本世紀開年，期刊出版界曾經(jīng)有一個流行的疑問：上個世紀中國產(chǎn)生的幾個“期刊恐龍”在新世紀出版生態(tài)里還能是保持優(yōu)勢的種群嗎?這幾個“恐龍”指的是期發(fā)行量超過百萬的《讀者》、《知音》、《家庭》、《半月談》、《故事會》。因為前三者在刊物定位上有類似的地方，因此，筆者最近通過對比這三本雜志的發(fā)展態(tài)勢，對《讀者》的發(fā)展做了調(diào)研采訪。

成長：四個堅守 一條束縛

與《知音》和《家庭》處于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)不同的是，《讀者》成長在蘭州，位于西北內(nèi)陸，經(jīng)濟欠發(fā)達，文化較閉塞。在本地市場、信息傳播、資本投入三個要素中，《讀者》都是三本期刊里最弱的，但是《讀者》在三個期刊里又是發(fā)行量最大的。從創(chuàng)刊時3萬冊的月發(fā)行量，發(fā)展到2004年，已經(jīng)是平均單期發(fā)行量達405萬，月均發(fā)行量810萬冊，居亞洲第一，世界綜合類期刊第四位，累計發(fā)行8億多冊，按平均一冊雜志10人傳閱計算，每期雜志讀者為4000多萬，相當于我國目前互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)的1／2，今年一月份的發(fā)行量更是上升到了870萬份。

在發(fā)行量不斷攀升的背后，記者發(fā)現(xiàn)《讀者》主要的辦刊理念仍然沒有太大的變化，作為一個社辦報刊，它不為短期效益所動，仍然堅守著固有的辦刊方針和思路。

《讀者》的堅守主要體現(xiàn)在辦刊方式、內(nèi)容的選擇標準、封面版式設計、管理體制等4個方面。

第一，《讀者》從創(chuàng)辦以來就堅持要辦成讀者自己的雜志，由讀者推薦稿件，尊重讀者對雜志的意見，甚至漲價都要在雜志上講得清清楚楚，用《讀者》創(chuàng)始人鄭元緒的話說，是絕對不多賺讀者一分錢。時至今日，因為《讀者》的主雜志仍然堅持讀者薦稿的方式，因此，每天編輯部都要處理大量的讀者來信。《讀者》編輯部主任陳澤奎對記者說，編輯部每天收到信函來稿500多篇，網(wǎng)上來稿800多篇，責任編輯一個月最少也要看2000篇稿件。按20個工作日計，一天要看100篇。但是為了堅持“讀者文摘”的辦刊特性，他們堅持這樣做。目前雖然已經(jīng)推出了兩期登載原創(chuàng)稿件的《讀者(原創(chuàng)版)》，第二期的發(fā)行量甚至達到84萬份，但對《讀者》的辦刊方式并沒有形成影響。

第二，《讀者》在長達24年里保持一個式樣，高雅、簡潔、大方，放在報亭和其他的雜志一比非常顯眼。版式上更是如此。作為《讀者》的創(chuàng)始人之一，胡亞權一直小心翼翼地維護著《讀者》的固有風格，甚至是在中間調(diào)離《讀者》時，還反復告訴美術編輯，堅持一頁豎三欄，因為他認為這是最符合讀者閱讀習慣的排版方式。至今，《讀者》仍然是每頁豎三欄。

第三，24年來，《讀者》一直以傳播真善美為內(nèi)容選擇的唯一標準?！啊蹲x者》足一本沒有痛苦的雜志，她所宣揚的只是人生最美好的一面，而不是壞的一面，她宣揚積極的人生和美好的未來，她主要給人以希望與啟迪。《讀者》小心翼翼地守護著人類自身最美好的東西。”胡亞權表示，越保守越有力量。《讀者》在創(chuàng)刊時推出一個欄目叫文苑，20多年，這個欄目在每期雜志的第四頁就沒有改變過。這個欄目一直堅持用一個動人的故事講述一個發(fā)人深思的道理。20多年來，《讀者》一直在堅持用健康、向上、善良、美好的內(nèi)容打動讀者。

第四，作為社辦雜志，《讀者》的管理體制24年來一直就沒有獨立過?！蹲x者》的人、財、物都不能自主。所有的編輯人員都是在甘肅人民出版社其他編輯崗位上鍛煉后，經(jīng)過考試進入《讀者》的。24年來，《讀者》一直都足甘肅人民出版社下屬的一個編輯部，它所有成員的收入都納入出版社這個大的范圍計算，略高于其他編輯部和二級出版社工作人員的收入。

應該說，第四種堅守是對《讀者》的束縛。目前占主流的意見認為《讀者》沒有自己獨立的人、財、物權就不能很好運用產(chǎn)業(yè)化的方式做大做強《讀者》品牌，對已經(jīng)集團化的《家庭》、《知音》也難以長期保有優(yōu)勢。不過這種狀況正在改變。預計今年內(nèi)，甘肅將組建《讀者》出版集團，屆時《讀者》將擁有獨立法人資格，可以在產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營上放開手腳。

調(diào)查采訪中，很多業(yè)內(nèi)人士說，《讀者》能夠成長為中國第一期刊，和《讀者》長期堅持一個辦刊方式，一個嚴格的選稿標準和長期堅持的真善美的內(nèi)容形式有關。另外，還有一個重要的因素就是即使其他期刊為了發(fā)行量追求短期效益，甚至出現(xiàn)炒做，乃至低俗化的傾向時，《讀者》仍然堅持住了自己的根本立場，不為所動，最終在市場贏得了讀者的歡迎。

低價戰(zhàn)略成就產(chǎn)業(yè)化基礎

筆者在蘭州一些書報亭走訪時，一個普遍的觀點認為，《讀者》每期僅賣3塊錢，比《知音》和《家庭》的訂閱價低五角，恐怕是64頁雜志里最便宜的。這個價位讓消費者能實現(xiàn)輕松購買，不用掂量錢包的分量。輕松購買的低價戰(zhàn)略成就了《讀者》今天可以產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的基礎——巨量發(fā)行。

“少賺點錢”，彭長城說，要讓雜志成為一本讀者能買得起的東西。這和美國《讀者文摘》創(chuàng)辦人華萊士夫婦“少賺點錢”的說法相同。同樣地，《讀者》因為少賺點錢的緣故，與美國的《讀者文摘》一樣實現(xiàn)了巨量的發(fā)行。一些出版業(yè)內(nèi)專家表示，巨量的發(fā)行奠定了產(chǎn)業(yè)化最直接的基礎。根據(jù)今年1月870萬份的發(fā)行，有理由相信《讀者》一旦實行適合的產(chǎn)業(yè)化措施，應該會在文化傳媒市場取得巨大的收益。

筆者在《讀者》雜志社采訪時了解到，《讀者》的低價策略基于3個原因：

第一，《讀者》認為自己的基本讀者群是高中以上文化程度的青年人，大學生為核心讀者群。這個群體對價格還是比較敏感，太貴了買不起。第二，“不以贏利為主要目的的價格策略”是《讀者》一直堅持的觀點，1986年因為紙張、印刷成本上升，讀者提價為0．98元而不足“方便”的1元，《讀者》的解析是：不從讀者手中多拿走2分錢的利益。第三，低價給競爭對手和新進入者設置了很高的門檻。編輯部副主任陳澤奎說，一些人認為辦文摘類刊物沒技術含量和政治風險，可攜巨資進入，但相同的容量，以和《讀者》相同或更低的價格入市，幾乎是不可想象的。誰也不敢冒這個險。

三個原因其實更足三個目標，最終這個低價戰(zhàn)略實現(xiàn)了設置辦刊門檻，鞏固忠實讀者的目的，牢牢占有了一個巨大的發(fā)行市場，在市場就是資源的情況下，《讀者》無疑占有了一個可供繼續(xù)開采和深加工的富礦。

當然這樣做足要付出代價的。這幾年，《讀者》改半月刊、增加彩頁、內(nèi)文雙色印刷、提高紙張質(zhì)量、給郵局讓利、工作人員增加等，投入比較大，但價格一直在3元未動。甘肅省新聞出版局局長周德祥說，目前每本《讀者》只有4～5分錢的利潤。按每本5分，期發(fā)430萬測算，年利只有500多萬。其他的利潤要靠副產(chǎn)品獲得。

低價位一定程度上促成了主編彭長城的一個理想：“讓《讀者》成為您身邊的雜志”。因為低價，購買的行為可以更輕松地發(fā)生，可以讓最可能多的人知道《讀者》是一本很好的雜志。因為《讀者》內(nèi)容雋永，價格便宜，在一些地方甚至成為贈送的禮品。呼和浩特聾啞學校的許桂蘭老師1996年開始接觸《讀者》，發(fā)現(xiàn)這是一本教人行善的雜志。從1997年開始，她每期自費購買50本，贈送周圍的朋友、同事和學生。而且經(jīng)常隨身帶著雜志，有時在公共汽車上遇到有讓座的，認為是善行，回贈一本作為善意的回報。到現(xiàn)在共送出去4300多本雜志。

應該說，《讀者》奉行的是低價高質(zhì)戰(zhàn)略，因為低價并沒有使雜志放松內(nèi)容的制作，相反，24年來，《讀者》在內(nèi)容制作上一直保持了比較嚴的要求?！蹲x者》編委會主任傅保珠在接受記者采訪時說，雜志的每個編輯都只為雜志本身的質(zhì)量負責。尤其是這幾年建設了編讀短信交流平臺，《讀者》可以隨時用短信的方式評稿?！霸u得差的人臉上是掛不住的?！备当Ｖ樨撠熾s志最后的絕審時，更要對雜志的質(zhì)量高度負責，他每期都堅持看完每一個字，他說漏掉一個錯別字，就等于漏掉870萬個錯別字，對雜志的形象損失極大。

《讀者》的低價高質(zhì)戰(zhàn)略，使《讀者》在面對《故事會》、《家庭》、《青年文摘》、《時尚伊人》、《知音》等競爭對手時，迎得了比較大的潛在優(yōu)勢。記者在《讀者》編輯部得到一份央視調(diào)查咨詢中心對以上6家雜志在2003年的情況進行的調(diào)查。結(jié)果顯示：在北京、沈陽等30個城市中，《讀者》的平均每期閱讀率為9．28％，高于其他雜志；《讀者》的每期讀者為5445370人，遠高于其他每份雜志的每期讀者數(shù)；《讀者》、《青年文摘》、《時尚伊人》讀者以高學歷為主，其中《讀者》的讀者有職業(yè)者主要集中在高級人員、公司技能人員、一般員工和公務員、律師等職業(yè)領域，而這個領域的讀者廣告市場前景比較廣闊。

《讀者》營銷強調(diào)少賺點錢，卻造就了將近900萬份的發(fā)行量。最初的少賺點錢，并不影響品牌經(jīng)營時更大的收益。彭長城說“社會效益優(yōu)先的原則雖然使每本雜志的利潤很少，但是這涓涓的小流慢慢匯成大海，同樣可以產(chǎn)生很好的經(jīng)濟效益?！?/p>

組建出版集團期待再次后發(fā)先至

與《家庭》、《知音》相比，《讀者》在很多辦刊措施上都走在了后面，但是《讀者》幾乎每次都能后發(fā)先至，比其他兩個雜志要走得更穩(wěn)健。組建出版集團，《讀者》又走在了這兩個雜志的后面。這次《讀者》還能做到后發(fā)先至嗎?

筆者在調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)辦于1981年的《讀者》，幾乎經(jīng)歷了中國期刊在改革開放之后的所有歷程，但是在一些關鍵環(huán)節(jié)，比如打破分割的印刷、發(fā)行市場，創(chuàng)辦半月刊以提高雜志的月發(fā)行量，廣告經(jīng)營等方面，它都不是先行者，但發(fā)展的結(jié)果證明，《讀者》總是能取得較好的效果。

八十年代初，經(jīng)過文革十年沉默的中國出版業(yè)開始復蘇，在一個大家都在找書讀的年代里，期刊出版迅速進入黃金時期。1981年，《讀者》創(chuàng)刊，1982年《家庭》創(chuàng)刊，1985年《知音》創(chuàng)刊。這三本雜志在中國由西北向東南分布，身處最南端廣州的《家庭》得改革開放風氣之先，最早感受到一個地方期刊要占領盡可能多的國內(nèi)市場，單靠廣州一個印點，廣東一個發(fā)行郵局，是不可能將雜志同時在全國上市的，于是， 1985年率先在國內(nèi)打破期刊印刷和發(fā)行市場的條塊分割，在外省設立了分印點。但是《讀者》經(jīng)過嚴酷的發(fā)行回落之后一直到1988年才得以實施這一措施。1987年，《讀者》雜志月發(fā)行量從180萬份跌落到140萬份。實施分印、分發(fā)行當年，雜志月發(fā)行量實現(xiàn)190萬份。

一如中國的經(jīng)濟發(fā)達程度由南向北依次遞減+三本雜志又是南方的兩本雜志最先在1999年1月改版為半月刊。改版之后的《知音》月發(fā)行量達到430萬份，《家庭》也因此奠定了目前發(fā)行數(shù)的基礎。據(jù)世界期刊聯(lián)盟公布，《家庭》2001年曾位列全球綜合類期刊發(fā)行量排行第8名。《讀者》在2000年正式改半月刊，當年月發(fā)行量達到505萬份，此后，《讀者》的發(fā)行一直高位運行，除2001年掉為467萬份之外，一直保持了一個穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。到去年12月，最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，今年《讀者》第一月發(fā)行量已經(jīng)達到870萬份。

在廣告收入方面，記者手頭可以搜集到的公開資料顯示，同樣足《知音》和《家庭》領先于《讀者》。《家庭》1983年售賣廣告，當年的廣告收入不到5萬，到2002年底，《家庭》廣告經(jīng)營額達2000萬元。而據(jù)《中國新聞出版報))2004年報道，《知音》總體利稅收入7000萬。從1994年才開始登廣告的《讀者》，2004年廣告實現(xiàn)凈利潤3000萬。彭長城說，《知音》、《家庭》可以把更多的資金用于集團的再投入。但是不管怎樣，讀者實現(xiàn)3000萬廣告利潤的時間，僅僅用了10午。

盡管此前《讀者》總能做到后發(fā)先至，但在組建出版集團后的營銷、發(fā)展問題上，彭長城坦承實現(xiàn)后發(fā)先至還要付出比以往更大的努力。三本雜志里，《知音》早在2000年1月就成立了知音期刊出版實業(yè)集團有限責任公司，《家庭》在2002年1月也成立了家庭期刊集團。而《讀者》在長期醞釀之后，甘肅省有關主管部門計劃今年組建讀者出版集團，給予《讀者》獨立的法人資格，以便更好地經(jīng)營發(fā)展。彭長城認為，其他兩家已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)化方面具備了雄厚的實力，資產(chǎn)都已上億，《知音》更是達3億之多，《讀者》出版集團要在三家期刊的競爭中再次勝出，困難較大。但是彭長城表示，《讀者》競爭的主武器仍然足內(nèi)容。

改革：勾畫成長拐點還須

面對三大挑戰(zhàn)

最近，筆者在《讀者》雜志調(diào)研采訪時了解到，甘肅省人民出版社擬組建讀者出版集團，給予《讀者》獨立的法人資格，使其能更好地實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。但是筆者發(fā)現(xiàn)，《讀者》由原來的一個社辦期刊轉(zhuǎn)型成一個產(chǎn)業(yè)化的出版集團時，正處于成長的拐點，三項挑戰(zhàn)已經(jīng)擺在面前。

挑戰(zhàn)一：改革要維護好《讀者》

成長第一推動力——內(nèi)容制作

筆者在《讀者》雜志社調(diào)研采訪時發(fā)現(xiàn)，從1981年創(chuàng)刊以來，《讀者》雜志之所以一直保持了良好的發(fā)展勢頭，直至成為今天的世界第4大期刊，關鍵在于每個編輯人員對內(nèi)容和質(zhì)量的傾心維護。

編輯部提出，每個當期的主發(fā)編輯就是雜志在這一期的主編。因此，每個編輯都為了自己負責的這期雜志的質(zhì)量，敢于頂住上級領導的壓力。主發(fā)編輯侯潤章說：“我們只和稿件有聯(lián)系，和人沒聯(lián)系。”這樣一個編輯制作模式，給主發(fā)編輯帶來壓力的不是上級領導，而是廣大的讀者。

這種內(nèi)容制作模式和《讀者》長期以來的管理體制有關：編輯部只：負責刊物的日常運轉(zhuǎn)，財務、人事的權力都在出版社，因此雜志的主編對編輯并沒有“生殺予奪”的大權?！罢J稿不認人”在《讀者》成為一個常態(tài)，一些傳媒業(yè)內(nèi)人士表示這是保證《讀者》成長第一推動力——內(nèi)容質(zhì)量的關鍵。

但是根據(jù)甘肅省有關部門的規(guī)劃，《讀者》雜志和她的主管——甘肅省人民出版社將捆綁成立讀者出版集團，《讀者》雜志和人民社其他二級出版社一樣享有獨立的法人地位，《讀者》的法人代表在出版集團擔任副總經(jīng)理，特別重大的決定要有集團研究，其他可以自己做主、自己解決。一些業(yè)內(nèi)人士指出，新的改革方案使《讀者》的主編享有了充分的財務、人事權力，一方面有利于有效利用市場手段深度開發(fā)《讀者》的品牌價值；另一方面，因為主編權力的擴大，《讀者》雜志原來認稿不認人等一些價值觀可能會受到影響，怎樣探索新的責任、激勵機制將成為一個嚴峻的問題。

挑戰(zhàn)二：產(chǎn)業(yè)化的《讀者》提

升品牌的空間仍然狹小

《讀者》作為亞洲第一大期刊，其品牌具有極大的社會號召力。但是記者采訪發(fā)現(xiàn)，選擇產(chǎn)業(yè)化之后的《讀者》面對市場仍比較缺乏應有的市場提升空間。

《讀者》的衍生產(chǎn)品仍然沿襲了低價策略，品種較少，規(guī)模不大，贏利有限，主要分為四種：第一種：《讀者》發(fā)行200期紀念光盤，發(fā)行時間在1996年，該光盤在當年度被《電腦報》評為當年度最暢銷光盤。其中200多元一套的精裝版賣出10000套，48元的普通版賣出十萬套，當時市場上的盜版就有7至8種。第二種：《讀者(鄉(xiāng)村版)》去年的月發(fā)行量為7至8萬份，《讀者欣賞》的發(fā)行量為3萬5千份。第三種：《讀者(人文讀本)》，一套12本，200元。去年年底推出，已經(jīng)銷售5萬套，碼洋達到1000萬。第四種：《讀者(原創(chuàng)版)》，已經(jīng)成功銷售了3期，平均印數(shù)為60萬冊。因此，目前該雜志的贏利模式仍然是靠主雜志的廣告和發(fā)行的利潤這兩種主要的方式。但又因《讀者》長期堅持低價位，使《讀者》的發(fā)行除去成本，每本利潤只有幾分錢，巨量的發(fā)行并沒有帶來巨額的利潤，《讀者》面臨通過品牌衍生產(chǎn)品來創(chuàng)造利潤點的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)三：改革求變怎樣把握度

與作為社辦刊物不同的一點是，一個產(chǎn)業(yè)化的《讀者》需要建立吸引全社會辦刊精英的人才體制。這與《讀者》創(chuàng)辦至今的人才管理體制形成鮮明的對照?！蹲x者》以往的人力資源建立在甘肅人民出版社支撐之上。甘肅省人民出版社副總編、《讀者》編委會主任傅保珠說，《讀者》每個調(diào)入的編輯，都要在人民出版社編輯崗位干滿三年，然后經(jīng)過筆試和面視，考察之后才能決定。但是當《讀者》有了自己的用人自主權，人力資源將面臨擺脫出版社的考驗。，

有學者認為，《讀者》的成功正足在于偏居蘭州。但蘭州不是一個較大的文化中心，人才、信息、創(chuàng)新不能得到很好的解決。采訪中，一種觀點認為，作為一本即將產(chǎn)業(yè)化運作的刊物，需要把一些重心放在文化產(chǎn)業(yè)更加發(fā)達的地方，才能和文化市場建立更加敏感的反應機制。但記者了解到，一些管理機構卻擔心《讀者》會因此作為優(yōu)良資產(chǎn)流失省外。因此，對改革度的把握對《讀者》來說也是一大挑戰(zhàn)。