印度不僅擁有超過(guò)11億人口和320萬(wàn)平方公里的國(guó)土面積，而且近年來(lái)社會(huì)安定，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場(chǎng)購(gòu)買力逐年增強(qiáng)，商機(jī)凸現(xiàn)。以彩電銷售為例，2000年為500萬(wàn)臺(tái)，2001年為555萬(wàn)臺(tái)，2002年為630萬(wàn)臺(tái)，2003年為750萬(wàn)臺(tái)，2004年應(yīng)該在880萬(wàn)臺(tái)以上。鑒于此，世界各地的企業(yè)家紛紛把印度市場(chǎng)作為全球僅次于中國(guó)大陸的第二大新興市場(chǎng)，進(jìn)行投入和經(jīng)營(yíng)。目前，韓國(guó)的LG、SAMSUNG已經(jīng)在印度家電市場(chǎng)居于領(lǐng)導(dǎo)地位，2003年的市場(chǎng)份額分別為20%和15%。

借TCL兼并THOMSON彩電業(yè)務(wù)成立TTE之機(jī)，TCL海外事業(yè)本部于2003年12月成立印度項(xiàng)目組，隨即展開深入的考察和調(diào)研，不到半年時(shí)間，所有公司事務(wù)辦理完畢，印度市場(chǎng)開始快速啟動(dòng)。

資源整合

■文化整合

文化整合是TCL跨國(guó)兼并能否成功的關(guān)鍵。針對(duì)中國(guó)文化、印度文化、法國(guó)文化、TCL文化和THOMSON文化的交匯和沖突，TCL確定了整合工作思路：首先重點(diǎn)做好溝通工作，然后以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向整合資源，謀求協(xié)同效應(yīng)。

TCL海外事業(yè)本部、多元化品牌部、產(chǎn)品發(fā)展中心和行政部的領(lǐng)導(dǎo)先后飛赴印度，與THOMSON印度員工進(jìn)行溝通，并對(duì)中方整合人員進(jìn)行工作指導(dǎo);了解和指導(dǎo)多品牌整合工作；指導(dǎo)研發(fā)整合工作；關(guān)懷慰問(wèn)印度員工。針對(duì)印度員工工作效率低、時(shí)間觀念不強(qiáng)、不重承諾等問(wèn)題，TCL印度公司積極倡導(dǎo)執(zhí)行力文化和學(xué)習(xí)文化，組織大家學(xué)習(xí)《致加西亞的信》，每月評(píng)選“羅文之星”并給予獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源部還組織了多場(chǎng)企業(yè)文化培訓(xùn)。許多印度員工觀念逐漸轉(zhuǎn)變，89名員工自發(fā)寫出學(xué)習(xí)感受和工作改善計(jì)劃。

中方員工還經(jīng)常與印度員工聊天，參加印度員工的婚禮，拉近雙方之間的距離，加深彼此之間的情感。特別值得一提的是，一位家住CHENNAI的售后服務(wù)工程師外出時(shí)不幸遇車禍身亡，中方員工及時(shí)去其家中安慰家屬、送去安葬費(fèi)。得知死者有兩個(gè)小孩，分別為3歲、5歲，遇難員工家屬擔(dān)心孩子未來(lái)無(wú)錢上學(xué)，TCL印度公司馬上發(fā)出倡議，號(hào)召大家捐款為小孩設(shè)立教育基金。全體員工紛紛響應(yīng)，共捐款15萬(wàn)印度盧比(1元人民幣兌換5.43元印度盧比)。此舉讓印度員工深受感動(dòng)，他們看到了一個(gè)有情有義的管理團(tuán)隊(duì)，一批心地善良的中國(guó)人。

在充分溝通的基礎(chǔ)上，TCL印度公司及時(shí)頒布了幾個(gè)以正面激勵(lì)為主的獎(jiǎng)勵(lì)制度，初步建立了“關(guān)注績(jī)效、注重結(jié)果”的公司文化，一掃THOMSON印度公司成立10年來(lái)每況愈下的頹廢士氣。印度員工看到了公司的未來(lái)，工作的積極性、主動(dòng)性得到明顯改善。

■業(yè)務(wù)整合

良好的溝通工作給業(yè)務(wù)整合打下了良好的基礎(chǔ)。許多印度員工急公司所急，想公司所想，主動(dòng)提出好的建議，使得公司的業(yè)務(wù)整合得以有效展開。例如，TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的財(cái)務(wù)體系資源，在1個(gè)月內(nèi)完成在印度全國(guó)17個(gè)分公司的工商注冊(cè)登記、稅務(wù)登記和賬戶開設(shè)工作；運(yùn)用其采購(gòu)物流體系，迅速完善本地物料的采購(gòu)和產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸體系；利用其銷售渠道、客戶資源，迅速完成18個(gè)分公司的組建，進(jìn)行產(chǎn)品巡展，僅用1個(gè)多月時(shí)間就啟動(dòng)了TCL品牌銷售業(yè)務(wù)。

在充分利用THOMSON印度公司人力資源的同時(shí)，TCL向銷售分公司、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、行政人事等部門派遣中方員工，與印度員工一道，在相互尊重、相互學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，取得了協(xié)同效應(yīng)，使得整合工作取得良好效果。例如，供應(yīng)鏈副主管馬少龍，1997年進(jìn)入TCL王牌彩電工作，擁有豐富的IE、采購(gòu)、計(jì)劃工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉TCL運(yùn)作模式；印度員工Mr.Pari在THOMSON工作多年，擁有豐富的印度本地采購(gòu)、外發(fā)加工經(jīng)驗(yàn)，兩人搭檔，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，物料采購(gòu)及加工業(yè)務(wù)因此而快速、順利地開展起來(lái)。負(fù)責(zé)AV業(yè)務(wù)的主管于闖，熟悉TCL的AV業(yè)務(wù)，與熟悉印度AV市場(chǎng)的Mr. Swaroop搭檔，使得AV業(yè)務(wù)快速啟動(dòng)。

快速啟動(dòng)業(yè)務(wù)

■快速啟動(dòng)供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈體系擔(dān)負(fù)著為銷售一線輸送“彈藥”的重任。面對(duì)陌生的市場(chǎng)、法律環(huán)境和眾多復(fù)雜的環(huán)節(jié)，本著降低成本、節(jié)省時(shí)間的原則，海外事業(yè)本部營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理周民康確立了務(wù)實(shí)的工作方向：“貼近市場(chǎng)，快速供應(yīng)，優(yōu)化成本?！痹赥CL印度公司供應(yīng)鏈主管彭康頌領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)卓有成效的工作下，TCL印度公司的第一個(gè)外發(fā)加工廠，位于印度西部主戰(zhàn)場(chǎng)馬哈拉斯特拉省的POLYGENTA工廠正式啟動(dòng)。2004年5月底開始選拔THOMSON供應(yīng)鏈的優(yōu)秀人員參與供應(yīng)鏈組建工作，緊鑼密鼓地選擇報(bào)關(guān)公司、運(yùn)輸公司、倉(cāng)庫(kù)、加工廠，并派出相關(guān)人員。6月20日，第一批電子材料完成清關(guān)。6月28日，第一批彩電整機(jī)在POLYGENTA工廠順利入庫(kù)，及時(shí)供應(yīng)銷售一線。7月23日，位于印度南部的BPL工廠開始加工TCL品牌彩電。8月15日，位于印度中部的CLEARVISION工廠啟動(dòng)。9月27日，位于印度北部的DIXON工廠開始合作。10月10日，位于印度北部的第二家工廠BIGESTO啟動(dòng)。11月28日，位于印度東部的DIGITECH工廠出貨。至此，覆蓋印度全國(guó)的供應(yīng)鏈體系建立起來(lái)，基本滿足了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的需求。

■快速啟動(dòng)銷售業(yè)務(wù)

銷售是TCL印度公司的龍頭工作，面對(duì)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，怎樣才能盡快切入市場(chǎng)、啟動(dòng)業(yè)務(wù)？在深入市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，TCL印度公司果斷確定了營(yíng)銷策略：

一是在渠道上，“農(nóng)村包圍城市”。由于LG、SAMSUNG在一二級(jí)市場(chǎng)處于主導(dǎo)地位，TCL印度公司決定避實(shí)就虛，主要選擇二三級(jí)市場(chǎng)作為近期目標(biāo)，從對(duì)手品牌影響力較弱的農(nóng)村市場(chǎng)切入，從C類和B類經(jīng)銷商著手，運(yùn)用客戶關(guān)系營(yíng)銷鎖定終端、擠占渠道，鞏固農(nóng)村市場(chǎng)，并擇機(jī)進(jìn)入和占領(lǐng)城市市場(chǎng)。

為避免與LG、SAMSUNG正面交鋒，同時(shí)增強(qiáng)自身的造血能力，TCL印度公司針對(duì)各地競(jìng)爭(zhēng)格局的差異性，選擇當(dāng)?shù)刂饕?jìng)爭(zhēng)品牌，分化、瓦解其銷售渠道，搶占市場(chǎng)份額。例如PUNE分公司負(fù)責(zé)人李傳燦，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)本地品牌ONIDA的市場(chǎng)份額急劇下降，于是迅速接近其分銷商，分化、瓦解其營(yíng)銷渠道，蠶食其市場(chǎng)份額，取得了較好的銷售業(yè)績(jī)。2004年10月一個(gè)月就回款1320萬(wàn)印度盧比，實(shí)現(xiàn)銷量1507臺(tái)。

二是開發(fā)新產(chǎn)品與強(qiáng)力銷售并舉。由于印度市場(chǎng)對(duì)彩電音頻輸出功率要求高，TCL現(xiàn)有主流產(chǎn)品無(wú)法滿足此需求。因此，TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研發(fā)所開發(fā)的M28I和EM100兩個(gè)機(jī)芯生產(chǎn)彩電，另一方面，立項(xiàng)開發(fā)兩款音響電視模具，開發(fā)新產(chǎn)品，以確保2005年TCL產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，TCL印度公司抓住純平機(jī)市場(chǎng)銷售上升的趨勢(shì)，主推純平機(jī)，以回避TCL產(chǎn)品輸出功率低的弱勢(shì)。

三是利用價(jià)格武器進(jìn)行戰(zhàn)略出擊。在產(chǎn)品定價(jià)方面，TCL印度公司分別選擇21英寸、29英寸、純平電視機(jī)各一款作為攻擊機(jī)型，借助報(bào)紙、海報(bào)等媒介進(jìn)行適度宣傳，一方面進(jìn)行市場(chǎng)造勢(shì)，吸引目標(biāo)受眾眼球；另一方面刺激客戶提貨，搶占客戶資源。

四是進(jìn)行感性宣傳，挽回市場(chǎng)信心。針對(duì)當(dāng)年TCL和Baron合作破裂一事在客戶中造成的負(fù)面影響和歷史遺留問(wèn)題，以及經(jīng)銷商對(duì)TCL產(chǎn)品信心不足的狀況，在市場(chǎng)部的有效組織下，2004年7月至8月，TCL印度公司在印度全國(guó)18個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)巡回召開產(chǎn)品發(fā)布及客戶懇談會(huì)，全國(guó)各地共有3500個(gè)客戶應(yīng)邀參加了會(huì)議，各地新聞媒體也報(bào)道了TCL的活動(dòng)盛況。7月下旬首次推出了TCL品牌平面廣告。11月14日至27日，印度首都新德里召開印度第24屆國(guó)際貿(mào)易博覽會(huì)（IITF），TCL印度公司攜TCL全線產(chǎn)品參加了此次貿(mào)易博覽會(huì)。

■建立穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理體系

針對(duì)公司的現(xiàn)狀，TCL印度公司采取了一系列措施來(lái)建立穩(wěn)健和健全的財(cái)務(wù)管理體系，以控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

選擇外發(fā)加工廠時(shí)，要求其必須提供足額的銀行擔(dān)保，以此確保貨物的安全。

銷售產(chǎn)品時(shí)，全部實(shí)行先收款、后發(fā)貨。此舉保證了應(yīng)收貨款為零，確保了資產(chǎn)安全，被業(yè)內(nèi)人士稱為奇跡。

TCL印度公司各地的分公司設(shè)立了專門的收款戶和費(fèi)用付款戶，與銀行簽署協(xié)議，以確保貨款第二天就能劃回到總部的賬戶上。

TCL印度公司對(duì)分公司實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理和支付分項(xiàng)管理。

通過(guò)授權(quán)機(jī)制，TCL印度公司各地的分公司均由中方員工直接參與管理財(cái)務(wù)、物流、客戶關(guān)系，每月組織中方員工參加存貨盤點(diǎn)，以確保存貨賬實(shí)相符。

■建立以績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源管理

一是建立市場(chǎng)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。TCL印度公司管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)THOMOSH印度公司管理層次復(fù)雜、部門溝通不暢等弊病，果斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu):調(diào)整部門職責(zé)，采取項(xiàng)目管理制，減少管理層次，以確保信息的快速流通、決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。例如，將原來(lái)從總經(jīng)理到業(yè)務(wù)員之間的八個(gè)層次降低到三個(gè)層次，采取項(xiàng)目管理制來(lái)保證部門之間的順利溝通，等等。

二是建立以績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源管理體系。為了打破原來(lái)THOMSON公司低效率、士氣低落的現(xiàn)狀，通過(guò)重構(gòu)工資體系和激勵(lì)體系，建立五層次（員工月度考核、管理人員季度考核、年度綜合考核、研發(fā)項(xiàng)目考核和新員工轉(zhuǎn)正考核）績(jī)效評(píng)估體系，同時(shí)采取了個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、月度之星評(píng)選等措施，將員工的個(gè)人收入與公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效緊密相連，建立員工與公司之間長(zhǎng)期的互信、互贏關(guān)系，大大降低了員工流失率，提高了員工的工作效率和工作熱情。

■不斷優(yōu)化成本

協(xié)調(diào)各個(gè)部門，重點(diǎn)突破，在TCL印度公司建立起成本意識(shí)，降低了管理費(fèi)用和行政費(fèi)用。

一是最大限度地降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的分析，TCL印度公司認(rèn)識(shí)到，公司要發(fā)展，變動(dòng)性的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，比如差旅費(fèi)，不但不能減少，反而要增加；但運(yùn)營(yíng)費(fèi)中的固定費(fèi)用，與業(yè)務(wù)增量沒(méi)有必然關(guān)系的，就必須大刀闊斧地削減。通過(guò)調(diào)整用車計(jì)劃，關(guān)閉辦公樓、倉(cāng)庫(kù)，減少不必要的外服費(fèi)用等，TCL印度公司共降低費(fèi)用216萬(wàn)元人民幣，整體降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用40%。

二是戒除奢侈之風(fēng)。THOMSON印度公司盡管資不抵債，虧損嚴(yán)重，但部分高層管理人員奢侈之風(fēng)不減，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了負(fù)面影響。中方員工以身示范，帶頭節(jié)約。例如，TCL印度公司在孟買僅租了一套三室一廳的套房，2004年5月底至6月初，中方營(yíng)銷人員集聚孟買，最多時(shí)這一套房里住了18個(gè)人。TCL印度公司在制度中規(guī)定，中方員工出差到有分公司的地方，不得住酒店，只能入住公司客房。

三是減少冗員。對(duì)于TCL印度公司總部平臺(tái)服務(wù)支持部門，人力資源部按部門、崗位認(rèn)真核實(shí)工作量，清除冗員，正式人員由重組前的325人，精簡(jiǎn)至285人，減員40人，年降低人工成本133萬(wàn)元人民幣；裁減臨時(shí)工37人，年節(jié)省費(fèi)用40萬(wàn)元人民幣。

四是降低供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本的控制在整個(gè)成本控制體系中，無(wú)疑具有決定性的意義。在用SKD方式快速拉通供應(yīng)鏈的同時(shí)，TCL印度公司供應(yīng)鏈副主管馬少龍及時(shí)落實(shí)本地機(jī)芯板加工廠，并成功在2004年10月完成SKD到CKD的轉(zhuǎn)換，此舉節(jié)省關(guān)稅7%，每個(gè)機(jī)芯平均降低了15元人民幣。TCL印度公司通過(guò)本土化采購(gòu)，合理利用印度稅法，不斷降低成本。以發(fā)泡膠為例，在Maharastra邦通過(guò)Polygenta加工，可享受7.9%的稅務(wù)減免，平均下來(lái)，每套可節(jié)省海運(yùn)費(fèi)和進(jìn)口關(guān)稅23元人民幣。

(本文作者為TCL印度公司總裁助理）