余　曉

聯(lián)想的國際化之路始終為人注目，在邁過一個(gè)又一個(gè)臺(tái)階，直至并購了IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想作為一個(gè)國際化公司的輪廓清晰顯現(xiàn)。

在邁向國際化的道路上，聯(lián)想集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官楊元慶感受至深。在“博鰲亞洲論壇2005年會(huì)”上，他道出聯(lián)想國際化之路的兩點(diǎn)感想：

國際化：突破增長的必然

企業(yè)的國際化不能是為了國際化而國際化，應(yīng)該是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長而考慮國際化，國際化的內(nèi)在動(dòng)力是企業(yè)的增長。

這與企業(yè)發(fā)展規(guī)律有關(guān)，企業(yè)發(fā)展的曲線不可能永遠(yuǎn)一直向上，到了一定階段，完成了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必然放緩走一段平路，如何突破增長的天花板就成為企業(yè)必然面臨的難題。以聯(lián)想發(fā)展歷程為例，聯(lián)想經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是創(chuàng)業(yè)階段，這是大多數(shù)企業(yè)發(fā)展過程中都會(huì)經(jīng)歷的最艱難的階段，它面對(duì)的可能不是發(fā)展之憂而是生存之憂。聯(lián)想順利度過了這么一個(gè)難關(guān)。過了這一關(guān)之后如何進(jìn)一步增長發(fā)展，聯(lián)想作為創(chuàng)業(yè)者做自有品牌的PC，開始并不順利，遇到了國外品牌的強(qiáng)有力的阻擊，但聯(lián)想憑借小步快跑迅速奠定了在中國市場(chǎng)的地位。2000年之后聯(lián)想又開始面臨增長的問題，聯(lián)想已經(jīng)擁有了中國PC市場(chǎng)30%的市場(chǎng)份額，在一個(gè)非常充分的競(jìng)爭的市場(chǎng)中，30%的份額再增長一個(gè)點(diǎn)都要付出更大的代價(jià)，所以之后企業(yè)怎么發(fā)展，怎么增長，這是聯(lián)想不得不再次要突破的天花板。要突破這個(gè)天花板無外乎兩種選擇，多元化或者國際化。

2000年聯(lián)想試圖以全方位的多元化實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長的目標(biāo)，但是聯(lián)想在一個(gè)領(lǐng)域里面建立的核心競(jìng)爭力，放在其他領(lǐng)域可能并不足夠。探索和打造新的競(jìng)爭力絕不是一日之功。2003年經(jīng)過認(rèn)真分析和思考，聯(lián)想確定了國際化戰(zhàn)略優(yōu)先于多元化戰(zhàn)略的發(fā)展原則，就此我們進(jìn)入了發(fā)展第三個(gè)階段，就是打造全球化企業(yè)的階段。

國際化：從單項(xiàng)到全能

國際化道路到底怎么走呢？聯(lián)想的感受是：國際化不是簡單的貼標(biāo)簽，需要系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，需要有國際化的管理內(nèi)核。

聯(lián)想嘗試過自我發(fā)展的方式，經(jīng)過幾年的摸索不但自己的品牌沒有在海外打響，還發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常尷尬的現(xiàn)實(shí)，就是中國品牌乃至亞洲品牌在世界其他國家得到的認(rèn)可度很低。在他們眼中，亞洲企業(yè)自有品牌的產(chǎn)品更多是低價(jià)、低質(zhì)的產(chǎn)品。

所以當(dāng)IBM向聯(lián)想伸出“橄欖枝”的時(shí)候，聯(lián)想毫不猶豫地抓住了它，我們花了12.5億美元得到了IBM用幾十年打造的全球的網(wǎng)絡(luò)，得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)的能力，得到了國際一流的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。如果這些全都由聯(lián)想自己建設(shè)恐怕要花幾倍的錢，十年、八年的時(shí)間也未必做到。

實(shí)際上聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)只是聯(lián)想國際化征程中邁出的實(shí)質(zhì)性一步，但遠(yuǎn)不是全部。國際化企業(yè)不僅要把產(chǎn)品賣到全球市場(chǎng)上去，更重要的是一些國際化企業(yè)的形象、國際化的人才、國際化文化的公司。

2004年3月26日聯(lián)想贊助奧運(yùn)，成為國際奧委會(huì)的全球合作伙伴，這些都可以看作是聯(lián)合國際化戰(zhàn)略的重要組成部分。消息公布之后，很多人可能認(rèn)為聯(lián)想選擇IBM的高管做CEO，把總部放在紐約是談判中的妥協(xié)。實(shí)際上并不是這樣，在我們啟動(dòng)談判的同時(shí)就已經(jīng)作出了決定，這是為了使聯(lián)想的運(yùn)營、管理真正實(shí)現(xiàn)國際化。另外一件幾乎與啟動(dòng)談判同時(shí)做決定的事兒，是引入全球戰(zhàn)略投資人，請(qǐng)他們投資的目的絕不是為了要錢，聯(lián)想希望通過這種方式實(shí)現(xiàn)公司治理的國際化，國際化的董事會(huì)將為聯(lián)想帶來更加國際化的戰(zhàn)略管理、整合管理的能力，更加符合國際規(guī)范的公司治理。

曾經(jīng)有這樣一篇文章評(píng)價(jià)聯(lián)想的國際化：我們可以清楚看到一家國際化中國公司的形象，不再看到一家中國公司的單項(xiàng)國際化，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了國際化，并且在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道、戰(zhàn)略伙伴深層次層面也實(shí)現(xiàn)了國際化。楊元慶欣賞這樣的評(píng)價(jià)，并認(rèn)為這種評(píng)價(jià)深諳聯(lián)想國際化的本意。楊元慶認(rèn)為，根據(jù)這樣的認(rèn)知精心設(shè)計(jì)的國際化道路才能走好走得順。