印度不僅擁有超過11億人口和320萬平方公里的國土面積，而且近年來社會安定，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場購買力逐年增強，商機凸現(xiàn)。以彩電銷售為例，2000年為500萬臺，2001年為555萬臺，2002年為630萬臺，2003年為750萬臺，2004年應(yīng)該在880萬臺以上。鑒于此，世界各地的企業(yè)家紛紛把印度市場作為全球僅次于中國大陸的第二大新興市場，進(jìn)行投入和經(jīng)營。目前，韓國的LG、SAMSUNG已經(jīng)在印度家電市場居于領(lǐng)導(dǎo)地位，2003年的市場份額分別為20%和15%。

借TCL兼并THOMSON彩電業(yè)務(wù)成立TTE之機，TCL海外事業(yè)本部于2003年12月成立印度項目組，隨即展開深入的考察和調(diào)研，不到半年時間，所有公司事務(wù)辦理完畢，印度市場開始快速啟動。

資源整合

■文化整合

文化整合是TCL跨國兼并能否成功的關(guān)鍵。針對中國文化、印度文化、法國文化、TCL文化和THOMSON文化的交匯和沖突，TCL確定了整合工作思路：首先重點做好溝通工作，然后以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向整合資源，謀求協(xié)同效應(yīng)。

TCL海外事業(yè)本部、多元化品牌部、產(chǎn)品發(fā)展中心和行政部的領(lǐng)導(dǎo)先后飛赴印度，與THOMSON印度員工進(jìn)行溝通，并對中方整合人員進(jìn)行工作指導(dǎo);了解和指導(dǎo)多品牌整合工作；指導(dǎo)研發(fā)整合工作；關(guān)懷慰問印度員工。針對印度員工工作效率低、時間觀念不強、不重承諾等問題，TCL印度公司積極倡導(dǎo)執(zhí)行力文化和學(xué)習(xí)文化，組織大家學(xué)習(xí)《致加西亞的信》，每月評選“羅文之星”并給予獎勵。人力資源部還組織了多場企業(yè)文化培訓(xùn)。許多印度員工觀念逐漸轉(zhuǎn)變，89名員工自發(fā)寫出學(xué)習(xí)感受和工作改善計劃。

中方員工還經(jīng)常與印度員工聊天，參加印度員工的婚禮，拉近雙方之間的距離，加深彼此之間的情感。特別值得一提的是，一位家住CHENNAI的售后服務(wù)工程師外出時不幸遇車禍身亡，中方員工及時去其家中安慰家屬、送去安葬費。得知死者有兩個小孩，分別為3歲、5歲，遇難員工家屬擔(dān)心孩子未來無錢上學(xué)，TCL印度公司馬上發(fā)出倡議，號召大家捐款為小孩設(shè)立教育基金。全體員工紛紛響應(yīng)，共捐款15萬印度盧比(1元人民幣兌換5.43元印度盧比)。此舉讓印度員工深受感動，他們看到了一個有情有義的管理團(tuán)隊，一批心地善良的中國人。

在充分溝通的基礎(chǔ)上，TCL印度公司及時頒布了幾個以正面激勵為主的獎勵制度，初步建立了“關(guān)注績效、注重結(jié)果”的公司文化，一掃THOMSON印度公司成立10年來每況愈下的頹廢士氣。印度員工看到了公司的未來，工作的積極性、主動性得到明顯改善。

■業(yè)務(wù)整合

良好的溝通工作給業(yè)務(wù)整合打下了良好的基礎(chǔ)。許多印度員工急公司所急，想公司所想，主動提出好的建議，使得公司的業(yè)務(wù)整合得以有效展開。例如，TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的財務(wù)體系資源，在1個月內(nèi)完成在印度全國17個分公司的工商注冊登記、稅務(wù)登記和賬戶開設(shè)工作；運用其采購物流體系，迅速完善本地物料的采購和產(chǎn)品倉儲運輸體系；利用其銷售渠道、客戶資源，迅速完成18個分公司的組建，進(jìn)行產(chǎn)品巡展，僅用1個多月時間就啟動了TCL品牌銷售業(yè)務(wù)。

在充分利用THOMSON印度公司人力資源的同時，TCL向銷售分公司、供應(yīng)鏈、財務(wù)、行政人事等部門派遣中方員工，與印度員工一道，在相互尊重、相互學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各自優(yōu)勢，取得了協(xié)同效應(yīng)，使得整合工作取得良好效果。例如，供應(yīng)鏈副主管馬少龍，1997年進(jìn)入TCL王牌彩電工作，擁有豐富的IE、采購、計劃工作經(jīng)驗，熟悉TCL運作模式；印度員工Mr.Pari在THOMSON工作多年，擁有豐富的印度本地采購、外發(fā)加工經(jīng)驗，兩人搭檔，優(yōu)勢互補，物料采購及加工業(yè)務(wù)因此而快速、順利地開展起來。負(fù)責(zé)AV業(yè)務(wù)的主管于闖，熟悉TCL的AV業(yè)務(wù)，與熟悉印度AV市場的Mr. Swaroop搭檔，使得AV業(yè)務(wù)快速啟動。

快速啟動業(yè)務(wù)

■快速啟動供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈體系擔(dān)負(fù)著為銷售一線輸送“彈藥”的重任。面對陌生的市場、法律環(huán)境和眾多復(fù)雜的環(huán)節(jié)，本著降低成本、節(jié)省時間的原則，海外事業(yè)本部營運總經(jīng)理周民康確立了務(wù)實的工作方向：“貼近市場，快速供應(yīng)，優(yōu)化成本?！痹赥CL印度公司供應(yīng)鏈主管彭康頌領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊卓有成效的工作下，TCL印度公司的第一個外發(fā)加工廠，位于印度西部主戰(zhàn)場馬哈拉斯特拉省的POLYGENTA工廠正式啟動。2004年5月底開始選拔THOMSON供應(yīng)鏈的優(yōu)秀人員參與供應(yīng)鏈組建工作，緊鑼密鼓地選擇報關(guān)公司、運輸公司、倉庫、加工廠，并派出相關(guān)人員。6月20日，第一批電子材料完成清關(guān)。6月28日，第一批彩電整機在POLYGENTA工廠順利入庫，及時供應(yīng)銷售一線。7月23日，位于印度南部的BPL工廠開始加工TCL品牌彩電。8月15日，位于印度中部的CLEARVISION工廠啟動。9月27日，位于印度北部的DIXON工廠開始合作。10月10日，位于印度北部的第二家工廠BIGESTO啟動。11月28日，位于印度東部的DIGITECH工廠出貨。至此，覆蓋印度全國的供應(yīng)鏈體系建立起來，基本滿足了營銷團(tuán)隊的需求。

■快速啟動銷售業(yè)務(wù)

銷售是TCL印度公司的龍頭工作，面對惡劣的市場環(huán)境，怎樣才能盡快切入市場、啟動業(yè)務(wù)？在深入市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，TCL印度公司果斷確定了營銷策略：

一是在渠道上，“農(nóng)村包圍城市”。由于LG、SAMSUNG在一二級市場處于主導(dǎo)地位，TCL印度公司決定避實就虛，主要選擇二三級市場作為近期目標(biāo)，從對手品牌影響力較弱的農(nóng)村市場切入，從C類和B類經(jīng)銷商著手，運用客戶關(guān)系營銷鎖定終端、擠占渠道，鞏固農(nóng)村市場，并擇機進(jìn)入和占領(lǐng)城市市場。

為避免與LG、SAMSUNG正面交鋒，同時增強自身的造血能力，TCL印度公司針對各地競爭格局的差異性，選擇當(dāng)?shù)刂饕偁幤放?，分化、瓦解其銷售渠道，搶占市場份額。例如PUNE分公司負(fù)責(zé)人李傳燦，通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)本地品牌ONIDA的市場份額急劇下降，于是迅速接近其分銷商，分化、瓦解其營銷渠道，蠶食其市場份額，取得了較好的銷售業(yè)績。2004年10月一個月就回款1320萬印度盧比，實現(xiàn)銷量1507臺。

二是開發(fā)新產(chǎn)品與強力銷售并舉。由于印度市場對彩電音頻輸出功率要求高，TCL現(xiàn)有主流產(chǎn)品無法滿足此需求。因此，TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研發(fā)所開發(fā)的M28I和EM100兩個機芯生產(chǎn)彩電，另一方面，立項開發(fā)兩款音響電視模具，開發(fā)新產(chǎn)品，以確保2005年TCL產(chǎn)品的競爭力；同時，TCL印度公司抓住純平機市場銷售上升的趨勢，主推純平機，以回避TCL產(chǎn)品輸出功率低的弱勢。

三是利用價格武器進(jìn)行戰(zhàn)略出擊。在產(chǎn)品定價方面，TCL印度公司分別選擇21英寸、29英寸、純平電視機各一款作為攻擊機型，借助報紙、海報等媒介進(jìn)行適度宣傳，一方面進(jìn)行市場造勢，吸引目標(biāo)受眾眼球；另一方面刺激客戶提貨，搶占客戶資源。

四是進(jìn)行感性宣傳，挽回市場信心。針對當(dāng)年TCL和Baron合作破裂一事在客戶中造成的負(fù)面影響和歷史遺留問題，以及經(jīng)銷商對TCL產(chǎn)品信心不足的狀況，在市場部的有效組織下，2004年7月至8月，TCL印度公司在印度全國18個業(yè)務(wù)區(qū)巡回召開產(chǎn)品發(fā)布及客戶懇談會，全國各地共有3500個客戶應(yīng)邀參加了會議，各地新聞媒體也報道了TCL的活動盛況。7月下旬首次推出了TCL品牌平面廣告。11月14日至27日，印度首都新德里召開印度第24屆國際貿(mào)易博覽會（IITF），TCL印度公司攜TCL全線產(chǎn)品參加了此次貿(mào)易博覽會。

■建立穩(wěn)健的財務(wù)管理體系

針對公司的現(xiàn)狀，TCL印度公司采取了一系列措施來建立穩(wěn)健和健全的財務(wù)管理體系，以控制經(jīng)營風(fēng)險。

選擇外發(fā)加工廠時，要求其必須提供足額的銀行擔(dān)保，以此確保貨物的安全。

銷售產(chǎn)品時，全部實行先收款、后發(fā)貨。此舉保證了應(yīng)收貨款為零，確保了資產(chǎn)安全，被業(yè)內(nèi)人士稱為奇跡。

TCL印度公司各地的分公司設(shè)立了專門的收款戶和費用付款戶，與銀行簽署協(xié)議，以確保貨款第二天就能劃回到總部的賬戶上。

TCL印度公司對分公司實行嚴(yán)格的預(yù)算管理和支付分項管理。

通過授權(quán)機制，TCL印度公司各地的分公司均由中方員工直接參與管理財務(wù)、物流、客戶關(guān)系，每月組織中方員工參加存貨盤點，以確保存貨賬實相符。

■建立以績效為導(dǎo)向的人力資源管理

一是建立市場快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。TCL印度公司管理團(tuán)隊針對THOMOSH印度公司管理層次復(fù)雜、部門溝通不暢等弊病，果斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu):調(diào)整部門職責(zé)，采取項目管理制，減少管理層次，以確保信息的快速流通、決策的及時性和準(zhǔn)確性。例如，將原來從總經(jīng)理到業(yè)務(wù)員之間的八個層次降低到三個層次，采取項目管理制來保證部門之間的順利溝通，等等。

二是建立以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系。為了打破原來THOMSON公司低效率、士氣低落的現(xiàn)狀，通過重構(gòu)工資體系和激勵體系，建立五層次（員工月度考核、管理人員季度考核、年度綜合考核、研發(fā)項目考核和新員工轉(zhuǎn)正考核）績效評估體系，同時采取了個人發(fā)展計劃、月度之星評選等措施，將員工的個人收入與公司績效和個人績效緊密相連，建立員工與公司之間長期的互信、互贏關(guān)系，大大降低了員工流失率，提高了員工的工作效率和工作熱情。

■不斷優(yōu)化成本

協(xié)調(diào)各個部門，重點突破，在TCL印度公司建立起成本意識，降低了管理費用和行政費用。

一是最大限度地降低運營費用。通過對運營費用的分析，TCL印度公司認(rèn)識到，公司要發(fā)展，變動性的運營費用，比如差旅費，不但不能減少，反而要增加；但運營費中的固定費用，與業(yè)務(wù)增量沒有必然關(guān)系的，就必須大刀闊斧地削減。通過調(diào)整用車計劃，關(guān)閉辦公樓、倉庫，減少不必要的外服費用等，TCL印度公司共降低費用216萬元人民幣，整體降低營運費用40%。

二是戒除奢侈之風(fēng)。THOMSON印度公司盡管資不抵債，虧損嚴(yán)重，但部分高層管理人員奢侈之風(fēng)不減，對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了負(fù)面影響。中方員工以身示范，帶頭節(jié)約。例如，TCL印度公司在孟買僅租了一套三室一廳的套房，2004年5月底至6月初，中方營銷人員集聚孟買，最多時這一套房里住了18個人。TCL印度公司在制度中規(guī)定，中方員工出差到有分公司的地方，不得住酒店，只能入住公司客房。

三是減少冗員。對于TCL印度公司總部平臺服務(wù)支持部門，人力資源部按部門、崗位認(rèn)真核實工作量，清除冗員，正式人員由重組前的325人，精簡至285人，減員40人，年降低人工成本133萬元人民幣；裁減臨時工37人，年節(jié)省費用40萬元人民幣。

四是降低供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本的控制在整個成本控制體系中，無疑具有決定性的意義。在用SKD方式快速拉通供應(yīng)鏈的同時，TCL印度公司供應(yīng)鏈副主管馬少龍及時落實本地機芯板加工廠，并成功在2004年10月完成SKD到CKD的轉(zhuǎn)換，此舉節(jié)省關(guān)稅7%，每個機芯平均降低了15元人民幣。TCL印度公司通過本土化采購，合理利用印度稅法，不斷降低成本。以發(fā)泡膠為例，在Maharastra邦通過Polygenta加工，可享受7.9%的稅務(wù)減免，平均下來，每套可節(jié)省海運費和進(jìn)口關(guān)稅23元人民幣。

(本文作者為TCL印度公司總裁助理）