成為黑馬，是無數(shù)中國企業(yè)的夢想。

那么，如何成為黑馬呢？

我致力于特勞特定位理論的實(shí)踐及運(yùn)用已有7個年頭了，故此就用自己比較熟悉的這一理論來闡述這一問題。

從哪里尋找機(jī)會？

機(jī)會在那里呢？在消費(fèi)者的頭腦里（心智）。

定位理論認(rèn)為:消費(fèi)者的大腦處理信息的能力是有限的，人的大腦自動將商品分類，每一類只記住一到兩個品牌，其余的都排斥過濾掉了。定位理論把這個稱為心智階梯。你可以這樣想象：在消費(fèi)者大腦中有許多小階梯，每一個階梯代表一個品類，而每個小階梯上最多站兩個人，這每個人就代表一個品牌。

從消費(fèi)者心智階梯這個角度，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成為黑馬的機(jī)會有兩類。

我們先說第一類。隨著生活水平的不斷提高，人們的需求越來越細(xì)，品類也會越來越多（定位理論稱之為分化定律）。這樣就提供了誕生黑馬的機(jī)會。以家用電器為例，改革開放初期，對中國大陸消費(fèi)者而言，只有收音機(jī)（紅燈牌）和電風(fēng)扇（鉆石牌和華生牌），而發(fā)展到今天，除這兩類外，家用電器品類擴(kuò)大到空調(diào)、冰箱、微波爐、電視機(jī)、電腦等幾十種。在家用電器品類擴(kuò)大的過程中，也造就了許多黑馬：空調(diào)品類誕生了格力、美的；冰箱誕生了海爾、新飛；彩電市場誕生長虹、TCL；微波爐誕生了格蘭仕；電腦誕生了聯(lián)想……甚至于小小的無繩電話也誕生了步步高。

除了行業(yè)分化，產(chǎn)生新品類為企業(yè)提供成為黑馬的機(jī)會外，在消費(fèi)者心智中，還有另外一類機(jī)會。這類機(jī)會是這個品類早已存在，但對于全國的消費(fèi)者而言，其頭腦里的階梯上沒有品牌占據(jù)。這種情況大多發(fā)生在傳統(tǒng)行業(yè)。

例如，“糊”作為一種傳統(tǒng)的中國食品，已存在幾千年了，但直至20世紀(jì)80年代，廣西南方食品公司憑借一條在當(dāng)時(shí)膾炙人口的“黑芝麻”廣告，才使其生產(chǎn)的“黑芝麻糊”進(jìn)入消費(fèi)者心智，占據(jù)了糊類的階梯。

食用油市場也存在類似情況。改革開放前，家家戶戶都是拎著個瓶子去糧油店買油，沒有什么品牌一說。金龍魚敢為天下先，率先推廣小包裝的食用調(diào)和油，如今，金龍魚已成為食用油第一品牌。

綜上所述，我們可以看出，對于要成為黑馬的中國企業(yè)，從消費(fèi)者角度，有兩個途徑不斷地為它們提供機(jī)會：

一種是新品類的不斷誕生，在消費(fèi)者頭腦中出現(xiàn)新的階梯；另一種原本就存在階梯，但無人占領(lǐng)，這種機(jī)會很多來自傳統(tǒng)行業(yè)。

解鈴還需系鈴人，既然機(jī)會存在于消費(fèi)者大腦的心智中，那么我們尋找這個機(jī)會也得從研究消費(fèi)者的心智階梯入手。

定位三角研究

定位三角，是研究人員探測消費(fèi)者心智的主要工具。研究人員通過基礎(chǔ)資料分析，市場調(diào)研/營銷渠道考察，與企業(yè)的深入溝通，綜合研究三方面的內(nèi)容:

三角定位的第一層含義:

消費(fèi)者：目標(biāo)群界定，需求、消費(fèi)心理、購買模式，產(chǎn)品認(rèn)知情況、購買影響因素，對各品牌認(rèn)知及評價(jià)（心目中的形象）。

競爭者：市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢（競爭環(huán)境），各品牌現(xiàn)狀及其優(yōu)勢、劣勢，品牌推廣及在消費(fèi)者心目中的形象、地位。

自身：產(chǎn)品、品牌、企業(yè)優(yōu)勢及劣勢，三者在消費(fèi)者心目中的形象、地位。

三角定位的第二層含義:

消費(fèi)者：符合他們的最大需求，富有價(jià)值，值得占據(jù)。

競爭者：沒有被占據(jù)，使我們有機(jī)會占據(jù)。

自身：真正適合自己，我們最有能力占據(jù)它。

心智定位方法

尋找到消費(fèi)者的心智空間后，再根據(jù)階梯的情況，選擇進(jìn)入消費(fèi)者心智的方式。

進(jìn)入心智建立定位的三種方法：

■搶先占位戰(zhàn)略

發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的（階梯）位置，并第一個全力去占據(jù)它。

■關(guān)聯(lián)強(qiáng)勢品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略

與階梯中的強(qiáng)勢品牌/產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，使消費(fèi)者在首選強(qiáng)勢品牌/產(chǎn)品的同時(shí)，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。

■攻擊強(qiáng)勢品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略

通過指出階梯中優(yōu)勢品牌的重大弱點(diǎn)（恰恰是自己優(yōu)點(diǎn)），來擠開對手，取代其位置。

定位流程

尋求消費(fèi)者的心智空間，要按以下步驟進(jìn)行。

至此，我們就可以找到消費(fèi)者的心智空間，找到成為黑馬的機(jī)會。

找到機(jī)會后，又如何去占據(jù)呢？

大家知道，發(fā)現(xiàn)心智空間，就找到了市場機(jī)會。要成為黑馬，還需要兩個重要的步驟：一個是把你的產(chǎn)品鋪到渠道中去，讓消費(fèi)者買得到；另一個是把你的產(chǎn)品（品牌）鋪到消費(fèi)者頭腦里，也就是用你的品牌去占據(jù)和填補(bǔ)消費(fèi)者空白的心智階梯，使他們產(chǎn)生這個品類需求時(shí)就想起你。

前一個問題，對于經(jīng)過20年市場競爭洗禮生存下來的企業(yè)而言，相信已輕車熟路、駕馭自如了。在這里，我就不再班門弄斧。我主要論述第二個問題──如何把產(chǎn)品（品牌）鋪到消費(fèi)者頭腦里。

如何鋪到消費(fèi)者頭腦中去呢？

或者說，怎樣才能讓你的品牌占據(jù)或填補(bǔ)消費(fèi)者的心智呢？答案并不復(fù)雜，這就是推廣，你要迅速展開大規(guī)模的推廣。如特勞特所言：“讓你的品牌以急風(fēng)暴雨般的方式迅速進(jìn)入人們的頭腦，去占據(jù)你發(fā)現(xiàn)的空白心智階梯?！?/p>

在推廣時(shí)，你要牢記作戰(zhàn)總原則：盡可能把最大數(shù)量的部隊(duì)放在最關(guān)鍵的戰(zhàn)役上。這條原則原本是著名的軍事思想家克勞塞維茨在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)爭論》中歸納的作戰(zhàn)總原則，這一原則同樣適用于商業(yè)競爭。在這里，決戰(zhàn)點(diǎn)就在你發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)者心智中的空白階梯，你要集中你所有的力量，傾其所能，把你的品牌打入消費(fèi)者頭腦中的這個階梯并占據(jù)它。

對于全國市場，如果你的產(chǎn)品屬于大眾消費(fèi)品，那中央電視臺顯然是一個威力最大也最昂貴的推廣武器，正如盧泰宏教授在《中國企業(yè)22條軍規(guī)》中指出的那樣：用權(quán)威型的媒體快速拉動短期銷售，實(shí)現(xiàn)突破。這是中國非常大的特色，跨國公司以及外國的所有媒體專家，一開始都不認(rèn)可這一基本事實(shí)。他們不相信在中央電視臺這一權(quán)威媒體投放廣告是一個正確的方式，因?yàn)檫@種方式顛覆了原有的媒體策略的很多規(guī)則。但是經(jīng)過多年實(shí)踐，中國市場已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。為什么？因?yàn)橹袊M(fèi)者受廣告的影響大于國外消費(fèi)者。

統(tǒng)一潤滑油憑直覺押寶

2002年，北京統(tǒng)一潤滑油總經(jīng)理李嘉根據(jù)大陸私人汽車保有量迅速提高的情況，結(jié)合自己出國考察私人汽車保有量高的發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者購買汽車潤滑油的習(xí)慣，憑直覺判斷大陸潤滑油市場將會由專業(yè)人士購買和使用的小眾產(chǎn)品，逐步轉(zhuǎn)向由普通人士購買和使用的大眾產(chǎn)品，基于這一判斷，他決定冒險(xiǎn)一試，斥資6000萬元在中央電視臺大規(guī)模投放廣告。

在投放廣告之前，我曾和李嘉有過一次咨詢交流。聽他介紹完情況后，我的看法是：如果他關(guān)于大陸潤滑油市場轉(zhuǎn)變的假設(shè)成立，那在中央電視臺投放廣告是正確的。

我支持他在中央電視臺投放廣告的理由很簡單：如果他做出的潤滑油市場轉(zhuǎn)變的假設(shè)成立（這個我沒有進(jìn)行專業(yè)調(diào)查論證，無法判斷），那消費(fèi)者的頭腦中就已經(jīng)建立了一個潤滑油的心智階梯，而且目前正空著。盡管BP、殼牌潤滑油進(jìn)入中國市場已經(jīng)很久了，但它們一直是在專業(yè)人群中推廣。

李嘉的直覺判斷對了，寶也就押對了。廣告投放下去后“一呼天下應(yīng)”，統(tǒng)一潤滑油迅速竄紅，銷量直線上升，成為業(yè)界一匹不折不扣的黑馬。

當(dāng)然，由于這一決策全部基于企業(yè)總裁的直覺，使得企業(yè)冒了很大風(fēng)險(xiǎn)。這是我所不贊同的。對于品牌戰(zhàn)略這樣的重大決策，我主張采取企業(yè)總裁直覺加專業(yè)論證的方式，以此提高企業(yè)決策的正確性，力求最大程度地降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

紅色王老吉從局部走向全國

這里還有一種情況，就是在消費(fèi)者頭腦中找到了一個適合你品牌占據(jù)的空白心智階梯，但財(cái)力有限，你又該怎么辦？那你就只能從局部入手，滾動發(fā)展。

我們再來看一個例子。在2002 年以前，紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉）一直活得不錯，銷售額連續(xù)6年維持在 1 億多元。但企業(yè)并不滿足，矢志逐鹿中原，進(jìn)軍全國市場。2003年年初，該企業(yè)委托我們?yōu)榧t色王老吉制定品牌戰(zhàn)略，在確立了“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位后，企業(yè)決定以此進(jìn)行全面推廣。

但當(dāng)時(shí)企業(yè)用于紅色王老吉全年推廣的總預(yù)算僅為1000萬元，這是根據(jù)2002年的實(shí)際銷量劃撥的。企業(yè)決定把這筆費(fèi)用全部用于深圳、廣州和浙南三個區(qū)域，從而保證在這一區(qū)域打足打透。

隨著定位廣告的第一輪投放，紅色王老吉的銷量迅速上升，這給了企業(yè)極大的信心，于是不斷追加推廣費(fèi)用，滾動發(fā)展。到2003年年底，廣告投放累計(jì)超過4000萬元，年銷售額突破6億元。到了2004年，企業(yè)已經(jīng)具備了一定的實(shí)力，于是把上一年獲得的利潤繼續(xù)投入，斥資6000萬元購買2004年中央電視臺廣告時(shí)段，推廣范圍擴(kuò)大至全國，在全國范圍內(nèi)掀起一股“怕上火，喝王老吉”的狂潮，成為2003年飲料界的一匹黑馬。

行業(yè)領(lǐng)先者的剿殺

但是，事情都是一分為二的，有利就有弊。局部突破、滾動發(fā)展的這種方式可能會打草驚蛇：因?yàn)槟愕木植啃袆?，驚動了行業(yè)領(lǐng)先者，使領(lǐng)先者搶先采取相應(yīng)的措施，在你還在某個地區(qū)發(fā)展時(shí)就對你進(jìn)行封殺圍剿。

如果領(lǐng)先者非常遲鈍，沒有注意你的局部活動，那祝賀你，你就可以從容發(fā)展，逐步在全國范圍內(nèi)推廣你的品牌，獲得巨大成功。但取得成功前，你得默默祈禱，希望競爭對手沒有注意到你的行為。

江中藥業(yè)是一家以生產(chǎn)OTC為主業(yè)的上市公司，早在20世紀(jì)80年代，就在全國范圍內(nèi)打響了兩個品牌，一個是江中草珊瑚含片，另一個是江中健胃消食片。其中江中草珊瑚含片年銷售額達(dá)到了3億元，這在當(dāng)時(shí)是一個了不起的數(shù)字。一時(shí)間，口喉藥市場無人能望其項(xiàng)背。

草珊瑚含片爆炸性的增長，吸引了眾多競爭者的加入。這其中，有一家位于廣西柳州的小規(guī)模糖果廠，生產(chǎn)出一種薄荷口味的潤喉糖，開始在四川省成都市推廣，并慢慢擴(kuò)大銷售范圍，年銷量逐步增長。

當(dāng)時(shí)，江中藥業(yè)四川辦事處發(fā)現(xiàn)了這一情況并報(bào)告給了總部?？赡苁怯捎诓萆汉魈晒α耍兴帢I(yè)總部忽略了這一情況，沒有給予任何反擊，任其自由發(fā)展。

后面的事態(tài)發(fā)展讀者都知道了，這個小糖果廠推出的潤喉糖就是如今家喻戶曉的金嗓子喉寶，如今它已是這領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，而江中草珊瑚則退居到第三位。

值得慶幸的是，江中藥業(yè)痛定思痛，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡利弊，最終決定將資源聚焦于江中健胃消食片上，并接受了我們?yōu)槠渲贫ǖ摹叭粘Ｖ盟幍谝黄放啤钡亩ㄎ?，充分運(yùn)用中央電視臺和衛(wèi)星電視，大力開拓助消化用藥市場，經(jīng)過數(shù)年耕耘，到了2003年，江中健胃消食片全年的銷售額已近7億元。

無獨(dú)有偶，歷史又上演了極其相似的一幕。2004年，山東一家藥廠涉足助消化用藥市場，推出了XX牌小兒消食片，開始在山東、安徽等局部地區(qū)推廣，廣告訴求為“孩子不吃飯，兒童要用小兒消食片”，意欲細(xì)分江中健胃消食片市場。

臥榻之側(cè)，豈容他人酣睡。這一次，江中藥業(yè)吸取了草珊瑚的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。當(dāng)監(jiān)測系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)這一情況后，企業(yè)迅速制定并實(shí)施了反擊方案。首先，在該藥廠的山東大本營以及小兒消食片已上市的地區(qū)進(jìn)行了大規(guī)模、長時(shí)間的江中健胃消食片的“買贈”活動，打壓其銷量。與此同時(shí)，在這幾個省、市加大江中健胃消食片的推廣力度，其中電視廣告的投放量增加了3倍，另外加緊新產(chǎn)品研發(fā)。不到半年，兒童裝江中健胃消食片全力推出，廣告密集投放。在江中藥業(yè)的重?fù)糁?，XX牌小兒消食片被壓迫得喘不過氣來，很快就夭折了。

謹(jǐn)防成為“假黑馬”

“假黑馬”的特征很明顯:銷售曲線直上直下，銷量大起大落，企業(yè)上升的速度很快，死得也很快。這種“假黑馬”大致分為以下幾類。

第一種類型：錯把時(shí)尚當(dāng)趨勢。

有一類商品，它本身的價(jià)值就是通過形式的不斷變化來滿足消費(fèi)者追新求異的需要，其產(chǎn)品形式在消費(fèi)者的頭腦中根本就不能成為一個品類。在國內(nèi)，最典型的產(chǎn)品就是“忽拉圈”。紅的時(shí)候風(fēng)靡全國，男女老少，幾乎人手一個，不到一年光景，消失得干干凈凈。去年紅極一時(shí)的干吃奶片也極有可能屬于這一類。

如果一個企業(yè)把寶押在這類產(chǎn)品上，其結(jié)果當(dāng)然是“上升得快，死得也快”。

第二種類型：“違規(guī)保健品操作法”。

之所以這樣稱呼，是因?yàn)檫@種操作模式在前幾年的保健品行業(yè)最為典型：利用國家《廣告法》的不完善，極力夸大產(chǎn)品的功效，用夸大其詞的廣告在全國狂轟亂炸，引誘消費(fèi)者試買。消費(fèi)者在上當(dāng)受騙后，當(dāng)然不再回頭。

企業(yè)采用這種方式去操作市場，“上升得快，死得也快”是其必然的下場。保暖內(nèi)衣市場全行業(yè)價(jià)格崩盤就是前車之鑒。

第三種類型：技術(shù)更新風(fēng)險(xiǎn)，新行業(yè)取代舊行業(yè)。

在科技含量較高的一些行業(yè)，如通訊、電腦等，由于技術(shù)升級速度快，量變到質(zhì)變，一旦技術(shù)出現(xiàn)重大突破，整個行業(yè)就有可能被顛覆。這時(shí)候，原行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。

例如，移動電話和掌上電腦的日益完善，導(dǎo)致商務(wù)通（掌上電子詞典）和傳呼機(jī)市場的急速萎縮——手機(jī)現(xiàn)在又便宜，儲存功能又多，誰還“手機(jī)，呼機(jī)，商務(wù)通，一個都不能少”呢？

第四種類型：機(jī)會主義。

這種操作手法，不能完全稱之為“假黑馬”，因?yàn)椴僮鞯煤?，就可能成為真正的黑馬，但風(fēng)險(xiǎn)很大，稍有不慎，活馬就會變成死馬。

機(jī)會主義現(xiàn)在仍然是許多中國企業(yè)采用的戰(zhàn)略手段。

由于市場的不成熟，目前在國內(nèi)一直存在著行業(yè)爆炸性增長的機(jī)會。如去年的汽車市場，前年的移動電話市場，大前年的液態(tài)奶市場，等等。因此，相當(dāng)多的中國企業(yè)，包括蒙牛、TCL等，都運(yùn)用機(jī)會戰(zhàn)略，迅速找到了盈利的捷徑，或者是找到了跨國公司無暇顧及的市場，從而取得了驕人的業(yè)績。

一個典型的例子是夏新。夏新從1997年開始做錄像機(jī)，到1998年時(shí)是微利，后來轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是VCD市場很快就垮掉了，因此夏新在2000年虧損1.7億元，成為ST。第二次快要死掉的時(shí)候，從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)制造牌照中，它是最后一家拿到的，趕上了最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身的一個亮點(diǎn)。目前手機(jī)市場增長放緩，一下子又把夏新擺上了生死十字路口。

既然是弄潮兒，要自始至終立于潮頭不倒，顯然需要非一般的平衡技巧。大起大落就是選擇機(jī)會戰(zhàn)略的企業(yè)無法避免的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)在行業(yè)高速增長時(shí)固然可以賺得盆滿缽滿，但高速增長一旦放緩，企業(yè)就要為行業(yè)在高速增長期時(shí)所構(gòu)建的龐大營運(yùn)體系買單。此時(shí)，就絕非是揮刀斷袖那么簡單了。

對于這一問題，管理大師德魯克先生（Peter F·Drucker）在其經(jīng)典著作《管理實(shí)踐》中早已給了明確的答案：

管理人員必須始終既考慮當(dāng)前又考慮長遠(yuǎn)的未來。如果眼前的利益是以危害公司的長期的盈利能力，或許甚至是公司的生存為代價(jià)而取得的話，那么，管理的問題就沒有得到解決。如果一項(xiàng)管理決策為了宏偉的未來而使這一年遭受風(fēng)險(xiǎn)，那么這項(xiàng)管理決策便是一項(xiàng)不負(fù)責(zé)的管理決策。人們經(jīng)?？吹竭@樣的例子。管理人員在他們管理公司期間，創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟(jì)成就，但是在他們身后，除留下一個已經(jīng)耗盡并且迅速萎縮的空殼子外，別無所留。這種例子是使當(dāng)前和未來失衡的不負(fù)責(zé)任的管理行為的一個例子。眼前的“經(jīng)濟(jì)成就”實(shí)質(zhì)上是虛的，是通過付出資本而取得的。在任何一種這樣的情況中，只要當(dāng)前和未來兩者沒有都得到滿足，只要它們的要求沒有取得協(xié)調(diào)，或者至少沒有得到平衡，資本，即創(chuàng)造財(cái)富的資源就處在危險(xiǎn)之中，就會受到損害或遭到破壞。

如何從黑馬變?yōu)榘遵R？

當(dāng)你經(jīng)過千辛萬苦，從眾多企業(yè)中脫穎而出，成為了行業(yè)領(lǐng)先者，但你先別忙著慶賀。還有更重要的事情等著你做：持續(xù)推廣，把你所賺得的利潤的一大部分用來鞏固你的市場領(lǐng)先地位，保衛(wèi)你的成果，使你成為行業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者——由黑馬變成白馬。

你要做的是：

繼續(xù)你的品牌推廣，鞏固你在消費(fèi)者頭腦中的位置。

擴(kuò)大品類宣傳，吸引更多的消費(fèi)者來用你生產(chǎn)的這類產(chǎn)品。

一旦這個市場變得足夠大了，在消費(fèi)者頭腦中就有可能誕生出新的階梯，這時(shí)候你要勇于自我進(jìn)攻，像江中健胃消食片那樣，細(xì)分自己的市場。

最終，歷經(jīng)九九八十一磨難，終成正果，祝賀你，你由黑馬變成了一匹強(qiáng)悍的白馬，成為了該行業(yè)人人敬畏的霸主，你就可以安心地享受你的勝利果實(shí)了。

問：800磅重的大猩猩睡在哪里？

答：它愛睡在哪里就睡在哪里！

(本文作者為特勞特(Trout＆Partners)伙伴公司──成美(廣州)營銷顧問公司總經(jīng)理)