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        TCL營銷印度

        2005-12-29 00:00:00易劍平
        新營銷 2005年6期

        印度不僅擁有超過11億人口和320萬平方公里的國土面積,而且近年來社會安定,經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,市場購買力逐年增強,商機凸現(xiàn)。以彩電銷售為例,2000年為500萬臺,2001年為555萬臺,2002年為630萬臺,2003年為750萬臺,2004年應(yīng)該在880萬臺以上。鑒于此,世界各地的企業(yè)家紛紛把印度市場作為全球僅次于中國大陸的第二大新興市場,進(jìn)行投入和經(jīng)營。目前,韓國的LG、SAMSUNG已經(jīng)在印度家電市場居于領(lǐng)導(dǎo)地位,2003年的市場份額分別為20%和15%。

        借TCL兼并THOMSON彩電業(yè)務(wù)成立TTE之機,TCL海外事業(yè)本部于2003年12月成立印度項目組,隨即展開深入的考察和調(diào)研,不到半年時間,所有公司事務(wù)辦理完畢,印度市場開始快速啟動。

        資源整合

        ■文化整合

        文化整合是TCL跨國兼并能否成功的關(guān)鍵。針對中國文化、印度文化、法國文化、TCL文化和THOMSON文化的交匯和沖突,TCL確定了整合工作思路:首先重點做好溝通工作,然后以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向整合資源,謀求協(xié)同效應(yīng)。

        TCL海外事業(yè)本部、多元化品牌部、產(chǎn)品發(fā)展中心和行政部的領(lǐng)導(dǎo)先后飛赴印度,與THOMSON印度員工進(jìn)行溝通,并對中方整合人員進(jìn)行工作指導(dǎo);了解和指導(dǎo)多品牌整合工作;指導(dǎo)研發(fā)整合工作;關(guān)懷慰問印度員工。針對印度員工工作效率低、時間觀念不強、不重承諾等問題,TCL印度公司積極倡導(dǎo)執(zhí)行力文化和學(xué)習(xí)文化,組織大家學(xué)習(xí)《致加西亞的信》,每月評選“羅文之星”并給予獎勵。人力資源部還組織了多場企業(yè)文化培訓(xùn)。許多印度員工觀念逐漸轉(zhuǎn)變,89名員工自發(fā)寫出學(xué)習(xí)感受和工作改善計劃。

        中方員工還經(jīng)常與印度員工聊天,參加印度員工的婚禮,拉近雙方之間的距離,加深彼此之間的情感。特別值得一提的是,一位家住CHENNAI的售后服務(wù)工程師外出時不幸遇車禍身亡,中方員工及時去其家中安慰家屬、送去安葬費。得知死者有兩個小孩,分別為3歲、5歲,遇難員工家屬擔(dān)心孩子未來無錢上學(xué),TCL印度公司馬上發(fā)出倡議,號召大家捐款為小孩設(shè)立教育基金。全體員工紛紛響應(yīng),共捐款15萬印度盧比(1元人民幣兌換5.43元印度盧比)。此舉讓印度員工深受感動,他們看到了一個有情有義的管理團(tuán)隊,一批心地善良的中國人。

        在充分溝通的基礎(chǔ)上,TCL印度公司及時頒布了幾個以正面激勵為主的獎勵制度,初步建立了“關(guān)注績效、注重結(jié)果”的公司文化,一掃THOMSON印度公司成立10年來每況愈下的頹廢士氣。印度員工看到了公司的未來,工作的積極性、主動性得到明顯改善。

        ■業(yè)務(wù)整合

        良好的溝通工作給業(yè)務(wù)整合打下了良好的基礎(chǔ)。許多印度員工急公司所急,想公司所想,主動提出好的建議,使得公司的業(yè)務(wù)整合得以有效展開。例如,TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的財務(wù)體系資源,在1個月內(nèi)完成在印度全國17個分公司的工商注冊登記、稅務(wù)登記和賬戶開設(shè)工作;運用其采購物流體系,迅速完善本地物料的采購和產(chǎn)品倉儲運輸體系;利用其銷售渠道、客戶資源,迅速完成18個分公司的組建,進(jìn)行產(chǎn)品巡展,僅用1個多月時間就啟動了TCL品牌銷售業(yè)務(wù)。

        在充分利用THOMSON印度公司人力資源的同時,TCL向銷售分公司、供應(yīng)鏈、財務(wù)、行政人事等部門派遣中方員工,與印度員工一道,在相互尊重、相互學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,發(fā)揮各自優(yōu)勢,取得了協(xié)同效應(yīng),使得整合工作取得良好效果。例如,供應(yīng)鏈副主管馬少龍,1997年進(jìn)入TCL王牌彩電工作,擁有豐富的IE、采購、計劃工作經(jīng)驗,熟悉TCL運作模式;印度員工Mr.Pari在THOMSON工作多年,擁有豐富的印度本地采購、外發(fā)加工經(jīng)驗,兩人搭檔,優(yōu)勢互補,物料采購及加工業(yè)務(wù)因此而快速、順利地開展起來。負(fù)責(zé)AV業(yè)務(wù)的主管于闖,熟悉TCL的AV業(yè)務(wù),與熟悉印度AV市場的Mr. Swaroop搭檔,使得AV業(yè)務(wù)快速啟動。

        快速啟動業(yè)務(wù)

        ■快速啟動供應(yīng)鏈

        供應(yīng)鏈體系擔(dān)負(fù)著為銷售一線輸送“彈藥”的重任。面對陌生的市場、法律環(huán)境和眾多復(fù)雜的環(huán)節(jié),本著降低成本、節(jié)省時間的原則,海外事業(yè)本部營運總經(jīng)理周民康確立了務(wù)實的工作方向:“貼近市場,快速供應(yīng),優(yōu)化成本?!痹赥CL印度公司供應(yīng)鏈主管彭康頌領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊卓有成效的工作下,TCL印度公司的第一個外發(fā)加工廠,位于印度西部主戰(zhàn)場馬哈拉斯特拉省的POLYGENTA工廠正式啟動。2004年5月底開始選拔THOMSON供應(yīng)鏈的優(yōu)秀人員參與供應(yīng)鏈組建工作,緊鑼密鼓地選擇報關(guān)公司、運輸公司、倉庫、加工廠,并派出相關(guān)人員。6月20日,第一批電子材料完成清關(guān)。6月28日,第一批彩電整機在POLYGENTA工廠順利入庫,及時供應(yīng)銷售一線。7月23日,位于印度南部的BPL工廠開始加工TCL品牌彩電。8月15日,位于印度中部的CLEARVISION工廠啟動。9月27日,位于印度北部的DIXON工廠開始合作。10月10日,位于印度北部的第二家工廠BIGESTO啟動。11月28日,位于印度東部的DIGITECH工廠出貨。至此,覆蓋印度全國的供應(yīng)鏈體系建立起來,基本滿足了營銷團(tuán)隊的需求。

        ■快速啟動銷售業(yè)務(wù)

        銷售是TCL印度公司的龍頭工作,面對惡劣的市場環(huán)境,怎樣才能盡快切入市場、啟動業(yè)務(wù)?在深入市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,TCL印度公司果斷確定了營銷策略:

        一是在渠道上,“農(nóng)村包圍城市”。由于LG、SAMSUNG在一二級市場處于主導(dǎo)地位,TCL印度公司決定避實就虛,主要選擇二三級市場作為近期目標(biāo),從對手品牌影響力較弱的農(nóng)村市場切入,從C類和B類經(jīng)銷商著手,運用客戶關(guān)系營銷鎖定終端、擠占渠道,鞏固農(nóng)村市場,并擇機進(jìn)入和占領(lǐng)城市市場。

        為避免與LG、SAMSUNG正面交鋒,同時增強自身的造血能力,TCL印度公司針對各地競爭格局的差異性,選擇當(dāng)?shù)刂饕偁幤放?,分化、瓦解其銷售渠道,搶占市場份額。例如PUNE分公司負(fù)責(zé)人李傳燦,通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)本地品牌ONIDA的市場份額急劇下降,于是迅速接近其分銷商,分化、瓦解其營銷渠道,蠶食其市場份額,取得了較好的銷售業(yè)績。2004年10月一個月就回款1320萬印度盧比,實現(xiàn)銷量1507臺。

        二是開發(fā)新產(chǎn)品與強力銷售并舉。由于印度市場對彩電音頻輸出功率要求高,TCL現(xiàn)有主流產(chǎn)品無法滿足此需求。因此,TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研發(fā)所開發(fā)的M28I和EM100兩個機芯生產(chǎn)彩電,另一方面,立項開發(fā)兩款音響電視模具,開發(fā)新產(chǎn)品,以確保2005年TCL產(chǎn)品的競爭力;同時,TCL印度公司抓住純平機市場銷售上升的趨勢,主推純平機,以回避TCL產(chǎn)品輸出功率低的弱勢。

        三是利用價格武器進(jìn)行戰(zhàn)略出擊。在產(chǎn)品定價方面,TCL印度公司分別選擇21英寸、29英寸、純平電視機各一款作為攻擊機型,借助報紙、海報等媒介進(jìn)行適度宣傳,一方面進(jìn)行市場造勢,吸引目標(biāo)受眾眼球;另一方面刺激客戶提貨,搶占客戶資源。

        四是進(jìn)行感性宣傳,挽回市場信心。針對當(dāng)年TCL和Baron合作破裂一事在客戶中造成的負(fù)面影響和歷史遺留問題,以及經(jīng)銷商對TCL產(chǎn)品信心不足的狀況,在市場部的有效組織下,2004年7月至8月,TCL印度公司在印度全國18個業(yè)務(wù)區(qū)巡回召開產(chǎn)品發(fā)布及客戶懇談會,全國各地共有3500個客戶應(yīng)邀參加了會議,各地新聞媒體也報道了TCL的活動盛況。7月下旬首次推出了TCL品牌平面廣告。11月14日至27日,印度首都新德里召開印度第24屆國際貿(mào)易博覽會(IITF),TCL印度公司攜TCL全線產(chǎn)品參加了此次貿(mào)易博覽會。

        ■建立穩(wěn)健的財務(wù)管理體系

        針對公司的現(xiàn)狀,TCL印度公司采取了一系列措施來建立穩(wěn)健和健全的財務(wù)管理體系,以控制經(jīng)營風(fēng)險。

        選擇外發(fā)加工廠時,要求其必須提供足額的銀行擔(dān)保,以此確保貨物的安全。

        銷售產(chǎn)品時,全部實行先收款、后發(fā)貨。此舉保證了應(yīng)收貨款為零,確保了資產(chǎn)安全,被業(yè)內(nèi)人士稱為奇跡。

        TCL印度公司各地的分公司設(shè)立了專門的收款戶和費用付款戶,與銀行簽署協(xié)議,以確保貨款第二天就能劃回到總部的賬戶上。

        TCL印度公司對分公司實行嚴(yán)格的預(yù)算管理和支付分項管理。

        通過授權(quán)機制,TCL印度公司各地的分公司均由中方員工直接參與管理財務(wù)、物流、客戶關(guān)系,每月組織中方員工參加存貨盤點,以確保存貨賬實相符。

        ■建立以績效為導(dǎo)向的人力資源管理

        一是建立市場快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。TCL印度公司管理團(tuán)隊針對THOMOSH印度公司管理層次復(fù)雜、部門溝通不暢等弊病,果斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu):調(diào)整部門職責(zé),采取項目管理制,減少管理層次,以確保信息的快速流通、決策的及時性和準(zhǔn)確性。例如,將原來從總經(jīng)理到業(yè)務(wù)員之間的八個層次降低到三個層次,采取項目管理制來保證部門之間的順利溝通,等等。

        二是建立以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系。為了打破原來THOMSON公司低效率、士氣低落的現(xiàn)狀,通過重構(gòu)工資體系和激勵體系,建立五層次(員工月度考核、管理人員季度考核、年度綜合考核、研發(fā)項目考核和新員工轉(zhuǎn)正考核)績效評估體系,同時采取了個人發(fā)展計劃、月度之星評選等措施,將員工的個人收入與公司績效和個人績效緊密相連,建立員工與公司之間長期的互信、互贏關(guān)系,大大降低了員工流失率,提高了員工的工作效率和工作熱情。

        ■不斷優(yōu)化成本

        協(xié)調(diào)各個部門,重點突破,在TCL印度公司建立起成本意識,降低了管理費用和行政費用。

        一是最大限度地降低運營費用。通過對運營費用的分析,TCL印度公司認(rèn)識到,公司要發(fā)展,變動性的運營費用,比如差旅費,不但不能減少,反而要增加;但運營費中的固定費用,與業(yè)務(wù)增量沒有必然關(guān)系的,就必須大刀闊斧地削減。通過調(diào)整用車計劃,關(guān)閉辦公樓、倉庫,減少不必要的外服費用等,TCL印度公司共降低費用216萬元人民幣,整體降低營運費用40%。

        二是戒除奢侈之風(fēng)。THOMSON印度公司盡管資不抵債,虧損嚴(yán)重,但部分高層管理人員奢侈之風(fēng)不減,對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了負(fù)面影響。中方員工以身示范,帶頭節(jié)約。例如,TCL印度公司在孟買僅租了一套三室一廳的套房,2004年5月底至6月初,中方營銷人員集聚孟買,最多時這一套房里住了18個人。TCL印度公司在制度中規(guī)定,中方員工出差到有分公司的地方,不得住酒店,只能入住公司客房。

        三是減少冗員。對于TCL印度公司總部平臺服務(wù)支持部門,人力資源部按部門、崗位認(rèn)真核實工作量,清除冗員,正式人員由重組前的325人,精簡至285人,減員40人,年降低人工成本133萬元人民幣;裁減臨時工37人,年節(jié)省費用40萬元人民幣。

        四是降低供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本的控制在整個成本控制體系中,無疑具有決定性的意義。在用SKD方式快速拉通供應(yīng)鏈的同時,TCL印度公司供應(yīng)鏈副主管馬少龍及時落實本地機芯板加工廠,并成功在2004年10月完成SKD到CKD的轉(zhuǎn)換,此舉節(jié)省關(guān)稅7%,每個機芯平均降低了15元人民幣。TCL印度公司通過本土化采購,合理利用印度稅法,不斷降低成本。以發(fā)泡膠為例,在Maharastra邦通過Polygenta加工,可享受7.9%的稅務(wù)減免,平均下來,每套可節(jié)省海運費和進(jìn)口關(guān)稅23元人民幣。

        (本文作者為TCL印度公司總裁助理)

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