在中國汽車行業(yè)利潤不斷下降的今天，日產企圖實現市場與利潤的雙增長

進入中國兩年來，日產的鋒芒曾完全被咄咄逼人的韓國現代汽車所掩蓋。不過，現在情況正在發(fā)生改變。數據顯示，2005年上半年，本地生產的日產轎車在中國的銷量達到6.7萬輛，較2004年同期增長約144%，成為中國汽車市場銷量增長最快的品牌。

就在2004年，日產品牌轎車在中國還只有區(qū)區(qū)6萬輛的銷量，市場份額不到3%。2005年，日產將這一目標提高為15萬輛。

按照日產汽車與東風集團的合資公司——東風汽車有限公司所制定的中期事業(yè)計劃，至2007年東風汽車有限公司的汽車產銷量將達到62萬輛，銷售收入800億元，利潤80億元，其中包括30萬輛乘用車。這意味著在目前的基礎上，東風日產乘用車要在三年內實現平均接近40%的年增長率，而去年中國轎車市場的整體增長僅為15%左右。

日產正為此加快在中國的擴張速度。

7月8日，早在去年2月成立的日產（中國）投資有限公司獲得了國家商務部的批準，并接手了日產總部持有的50%的東風汽車有限公司股權，這家公司作為日產在中國的地區(qū)總部——這是日產除美洲及歐洲外第三個地區(qū)總部，將全面管理并推進在華投資及經營業(yè)務，使其更加本地化。

與此同時，日產加快了在華投資與布局，相繼設立設計中心、零部件物流中心、發(fā)動機廠及合資研發(fā)中心，在降低成本、擴大規(guī)模、加快車型投放上齊頭并進，顯示出強勁的增長欲望。

日產準備在中國挑戰(zhàn)加速拓展市場與持續(xù)提高利潤率的雙重目標。今年4月，日產制定了“增值計劃”，計劃到2007年財政年度結束為止，全球年汽車銷售量達到420萬輛，在全球汽車制造商中保持最高水準的營業(yè)利潤率。在中國，日產則要力爭達到兩位數即10%的利潤率，使中國成為這家公司除日本和美國外的第三大市場。

日產野心

7月29日，剛獲批不久的日產（中國）投資有限公司正式從京匯大廈遷入北京嘉里中心，在其2000平方米的辦公區(qū)，許多新的職能部門在建立，不斷有新員工加入進來，到年底這家公司的員工將由64人上升為130人。

“這將是日產中國一個嶄新的開始?！?日產（中國）投資有限公司董事總經理石原忠志說。他告訴《商務周刊》，這家注冊資金10億多元人民幣的中國總部將擔負起貫徹并執(zhí)行中國戰(zhàn)略的責任，目前主要職能是品牌推廣、政府公關、媒體公關、知識產權保護及安全技術認證等。

“更多的投資性業(yè)務將逐步納入，公司對日產在中國的投資與經營將起到越來越重要的作用。”石原忠志說。

自從2003年6月與東風集團合資的東風汽車有限公司(包括乘用車公司、商用車公司等多家企業(yè))成立，日產在中國經歷了較為平淡的兩年，期間日產把主要精力用于對東風原有生產和管理方式的改造。在與合資公司的關系趨于穩(wěn)定后，日產品牌在中國的快速成長開始成為其高層最為關心的問題。

“今年將是日產在中國迅猛發(fā)展的一年?！睎|風日產乘用車公司總經理吉田衛(wèi)表示，由于中國市場的變化比較快，日產需要加速導入新車型，以滿足各種不同的市場需求。

就在日產（中國）投資有限公司遷址的同一天，東風日產乘用車公司新款車型——騏達在廣州宣布上市，在此之前三個月東風乘用車公司推出了新車型頤達，并將公司名稱變更為東風日產乘用車公司，意在突出日產品牌。

天籟、頤達、騏達密集推出后，風雅、貴士、Z350以及多款中低端轎車也在列隊等待。為適應未來眾多的新產品，東風日產乘用車公司已經對廣州和襄樊兩個基地進行了調整，襄樊生產藍鳥、天籟等老車型，廣州基地則主要生產陽光、頤達、騏達等新車型。

“合資以后是一個積蓄能量的過程，現在該是我們發(fā)力的時候了。”東風日產乘用車公司中方負責人副總經理任勇對《商務周刊》表示，在天籟推出獲得成功后，他們重新獲得了敏銳的市場嗅覺，在對陽光、藍鳥重新定位后，日產品牌轎車已經開始在中國市場獲得優(yōu)勢。

根據幾年來對中國市場的判斷，石原忠志十分肯定地告訴《商務周刊》，未來幾年日產汽車將會沿著兩個相反的方向開拓中國汽車市場。一方面將日產最豪華的轎車引入中國，另一方面在中國推出更加低端的經濟型轎車。

他認為，2004年日產在中國業(yè)績平淡的原因之一就是，日產的轎車產品集中在中級車，小排量汽車熱銷的時候，東風日產乘用車卻缺乏在1.6L以下的車型，因此頗受損失。

“我們會逐步引入我們美國市場的車型，但美國人消費觀念是實用、簡便，中國市場對豪華性、配置上還是有要求的。”石原忠志說，中級車市場的增長速度在放緩，豪華車和低端市場的增長迅速，日產不能錯過這個機會，這是達到2007年目標的關鍵。

他表示，后年要實現產銷30萬臺的目標，一定會開發(fā)低端市場，開發(fā)的車型會是全新的，不會照搬目前在日本市場的車型，目前初步確定在Cube平臺上開發(fā)。

同時，為塑造在中國的品牌形象，日產正準備引進其豪華車型，但石原忠志承認，對于最賺錢的這一塊市場，目前日產面臨著艱難選擇。

一方面，由于寶馬等品牌已經在中國推出相對低端的豪華車型，但市場認可度不高，“中國市場對高端豪華車和低端豪華車哪個更認可還不清楚，目前我們正在研究。”石原忠志告訴《商務周刊》。

另一方面，豐田的快速推進又使日產沒有時間猶豫。2005年3月，豐田旗下雷克薩斯售價在59萬—74萬的全新GS430和GS300正式在中國上市，同時雷克薩斯在國內的銷售店將增加到14家，豐田還將在國內投入8億元對雷克薩斯品牌進行推廣。

面對豐田壓力，6月底，負責日產進口車業(yè)務的日產中國有限公司將日產汽車陣容中最高檔次的車型之一——風雅(FUGA)投入中國市場，并計劃2005年在中國銷售5000輛。

“由于很難判斷中國市場需求，在豪華車方面，日產非常謹慎，一步一步往上走。”中國汽車工業(yè)咨詢發(fā)展公司首席分析師賈新光解釋說，豪華車主要看品牌影響力，市場容量也有限，再加上《構成整車特征的汽車零部件進口管理辦法》導致國外汽車企業(yè)很難把豪華車拿到中國來生產，一旦市場策略失誤，帶來的連鎖反應會很大。

“豐田雷克薩斯豪華車在中國上市后，日產不推出更高檔次的豪華車不行，但貿然推出又難以預測市場的反應，現在正作為一個課題在內部研究?！笔抑靖嬖V《商務周刊》，風雅推出后，日產正在研究無限（Infiniti）品牌在中國銷售的可行性。

為了確保在中國推出符合市場需求的產品，日產（中國）投資有限公司上海分公司已經建立了新的日產設計中心。與東風日產研發(fā)中心相比，這個設計中心的主要職能是把中國的車型趨勢、顧客需求、市場資料等反饋給日本總部，供設計部門參考。

除了對中國市場的復雜性還缺少了解外，缺乏準確的市場定位和品牌定位是日產在中國市場面臨的最棘手問題，也是在迅速擴張中必須解決的問題。

業(yè)內認為，天籟雖說銷量不錯，但市場定位上下為難，如果定位是豪華車，很多配置達不到標準；而定位中級車，性價比又不足，這也影響到日產在中國市場的整體形象。

“從東京本部來講，目前在中國市場確實沒有清晰的品牌概念，但是日產向消費者提供產品時，會提供最好的產品。天籟雖然在中國沒有清晰概念，但日產在全球有，比較年輕時尚，貼近消費者?！笔抑鞠颉渡虅罩芸烦姓J，要實現日產在中國的崛起，這方面的問題需要盡快解決。

戈恩的絕招

為實現在中國的快速成長，日產正步步為營，擴大產能與集中度。

2004年5月，東風日產乘用車公司在廣州花都啟用了產能15萬輛的新工廠，襄樊工廠的產能也達到10萬輛；2004年底，東風汽車有限公司成功并購鄭州日產，為下一步日產在中國的戰(zhàn)略布局留出了足夠的空間。

此外，日產正考慮2008年在廣州工廠增加另外一條生產線，該生產線投資總額約為2.8億—3.7億美元，產能擴張完成后將使日產乘用車在中國的年產能提高至40萬—50萬輛，從而在產銷量上可以與豐田相抗衡。

吉田衛(wèi)表示，東風日產的目標就是沖擊中國車市第一集團陣營，“希望在2007年我們的中期事業(yè)計劃完成時，我們能進入中國市場前三名”。

但真正具有挑戰(zhàn)性的是，日產希望在加速拓展市場的同時能夠保持最高的利潤水準。根據國家發(fā)改委公布的數據，2005年上半年，汽車行業(yè)利潤同比下降48.8%，畢博咨詢公司大中國區(qū)董事總經理陳榮祥則認為，目前乘用車市場總體凈毛利潤只有3%-5%。

面對這樣的市場狀況，要保持目前日產在中國8%的利潤率已經頗為不易，何況要實現10%的利潤率。為此，日產進行了大量投資與研發(fā)布局，以加速日產轎車產品在中國的國產化。

2004年12月，東風日產研發(fā)中心在廣州動工，該研發(fā)中心是日產汽車海外第3個研發(fā)中心，第一期計劃總投資3.3億元，預計在2005年底建成啟用。

“作為日產在海外為數不多的技術中心，它將承擔日產在中國市場及全球的車型開發(fā)，東京本社將直接提供技術援助，目的就是推出更加適合中國消費者的車型以及研究成本更加低廉的優(yōu)質材料?！笔抑靖嬖V《商務周刊》，無論是東風還是日產（中國）投資有限公司，都會為該研發(fā)提供盡可能的幫助與支持，使之成為雷諾—日產系在中國的研發(fā)平臺。

同時推進的還有東風日產的發(fā)動機廠。2004年底，東風日產乘用車公司年產36萬臺發(fā)動機的新工廠開始動工建設，并將于2006年2月建成投產。

除了以上措施， 對日產在中國的崛起，石原忠志的信心主要來自于戈恩的成本控制方法，這將是日產的殺手锏。

石原忠志告訴《商務周刊》：“日產在美國、歐洲以及日本本土積累了一套行之有效的降低成本的方法，這套方法也被借鑒到中國，兩年來取得了非常好的效果，為日產在中國的迅速成長做好了鋪墊?！?/p>

從1999年開始，戈恩把處于破產邊緣的日產汽車改造成世界上利潤率最高的汽車制造商，其措施集中表現為降低成本。在進入中國后，日產首先把這套成本理論用在了合資公司的商用車部分。

商用車是東風的強項，所以日產尚沒有直接給東風帶來純技術上的幫助，更主要的是把其生產方式引入東風，以解決東風作為國有企業(yè)長期積累下來的生產和管理弊病。

4月中旬，《商務周刊》記者在采訪原東風集團總部“汽車城”石堰時，即發(fā)現經過近兩年合資后，東風商用車的生產與管理確實發(fā)生了變化。

2003年6月，東風與日產簽訂全面合資協議之后，日產的幾十名技術人員便進入東風商用車公司，在東風商用車公司成立了QCD（質量、成本、交貨期）管理部，這個部門的任務是通過考察東風商用車的生產，圍繞質量、成本和交貨期推廣一套精確的生產方式。

“日產生產方式的特點就是比較細致，比較規(guī)范。”在談到日產對東風商用車的影響時，東風商用車公司副總經理黃剛告訴《商務周刊》，“過去我們重視結果，不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓，但日產更重視過程，把過程的每一個環(huán)節(jié)每一個細節(jié)都控制的非常好，管理非常到位，以過程控制結果。”

日產QCD專家首先在東風引入其工程管理、現場管理、技術標準和作業(yè)流程，具體某一個工序，員工的動作分幾部分，移動一步是多少厘米，從一處到另一處要走幾步，都要求員工無條件執(zhí)行，通過不斷增強熟練程度提高效率。

“以前動作很隨意，怎么拿東西都行，現在都規(guī)定死了，是用左手還是用右手，還是兩手同時用，這樣操作程序就可以量化，在標準時間內完成工序?！?東風商用車公司總裝配廠QCD管理科業(yè)務主任龔飛告訴《商務周刊》，工序到了他這里，從拿零件開始，要走幾步路，走多少米，用多長時間把這個零件裝完，回頭拿分裝工具再裝，又用多少時間，“這都是要掐表計算的，看哪些程序可以省略”。

通過對工作流程和動作的優(yōu)化，東風商用車的生產工作逐漸標準化。黃剛告訴《商務周刊》，目前大部分專業(yè)廠都已經形成了自己的標準作業(yè)書，細化到每一個具體動作，面對這個零件是彎腰還是側身，是正面還是側面對它，操作中手是上翻還是下壓，都有明確規(guī)定，作業(yè)書做完后對員工進行指導，把現場相關的要點記錄下來，做成一個表格由員工簽字認可，并作為資料留存。

東風商用車公司車身廠的楊學軍對這種標準化的工作方式感受頗深。他認為，過去東風的生產往往靠經驗，現在則是靠制度靠標準，“現在一個新員工上崗，拿著標準作業(yè)書看一看，按照它的相關規(guī)定、步驟跟方法就可以操作，不至于一些老員工調走了工作就干不成”。

除此之外，日產還在零部件擺放、庫存、數據管理等方面對東風的舊有模式進行了改造，表格化、數據化等定量管理正取代過去的定性管理。“定性管理的突出特點就是只要完成目標，付出多少成本無所謂，但定量管理就不同了，必須把成本壓到最低?！饼忥w說。

他接著說：“現在，員工每天都會思考哪一個工序可以改進以提高效率，哪一個動作可以進行優(yōu)化以節(jié)省時間，這些思考和改善極大促進了產品質量提高和成本的降低?！?/p>

龔飛告訴《商務周刊》，2004年東風商用車產銷已經突破20萬輛，制造費用比預期的成本下降了14.3%，管理費用下降8.75%，物流費用下降了2.61%，輔料消耗費用下降了2.51%。

為配合管理方式的變化，日產還把KPI關鍵業(yè)績指標這種考核方式引入東風，將考核剛性化，總公司、子公司、專業(yè)廠、車間、工人，指標層層分解下去，人人頭上都有指標，獎金、工資都與這個指標掛鉤，如果完不成管理者利益也受影響。

日產對成本的降低還不僅限于汽車制造本身，從財務到采購，都對東風原有結構進行了調整。東風商用車的一位員工告訴《商務周刊》，原來東風幾十個專業(yè)廠各干各的，都有自己的財務，自己上面有一盤賬，自己下面也有一盤賬，從而造成財務的混亂?！昂腺Y以后日產花了很大精力把東風的財務集中了，這完成了東風歷任老領導想完成但一直沒有完成的任務。各分廠不允許設立自己的財務，沒有財權，這樣總裁中村克己走到世界各地，打開隨身電腦，接上網線，就可以看到東風汽車有限公司賬上現在還有多少錢，資金流向怎么樣，他可以調撥到哪。”他認為，財務的集中不僅拆除了內部資金調動的障礙，還可以節(jié)約很多資金。另外，在統一采購方面，日產也正在把中國業(yè)務納入其全球采購，以節(jié)約成本。

日產不僅在影響東風，還在影響它下游的經銷商。目前，商用車公司銷售部副部長由日方人員擔任，主要負責收集各種市場信息給日方高層，售后部的部長也由日方人員擔任，負責控制對外賠償的數目。“現在東風借鑒了日產的一套辦法，強調對市場數據的分析，我們經常面對很多表格，要求每天把出庫、銷售等數據上報一次，以前宏觀的多，現在非常細致?！币晃粬|風商用車經銷商告訴《商務周刊》，現在東風對他們要求的紀律大為增加，比如市場管理的規(guī)定，跨區(qū)域銷售的處罰，違反市場政策處罰等，制度特別多。

在東風乘用車公司成立后，日產把上述降低成本提高效率的方式也復制到乘用車，不僅推廣更加嚴格，而且日產方面的派駐人員遠多于商用車，在襄樊工廠線上，中日員工配比已經達到3∶7。

日產的這套降低成本方法確實起到了作用。一個突出表現是，銷售價11萬元人民幣左右的頤達在中國的生產成本只有8萬元，生產利潤在目前中國汽車企業(yè)中位于前列。

文化難題待解

但對一個跨國經營的企業(yè)來說，文化的改變永遠是最困難的，即使日產獲得了中方合資伙伴的強力支持，同樣面臨傳統的巨大而持續(xù)的力量。

目標—執(zhí)行—結果，這是日式生產方式的鮮明特點。而要使這套日本移植來的生產方式真正發(fā)揮作用，需要東風的每一個一線員工切實有效地去執(zhí)行。

比如在工作流程的推廣上，東風商用車公司按照傳統的管理方式，號召黨員和先進分子帶頭學習日產，事實證明，這部分黨員員工也確實是最活躍的，但就一些普通員工而言，多少年形成的習慣，要改變起來很難。而日產的管理者也清楚，要想更深入的改變是很困難的，畢竟他們在東風汽車有限公司的人還是太少，在十堰只有不到100個人。

為此，日產把“跨部門團隊”的組織方式引入東風，通過不同部門的員工組合，來尋找公司內部問題的解決方式與建議，力求讓改革的目標與方法由員工自己發(fā)展出來并自我承諾，而非高層次領導者單方面發(fā)起，以此提高組織執(zhí)行力。

改造工作的第一年，日產專家對生產部門的骨干人員進行了培訓，經過培訓的人員再把學到的降低成本的理念運用到各個生產部門，讓各個部門員工自發(fā)進行QCD改善。

但日產很快認識到，把這種降低成本的方式傳授給中國伙伴相對簡單，如何在管理、營銷上與東風充分融合才是最大的問題。盡管有著充分的思想準備，2004年日產在這方面還是嘗到了痛苦的滋味。

“去年由于大勢不好，再加上中方與日產在市場策略、管理方式上存在分歧，造成摩擦，所以去年的銷售不理想?！睎|風日產乘用車公司品牌經理鄭愛國告訴《商務周刊》。東風乘用車公司是在風神汽車公司基礎上建立起來的，而風神汽車的成功有目共睹，這給新企業(yè)帶來了莫大的壓力。

“中日雙方都有著一套成功的方法，而這兩種套路卻截然不同，這是最大的問題?！睎|風日產乘用車公司營業(yè)總部副總部長陳斌波認為，日產的做法是確定目標，通過周密的計劃，依靠“精益管理”和執(zhí)行能力，最終實現目標，強調的是計劃的周密和流程的控制；而風神公司原有模式的最大特點是快速和靈活，具有對市場的敏銳洞察力。

由于做事風格的大相徑庭，往往面對同樣的問題，日方人員和中方人員會得出兩種截然不同的答案：日方會質疑中方做事的科學性，而中方則抱怨日方的保守和遲緩。無論是日方人員還是中方人員都希望能夠以我為主，按照自己成功的方式去管理東風日產。

這樣的結果是，由于在市場變化時沒有及時調整，2004年東風乘用車銷量同比下降6.6%，不僅跌出了乘用車市場占有率“十強“，2.6%的市場份額甚至遜于本土車奇瑞的3.7%，6萬輛銷量還不如東風和日產合資前風神汽車在2003年的銷量6.5萬輛。

“出現矛盾的根本原因就是文化融合的問題，其中涉及到兩個國家的文化，還包括兩個企業(yè)的文化?！辟Z新光告訴《商務周刊》，日產在日本是一個歷史很悠久的企業(yè)，有自己的傳統，也有雷諾的影子；而東風也是一個歷史悠久的國有企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到現在形成了自己固有的東西，在管理上也有自己獨立的一套，必然就會有分歧。

為彌補這種必然的文化沖突，合資公司成立后，公司內部馬上就創(chuàng)辦了一份名叫《雙贏》的內部刊物，每期雜志上，總裁中村克己都會發(fā)表一些自己的想法，各部門的負責人也會在上面談自己的觀點，定期公布公司各方面的業(yè)績，達到內部透明，加強交流。這顯然也借鑒了日產當初的經驗。戈恩改造日產的時候，成立跨部門聯合小組，其中有法國人和日本人，但是小組內的官方語言是英語，不說法語也不說日語，主要就是為了加強文化融合。

“這種做法的目的就是內部公關，力求在東風日產形成自己的企業(yè)文化。”賈新光認為，這種文化不是東風的也不是日產的，而是合資公司的，但這個過程不能強制，“關鍵是形成一個新的氛圍來吸引員工，而不是始終處在割裂狀態(tài)?！彼e例說，10年前北汽收購了北京摩托車廠，10年之后的今天，雙方有矛盾還是會分誰是北汽的誰是摩托車廠的，這無疑是東風日產現在必須要解決的問題。

“合資企業(yè)雙方高層有分歧是正常的，而且始終存在，像奧迪、大眾這么多年也難以融合到一塊?！辟Z新光告訴《商務周刊》，有分歧不要緊，關鍵是要溝通。他認為，東風日產這兩年中已經初步找到了溝通的辦法，但合資公司要成為一個真正獨立的公司，形成自己的企業(yè)文化，這還需要一個很長的過程。

為解決長期的文化融合，自2005年2月起，東風日產乘用車公司開始組織編寫《乘用車公司基本法》，基本法是公司各級管理人員及全體員工的行為綱領，通過基本法的實施，把日產經驗和風神經驗進行固化并“合法化”，減少爭端，統一思想。

“今年1—7月東風日產乘用車已經銷售8.1萬輛，幾款新車型也取得了非常好的成績，這應該是融合取得成果的一個表現?！编崘蹏J為，這對他們加速融合是有利的。“因為業(yè)績才是改革能否得到員工真心認可的關鍵?！彼f。

業(yè)績是決定改革是否成功的關鍵——這也意味著日產面前的考驗才剛剛開始。至2007年汽車產銷量達到62萬輛，銷售收入800億元，利潤80億元，三年內實現平均接近40%的年增長率，它給自己定下的是一個如此宏偉而艱難的目標。