“上個世紀六七十年代家里有輛鳳凰或者永久自行車，就像現(xiàn)在有部寶馬或奔馳?！?月17日中央電視臺“品牌中國”欄目在上海召開論壇時，一些企業(yè)家談到已有47年歷史的鳳凰品牌時，由衷地做出如此類比。

但是，面對往日光榮，鳳凰領(lǐng)導人感受到的壓力自不待言。就在半年前，上海市政府相關(guān)部門嚴令從2005年年底起，全市40萬輛燃油助動車必須改造為燃氣助動車，這對兩年前已涉足助動車業(yè)務的鳳凰無疑是一個商機，不在蛋糕本身的大小，而是借此“改造”機會可以把品牌順勢延伸。然而，它們最終輸給了老對手永久，失去了這單業(yè)務。永久在2001年被民營企業(yè)中路集團收購，而鳳凰雖然于1992年與臺灣巨大公司合資建廠，但雙方僅僅是在制造環(huán)節(jié)上整合資源而已，鳳凰要“涅槃”仍得靠自身。

1987年大學畢業(yè)就進入上海鳳凰自行車公司，現(xiàn)在擔任營銷副總經(jīng)理的吳愛明女士顯然是個不錯的采訪對象，談起鳳凰，她可謂是如數(shù)家珍。

鳳凰落地

從1958年建廠到發(fā)展的頂峰，鳳凰的“盛世繁華”終止于1995年。這一年，鳳凰自行車產(chǎn)銷538萬輛，約占當年全國總產(chǎn)量的1/8。但是鳳凰人絕對想不到，這個高潮休止符，居然一出現(xiàn)，就再也沒有給他們回到巔峰的機會。直到2004年，鳳凰自行車的年產(chǎn)量不過460萬輛，年營業(yè)額20億元出頭。

從出口數(shù)字也可以進一步感受到鳳凰人的心理落差。上個世紀90年代初，中國出口的自行車1/3為鳳凰。但是到了2003年，全國出口自行車5043.8萬輛（總產(chǎn)量7852萬輛），鳳凰出口287萬輛（總產(chǎn)量373萬輛），不到1/20。

從高飛到落地，如果說鳳凰在1996～1998年的低迷是整個行業(yè)的大氣候所致，那么自1999年起，當全國自行車的產(chǎn)量以每年1000萬輛的速度擴張時，鳳凰也沒能跟上行業(yè)復興的腳步，這只能歸咎于其自身。但吳愛明顯然無意檢討這種“不幸”的落伍，對鳳凰人來說，鳳凰品牌雖然在一些年輕消費者心目中呈老化態(tài)勢，但是畢竟一批中堅消費者還沒有淡忘鳳凰，他們在青少年時期對鳳凰自行車留下的良好記憶，完全有可能傳輸給自己的下一代，關(guān)鍵在于鳳凰能不能增加對消費者的觸點，激活他們“彌留”于心中的情感。甚至可以說，是鳳凰要通過調(diào)整營銷策略，與消費者的“遺忘”速度進行一場刻不容緩而又持久的戰(zhàn)爭。

吳愛明說，20世紀90年代初，他們曾經(jīng)請市場調(diào)研公司做過調(diào)研，自己也做了不少調(diào)研，但對把握新一代消費者的無力感曾讓他們感到迷茫。但是痛定思痛，他們下決心清算自身的不足，于是，以鳳凰為主品牌，根據(jù)細分市場整合資源的新品牌戰(zhàn)略由此展開。

鳳凰涅

鳳凰陷入低谷時，從來都沒有放棄走出低谷的努力。從上個世紀90年代起，他們多方嘗試，做了不少主動走向終端消費者的努力，盡管成敗不一，但鳳凰回升的勢頭已經(jīng)讓一些預言其“病入膏肓、回天乏術(shù)”的專家學者自覺輕率。

■主副品牌制，相互依托

吳愛明說，鳳凰雖然讓部分年輕消費者覺得老，覺得是媽媽級產(chǎn)品，與自己有代溝，但畢竟它是個全國知名的老品牌，老、中、青都有忠實消費者，更何況它一直是自行車行業(yè)走出國門掙外幣的“主力選手”，所以以鳳凰為主品牌實施品牌延伸策略是鳳凰的必然之路。

為了重塑形象，20世紀90年代中后期，鳳凰曾與智威湯遜公司合作，推出了一些經(jīng)典宣傳片。其中，對鳳凰品牌的訴求是：“鳳凰是你一生的好伙伴?！碑嬅鎻镍P凰童車開始演繹，到學生時代騎的鳳凰輕便車，再到婚禮時新郎新娘并排而騎的鳳凰自行車。吳愛明特別指出，現(xiàn)在農(nóng)村組織自行車隊迎親的現(xiàn)象非常多。而鳳凰本身就是吉祥鳥，特別契合中國人的祈福心理。到年老時，消費者騎著鳳凰自行車悠然穿行在日新月異的城市里，也會讓人對人生產(chǎn)生很多的珍惜和留戀。

對年輕消費者而言，鳳凰開發(fā)了一個“鳳凰·飛鳥”副品牌，從車的色彩、款式、速度調(diào)控，都下了很多工夫。吳愛明介紹說，這些車的創(chuàng)意很多來自于16～25歲的年輕人。他們喜歡什么，什么功能沒有開發(fā)出來，要做什么改進，心理價位是多少，都經(jīng)過了嚴密的市場調(diào)研。甚至，為了開發(fā)出更好的產(chǎn)品，鳳凰與上海交通大學等聯(lián)合研發(fā)新車型，在寒暑假與各大學聯(lián)合開展一些年輕人樂于參與的活動，推廣“鳳凰·飛鳥”自行車。

而“鳳凰·飛鳥”的訴求則不再打“親情”牌。年輕人看重的是無拘無束、自由奔放、不怕競爭、敢于挑戰(zhàn)，因此“鳳凰·飛鳥”不斷通過廣播電臺的音樂頻道，或者是年輕人愛看的書報雜志，告訴他們“讓你找到飛的感覺，想飛就飛”。

為了適應渠道，尤其是KA橫空出世的新形勢，鳳凰選定了易初蓮花、大運發(fā)等13家大型連鎖超市的100多家門店，定制推出“鳳凰·菲尼仕”品牌。針對人們逛超市尋求休閑的心理，這一品牌的訴求就變?yōu)椤耙宦泛眯那椤?。吳愛明告訴記者，鳳凰目前正在跟家樂福洽談合作事宜，如果對方提出要求，鳳凰可以考慮推出新的品牌。這樣，加上對鳳凰傳統(tǒng)車型的改良產(chǎn)品和新推出的副品牌產(chǎn)品，鳳凰的新產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了主要地位。

但是，實施這種主副品牌制不會讓本來就稀薄的傳播資源僧多粥少嗎？智威湯遜精心創(chuàng)意拍攝的鳳凰廣告片在1998年、1999年曾一度在央視露臉，然而“在央視投廣告確實是一條不歸路”，鳳凰最終選擇了從央視撤出?，F(xiàn)在，鳳凰更注重傳播的有效性，譬如以公關(guān)活動代替廣告，以緊貼渠道的宣傳推廣取代高空轟炸。“鳳凰不是新創(chuàng)品牌，不必靠高空廣告迅速聚積人氣，混個臉熟。鳳凰的任務是把消費者頭腦中棄置一段時間不用的線頭找到，牽出來，所以，就要到最靠近消費者呼吸的地方去和他們打招呼?！?/p>

■擴大產(chǎn)能，但不盲目沖量，把握定價藝術(shù)

從1985年開始的“聯(lián)營”一直被人們認為是鳳凰自毀長城的最大敗筆。當時，鳳凰將全國十幾個城市的自行車生產(chǎn)商組合成聯(lián)營公司，由鳳凰提供技術(shù)，全部生產(chǎn)鳳凰自行車，鳳凰向聯(lián)營公司收取品牌授權(quán)費。結(jié)果，短期內(nèi)鳳凰自行車在市場上的覆蓋率迅速超越了主要對手，鳳凰品牌的影響力也得以快速滲透。但蘿卜快了不洗泥，這種欠缺規(guī)范約束的松散聯(lián)盟很快就暴露出了弊端：良莠不齊，為了各自的利益相互竄貨，攻擊對方，甚至壓低價格克“敵”制敵。結(jié)果是，無論是鳳凰門下的哪一間工廠出了毛病，都是鳳凰埋單。為此，鳳凰搭進去了差不多10年時間。

現(xiàn)在的鳳凰不再盲目沖量。1992年，鳳凰與臺灣巨大公司合資，雙方各占45%的股份；當?shù)卣缘貎r入股，占10%的股份。合資公司取名巨鳳，完全獨立運作，在內(nèi)地也銷售一部分巨鳳牌自行車，但主要定位是產(chǎn)品制造，為巨大旗下的捷安特做貼牌生產(chǎn)。捷安特這品牌的自行車出口國外的賣價約為150美元，是鳳凰自行車出口價的3倍多，美國人甚至以為捷安特就是美國貨——這是吳愛明感嘆要從捷安特學習營銷策略的最大理由。當然，因為定位的關(guān)系，如果鳳凰這邊的產(chǎn)能出現(xiàn)缺口，巨鳳也必須履約為鳳凰生產(chǎn)?，F(xiàn)在，由鳳凰下的這種生產(chǎn)訂單，數(shù)字每年都在增加。

“在傳統(tǒng)的鳳凰自行車車型上，我們的定價肯定是同行中的中高檔價格定位，因為附加值擺在那里，鳳凰的歷史、信譽、品質(zhì)保證，可以讓那些理性消費者放心，尤其是做父母的，誰會買哪些雜牌自行車給自己的兒女騎，摔壞了怎么辦？只要我們同那些對我們的品牌懷有情感記憶的消費者聯(lián)系不中斷，或者雖然中斷了但可以復蘇，我們同競品相比，就會有比較優(yōu)勢?！眳菒勖骱茏孕诺卣f。

“鳳凰·飛鳥”的定價卻在同檔次產(chǎn)品中巧取中游。吳愛明說，不同年齡的消費者對價格的敏感是不同的。學生是比較純粹的消費者，活潑好動，精力旺盛，自行車常常成為他們表現(xiàn)個性、釋放自我的工具。那些忘性大、愛丟三拉四的學生在丟掉了自行車后不得不央求父母買新車，因此，從某種角度上來說，對于學生，自行車變成了易耗品。“怎么讓父母既不太心痛荷包，又要讓他們信得過自行車對自己子女的安全保障，中游定價恐怕是最合適的，尤其是對鳳凰的副品牌產(chǎn)品來說?！?/p>

“誰對消費者心理研究得多，誰就有可能給他們提供最恰如其分的產(chǎn)品和服務。因此，你問鳳凰最大的對手是誰，我只能說還是我們自己。同樣的錯誤，不能交第二次學費。我們現(xiàn)在的策略是寧可慢一點，看得清楚一點，也不做拔苗助長的事?！眳菒勖髟俅螐娬{(diào)。

■堤內(nèi)損失堤外補，加大產(chǎn)品出口力度

盡管出口業(yè)務在同行中的地位急劇下降，但鳳凰目前最得意的仍然是其出口業(yè)務。到2003年，鳳凰出口的自行車占到了總銷量的75.5%。吳愛明說，出口業(yè)務的利潤貢獻差不多也是這樣一個比例。

鳳凰主要出口到非洲、東南亞等發(fā)展中國家。當然，這也是一個歷史時代的饋贈，在上個世紀六七十年代，中國的名優(yōu)產(chǎn)品總是跟著中國政府的外交路線走。對于鳳凰來說，起碼到目前為止，它守住了這一市場。黑人孩子騎著鳳凰自行車在塵土飛揚的馬路上看到中國人時，總會得意地飆起車技，大聲喊：“China bike！China bike！”吳愛明描述這一幕時特別指出，在非洲，反倒是傳統(tǒng)載重型鳳凰自行車最好銷。

20世紀90年代中后期，鳳凰與美國最大的自行車制造商之一的哈飛公司建立了合作關(guān)系，為哈飛公司作OEM。吳愛明分析說，美國是個商品排外意識非常強的國家，如果鳳凰自行車想要在美國自建營銷網(wǎng)絡(luò)，自己傳播品牌，成功率肯定不會高。因此，“借船出?！币彩且环N必要的妥協(xié)策略。吳愛明沒有透露鳳凰OEM產(chǎn)品在哈飛公司產(chǎn)品中的比例，但她告訴記者，因為鳳凰的過硬品質(zhì)以及中國國家經(jīng)濟地位的提升，美國自行車行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士都知道中國的鳳凰自行車是值得信賴的。目前，國外另外幾家大的自行車制造商和經(jīng)銷商正在與鳳凰洽談合作，當然，一旦合作成功，所使用的品牌仍然不是鳳凰。

但這種委曲求全、放棄自主品牌的模式到了2004年有了新的轉(zhuǎn)機。在自行車人均擁有率最高、號稱自行車王國的荷蘭，鳳凰開辦了一個配件組裝廠，把在中國生產(chǎn)的自行車零配件運到荷蘭組裝后以鳳凰的品牌推向市場，試圖在發(fā)達國家的市場上強行打開一道縫隙。但是前景如何呢？吳愛明不愿詳談。她說，對于企業(yè)來說，永遠缺兩樣東西，一是資金，二是人才，鳳凰也不例外。

對于國內(nèi)、國外兩個市場都不肯放手的這家老牌自行車企業(yè)，其實對自己未來的走向比誰都在意。2001年，鳳凰甚至請麥肯錫為其做設(shè)計戰(zhàn)略。盡管吳愛明極力為麥肯錫的專業(yè)能力辯白，但鳳凰要從功能性品牌走向象征性品牌還有多遠的路要走，看來麥肯錫也沒有給出明確的答案。但是也不要因此輕視鳳凰自我變革的勇氣和能力，這從下面這一事實中可見：1998年時鳳凰有10000名員工，而現(xiàn)在只有1000多名，但業(yè)績卻在穩(wěn)步回升。