余　曉

越做越難做，越做困難越多，國(guó)人為之自豪的海爾就是這樣在國(guó)際化的路上走了十多年。

海爾集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)于海爾國(guó)際化的體驗(yàn)是從“難辦的事兒”開(kāi)始的。在“博鰲亞洲論壇2005年會(huì)”的講臺(tái)上，他似乎沒(méi)能讓人分享其成功的喜悅，倒是像在“倒苦水”：

海爾從上個(gè)世紀(jì)90年代初開(kāi)始國(guó)際化之路，現(xiàn)在10多年，我體會(huì)越做越難做，而且越做困難越多。海爾在海外有30多個(gè)生產(chǎn)基地和很多研發(fā)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心，但我卻有被拖住了的感覺(jué)。中國(guó)企業(yè)這十幾年的國(guó)際化道路，有三點(diǎn)是比較難辦的。

第一點(diǎn)就是怎樣解決后發(fā)劣勢(shì)的問(wèn)題。到了國(guó)際市場(chǎng)就知道了這個(gè)劣勢(shì)不是差一點(diǎn)，而是差非常大。第一我們是新手，我們所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是國(guó)際級(jí)的超級(jí)選手；第二我們是新面孔，到每一個(gè)市場(chǎng)都發(fā)現(xiàn)，這個(gè)市場(chǎng)早就被瓜分完了，再擠進(jìn)去就要想辦法讓人認(rèn)可你。這是第一個(gè)難題。

第二點(diǎn)，海爾的做法把國(guó)內(nèi)和國(guó)外市場(chǎng)作為一個(gè)整體考慮，先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得優(yōu)勢(shì)然后轉(zhuǎn)化為國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)雖然是不同市場(chǎng)但是相同的經(jīng)營(yíng)理念，如果在國(guó)內(nèi)沒(méi)有取得優(yōu)勢(shì)，到國(guó)外也不行。如果沒(méi)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就沒(méi)有穩(wěn)固的基礎(chǔ)，但是只做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，你不到海外去，你永遠(yuǎn)也不會(huì)強(qiáng)大起來(lái)。比如我們現(xiàn)在的冰箱，我們現(xiàn)在在全世界排第二位，我們700多萬(wàn)臺(tái)冰箱出口和內(nèi)銷(xiāo)差不多是均衡，這就是比較好的。

第三點(diǎn)，做國(guó)際化要過(guò)三步。海爾把走出去戰(zhàn)略分三步，走出去僅僅是混一個(gè)臉熟，你到國(guó)外主流市場(chǎng)人家知道你這個(gè)名字了。第二步是走進(jìn)去，走進(jìn)去就是不但到主流市場(chǎng)去，而且在主流市場(chǎng)的主流渠道銷(xiāo)售主流產(chǎn)品，這是很大的挑戰(zhàn)。比如海爾的小冰箱在美國(guó)占35%的份額，但是這并不是美國(guó)的主流產(chǎn)品。一定成為當(dāng)?shù)氐闹髁髌放?，這是海爾非常難辦的但是是必須要達(dá)到的目標(biāo)。對(duì)于第三步，我說(shuō)一個(gè)經(jīng)歷：我在德國(guó)參加一次宴會(huì)，一個(gè)德國(guó)的經(jīng)理人帶著他太太來(lái)。我問(wèn)她知道海爾冰箱嗎，她說(shuō)知道；我說(shuō)你會(huì)買(mǎi)嗎，她說(shuō)不會(huì)。她說(shuō)要買(mǎi)就買(mǎi)德國(guó)的“米勒”牌冰箱。為什么呢？因?yàn)椤懊桌铡边@個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品，海爾的目標(biāo)就是要做成這樣的品牌。

評(píng)述： 成功的海外企業(yè)是一門(mén)藝術(shù)——新加坡國(guó)際企業(yè)局局長(zhǎng)李奕賢

成功的海外企業(yè)是一個(gè)藝術(shù)，而不是科學(xué)，沒(méi)有一個(gè)成功的公式。但是其中有三點(diǎn)可以考慮。

第一個(gè)是如何制定支持公司國(guó)際化的戰(zhàn)略，如何利用這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的利潤(rùn)。我們認(rèn)為在國(guó)內(nèi)打下非常好的基礎(chǔ)能夠幫助企業(yè)更好在海外擴(kuò)張，企業(yè)在國(guó)內(nèi)的能力甚至可以起到提款機(jī)的作用，支持他們?cè)诤Ｍ獾臄U(kuò)張，所以一個(gè)公司要使自己公司的在本地達(dá)到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力然后再到海外上市。產(chǎn)品是很重要的，但是產(chǎn)品是很容易復(fù)制的，所以對(duì)公司來(lái)說(shuō)要不斷思考他們的經(jīng)營(yíng)模式，保證他們生產(chǎn)，提供和保持他們的新的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二點(diǎn)是結(jié)構(gòu)和價(jià)值。一個(gè)成功的戰(zhàn)略的成功應(yīng)用，取決于人才和支持人才的結(jié)構(gòu)和指引人才的價(jià)值。一個(gè)公司把自身的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張到其他國(guó)家去，需要一些非常優(yōu)秀的人才，保持公司的獨(dú)特性，并且使得公司有能力不斷在新的環(huán)境中改變自己。一個(gè)公司要取得長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)上的成功是很大的挑戰(zhàn)，要在海外市場(chǎng)獲得成功，必須投入更多的精力改善公司治理，達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

第三點(diǎn)是很多亞洲公司都制定了國(guó)際化的戰(zhàn)略，他們都將成為全世界企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，很多亞洲公司都是非常好的學(xué)習(xí)者，也會(huì)吸取最好的經(jīng)驗(yàn)。亞洲正處在復(fù)興的開(kāi)始，21世紀(jì)將是亞洲的世紀(jì)，如果亞洲的公司不能取得成功，那么沒(méi)有人會(huì)獲得成功。