當(dāng)跨國(guó)公司在本土以外另一市場(chǎng)的擴(kuò)張超出本土?xí)r，這家公司是否應(yīng)該改變其原有的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，以適應(yīng)這一變化？

德國(guó)大眾汽車(chē)公司正面臨著這樣的難題。在整整20年的輝煌過(guò)后，大眾公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)亮起了黃燈。今年前兩個(gè)月，其在華汽車(chē)銷(xiāo)量同比再次下降。

兩年前，大眾汽車(chē)在華銷(xiāo)量超出了德國(guó)本土，大眾汽車(chē)至少有20%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)，而大眾也對(duì)這塊目前世界上最神奇的市場(chǎng)寄予厚望。大眾計(jì)劃在未來(lái)兩年內(nèi)將全球銷(xiāo)量提高20%，其增量的一半要在中國(guó)實(shí)現(xiàn)。

但是，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)以及市場(chǎng)需求的變化，目前大眾的產(chǎn)品理念已不能完全適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，雖然大眾正在“全力以赴”地調(diào)整中國(guó)戰(zhàn)略，但到目前為止，其調(diào)整僅限于中國(guó)業(yè)務(wù)本身。

大眾會(huì)為了中國(guó)市場(chǎng)而改變其70年來(lái)形成的產(chǎn)品理念與公司文化呢？

大眾的中國(guó)之路亮黃燈

2005年對(duì)全球汽車(chē)業(yè)來(lái)說(shuō)依然形勢(shì)嚴(yán)峻。多家汽車(chē)巨頭仍未能擺脫低迷的陰霾，相繼發(fā)出收益預(yù)警。德國(guó)大眾汽車(chē)公司也未能幸免。3月8日，德國(guó)大眾汽車(chē)宣布，2005年第一財(cái)政季度，其業(yè)績(jī)將“不盡如人意”，盡管公司將推出一系列新車(chē)型，但要實(shí)現(xiàn)全年收益目標(biāo)仍很困難。消息傳出，法蘭克福股市里大眾汽車(chē)股價(jià)當(dāng)日下跌0.96歐元，跌幅達(dá)2.6%。

近年來(lái)，這家汽車(chē)巨頭在全球市場(chǎng)上挑戰(zhàn)不斷。自2001年達(dá)到頂峰后，大眾公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)便一路下滑。該公司透露，盡管2004年銷(xiāo)售額達(dá)到890億歐元，但是凈利潤(rùn)只有6.77億歐元，與2003年的9.8億歐元相比減少31%。

大眾在新聞發(fā)布會(huì)上稱(chēng)，美國(guó)和中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)表現(xiàn)疲軟，是大眾汽車(chē)預(yù)期第一財(cái)政季度收益欠佳的主要原因。

過(guò)去的2004年，算是大眾到中國(guó)20年來(lái)最坎坷的一年。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2004年，一南一北兩個(gè)大眾合資企業(yè)共在中國(guó)銷(xiāo)售汽車(chē)65.5萬(wàn)輛，占有26.4%市場(chǎng)份額，仍居在華各跨國(guó)公司之首，但與2003年31.7%的份額相比已算是大幅下滑，其銷(xiāo)量較2003年下降6%，這是大眾20年來(lái)的第一次。其中，上海大眾出現(xiàn)4萬(wàn)輛的負(fù)增長(zhǎng)，而一汽-大眾則只增長(zhǎng)了2000輛。

3月8日，大眾公司董事潘師在公司財(cái)會(huì)會(huì)議上稱(chēng)，2005年其中國(guó)業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)還將繼續(xù)下降。今年前2個(gè)月，大眾在華合資企業(yè)的汽車(chē)銷(xiāo)量較上年同期又下降了3.3萬(wàn)輛。

“大眾汽車(chē)市場(chǎng)份額的下降是正常的，因?yàn)樾碌母?jìng)爭(zhēng)者不斷進(jìn)入市場(chǎng)?！笨茽柲崞髽I(yè)咨詢(xún)(上海)有限公司副總經(jīng)理孫健說(shuō)。孫兼任科爾尼大中華地區(qū)汽車(chē)核心組的負(fù)責(zé)人，而科爾尼公司是大眾的戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)。他說(shuō)：“后來(lái)者無(wú)論是否成功，都會(huì)擦去大眾一部分市場(chǎng)份額?！?/p>

后來(lái)者確實(shí)咄咄逼人，雖然2004年中國(guó)車(chē)市雪崩，但與此同時(shí)，大眾的對(duì)手美國(guó)通用、日本豐田以及韓國(guó)現(xiàn)代，去年在中國(guó)的銷(xiāo)量都呈現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)。

2004年5月，上海通用搶先發(fā)起“別克突破2005”，全線(xiàn)產(chǎn)品大幅降價(jià)，降幅一次性達(dá)到11.8%，其后，上海通用銷(xiāo)量大增。進(jìn)入2005年，上海通用又在別克品牌全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上宣布，凱越兩款新車(chē)型推出后，其老款降價(jià)2萬(wàn)元，君威升級(jí)的同時(shí)降價(jià)3萬(wàn)元。

北京現(xiàn)代是目前中國(guó)市場(chǎng)上升最快的合資企業(yè)，2004年銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)176.4%。2005年1月，北京現(xiàn)代的伊蘭特以1.6萬(wàn)輛的成績(jī)成為當(dāng)月銷(xiāo)量冠軍，韓國(guó)車(chē)在國(guó)際市場(chǎng)的低價(jià)策略同樣適用于中國(guó)：看起來(lái)比三廂POLO整整大一圈的1.6L手動(dòng)擋伊蘭特，目前市場(chǎng)售價(jià)僅為10.4萬(wàn)元，而POLO相應(yīng)車(chē)型則超過(guò)12萬(wàn)元。

與此同時(shí)，多家中國(guó)自主品牌企業(yè)也在低端或微型車(chē)市場(chǎng)逐漸站穩(wěn)腳跟。奇瑞、吉利、哈飛、長(zhǎng)安近兩年都有計(jì)劃的向市場(chǎng)投放了新產(chǎn)品，奇瑞一款時(shí)尚的小車(chē)QQ去年銷(xiāo)售近6萬(wàn)輛。目前奇瑞、吉利產(chǎn)品的最低售價(jià)都已降到3萬(wàn)元以下。

此前大眾的一份報(bào)告則指出，中國(guó)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)加劇是其中國(guó)業(yè)績(jī)滑坡的主要原因。雖然中國(guó)車(chē)市的價(jià)格戰(zhàn)拼殺已久，但大眾似乎希望置身事外。直到2004年6月16日，南、北大眾才宣布共同下調(diào)44款產(chǎn)品價(jià)格，打破大眾產(chǎn)品在中國(guó)不降價(jià)的神話(huà)。但當(dāng)月，上海通用及廣州本田的月銷(xiāo)量首次超過(guò)南、北大眾。

除市場(chǎng)策略外，孫健認(rèn)為，大眾在中國(guó)的產(chǎn)品策略也出了一些問(wèn)題。“一個(gè)產(chǎn)品的成功取決于很多因素，第一是產(chǎn)品本身是否符合需要；第二是營(yíng)銷(xiāo)是否成功?！彼赋?，一直到2003年為止，上海大眾和一汽大眾的幾款產(chǎn)品還都是比較成功的?！暗鼉赡?，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)逐步發(fā)生了變化?！彼f(shuō)。

眾所周知，中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)力量正由公、商務(wù)車(chē)逐步向私人用車(chē)過(guò)渡，而南、北大眾此前的主力車(chē)型都是商用車(chē)。但大眾并不是沒(méi)有看到或沒(méi)有重視這種變化。2003年年初，為了改變其產(chǎn)品線(xiàn)單一的現(xiàn)狀，上海大眾宣布了新一輪發(fā)展戰(zhàn)略：加快新品開(kāi)發(fā)，加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度，在未來(lái)5年內(nèi)，每年推出一個(gè)新車(chē)型，轎車(chē)產(chǎn)量將從現(xiàn)在的30萬(wàn)輛提高到60萬(wàn)輛，大眾汽車(chē)集團(tuán)將保持在中國(guó)25%的市場(chǎng)占有率。

問(wèn)題是，GOL（高爾）、POLO、高爾夫等新產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)一般。一汽大眾的一款新車(chē)——大眾的標(biāo)志產(chǎn)品之一高爾夫也未能受到中國(guó)市場(chǎng)的青睞。去年德國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量冠軍高爾夫在中國(guó)只售出20901輛，還不到本土銷(xiāo)量的1/10。

“現(xiàn)在高爾夫的價(jià)格已經(jīng)低于美國(guó)市場(chǎng)，還是賣(mài)不動(dòng)，真想不通?！币黄蟊娨晃唤?jīng)銷(xiāo)商說(shuō)。

2003年上海大眾推出的GOL也曾被寄予厚望，但2004年只賣(mài)出不到2萬(wàn)輛，兩門(mén)GOL目前最低市場(chǎng)價(jià)不到6萬(wàn)，比上市價(jià)跌去近一半。

GOL的失敗還可以解釋為中國(guó)市場(chǎng)對(duì)兩門(mén)車(chē)尚不能完全接受，但POLO在國(guó)外已經(jīng)暢銷(xiāo)了近30年，到中國(guó)后卻遇到了前所未有的問(wèn)題。上海大眾2002年4月推出POLO時(shí)，號(hào)稱(chēng)要“打造家庭轎車(chē)市場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)”，POLO作為國(guó)內(nèi)首款全球同步上市的汽車(chē)而廣受宣傳——這表明大眾已經(jīng)把最先進(jìn)、最好的產(chǎn)品拿到了中國(guó)。

截至2004年11月末，POLO在中國(guó)的銷(xiāo)量累計(jì)達(dá)到113308輛，即年均5萬(wàn)輛左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到上海大眾的預(yù)期目標(biāo)。

去年6月，大眾首席執(zhí)行官畢睿德曾半開(kāi)玩笑地說(shuō)在華投產(chǎn)POLO是個(gè)錯(cuò)誤，他解釋道：“市場(chǎng)想要的是一部簡(jiǎn)單的大型車(chē)，而POLO是一部復(fù)雜的小型車(chē)，但是我們相信中國(guó)的消費(fèi)者最終是會(huì)接受大眾的車(chē)型的?！?/p>

大眾產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)似乎可以印證這個(gè)判斷。在2004年銷(xiāo)量排行榜上，南、北大眾的捷達(dá)和桑塔納仍高居榜首，共計(jì)銷(xiāo)售近70萬(wàn)輛，桑塔納3000也有9萬(wàn)輛的好成績(jī)。但POLO、GOL、高爾夫等新推出的小車(chē)型卻未能排進(jìn)前列。

并非所有緊湊型小車(chē)都不被市場(chǎng)接受，廣州本田2003年年底推出的飛度去年售出8萬(wàn)多輛，最火暴時(shí)購(gòu)買(mǎi)者需要提前幾個(gè)月預(yù)定。

雖然POLO、GOL等新產(chǎn)品定價(jià)高于市場(chǎng)預(yù)期，但內(nèi)部人透露，這些產(chǎn)品上海大眾并不賺錢(qián)，這些采用了德國(guó)大眾最先進(jìn)技術(shù)的車(chē)型，成本要比其他品牌的同步車(chē)型高出許多。

成本過(guò)高，無(wú)法像其他廠(chǎng)家頻繁降價(jià)，造成了產(chǎn)品短期的銷(xiāo)售困境，在經(jīng)歷了近20年產(chǎn)銷(xiāo)兩旺的賣(mài)方市場(chǎng)后，大眾的中國(guó)業(yè)務(wù)在2004年亮起了黃燈。

“技術(shù)至上”期待市場(chǎng)認(rèn)可

也是從2004年開(kāi)始，大眾在中國(guó)實(shí)行成本壓縮計(jì)劃。一汽大眾公司總經(jīng)理秦?zé)髡J(rèn)為，這對(duì)于一汽大眾和上海大眾都是非常及時(shí)的?！俺杀臼莾r(jià)格戰(zhàn)的支撐?！彼麑?duì)本刊記者說(shuō)，“中國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)不同于任何國(guó)家，目前幾乎所有廠(chǎng)家都已經(jīng)在這塊土地上，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈?！?/p>

但秦?zé)饕矎?qiáng)調(diào)，大眾產(chǎn)品目前的價(jià)格劣勢(shì)并不是由于生產(chǎn)成本高于對(duì)手——大眾在中國(guó)還是市場(chǎng)龍頭，產(chǎn)銷(xiāo)量遠(yuǎn)高于其他企業(yè)，按理成本不應(yīng)高于別人。

他認(rèn)為，問(wèn)題在于產(chǎn)品本身，秦?zé)鲗⒌聡?guó)的造車(chē)?yán)砟罘Q(chēng)為三高：高投入、高產(chǎn)出、高利潤(rùn)。秦說(shuō)：“這種理念在過(guò)去競(jìng)爭(zhēng)不充分的時(shí)候成立，過(guò)去在一汽大眾的發(fā)展過(guò)程中走的就是這條路，但是現(xiàn)在我覺(jué)得行不通了。”

事實(shí)上，德國(guó)大眾“技術(shù)至上、質(zhì)量至上”的產(chǎn)品理念過(guò)去兩年在全球車(chē)市均遭遇挑戰(zhàn)。據(jù)大眾去年公布的數(shù)據(jù)，包括商用車(chē)輛在內(nèi)，2004年上半年大眾公司生產(chǎn)的汽車(chē)平均每輛虧損50歐元，與同行相比處于劣勢(shì)。大眾2004年利潤(rùn)基本來(lái)自其金融服務(wù)子公司，該子公司去年稅前利潤(rùn)約為9億歐元。相比而言，雖然近年來(lái)全球車(chē)市萎靡不振，但同樣環(huán)境下，豐田去年全球銷(xiāo)量近680萬(wàn)輛，凈利潤(rùn)超過(guò)100億美元。

外界普遍認(rèn)為，大眾的這場(chǎng)危機(jī)早在前任董事長(zhǎng)皮耶希時(shí)代就已初露端倪。

1993年12月上任的弗迪南·皮耶希是大眾的第8任董事長(zhǎng)，此前，卡爾·哈恩博士已在這個(gè)位置上干了11年?！肮鞑┦渴且粋€(gè)戰(zhàn)略家，正是他做出了進(jìn)入亞洲市場(chǎng)和中國(guó)的決策，使得大眾在中國(guó)市場(chǎng)占盡了先機(jī)。但是，在哈恩任期內(nèi)，大眾的產(chǎn)品沒(méi)有太大進(jìn)展，到了1980年代末期，大眾集團(tuán)開(kāi)始走入困境?！?990年代初期曾在德國(guó)大眾工作的一位人士總結(jié)道。

1993年，大眾走進(jìn)谷底，全年虧損近20億馬克。臨危受命的皮耶希是大眾汽車(chē)創(chuàng)始人老波舍爾先生的外孫。他上任后不負(fù)眾望，短短一年多時(shí)間就使大眾轉(zhuǎn)危為安，1994年大眾的銷(xiāo)量增長(zhǎng)10%，實(shí)現(xiàn)盈利。

皮耶希對(duì)哈恩時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，除了在大眾的人力資源、日常管理、銷(xiāo)售策略等各方面大力改革，他的殺手锏是產(chǎn)品和質(zhì)量。出身汽車(chē)世家的皮耶希走的是典型的技術(shù)路線(xiàn)。來(lái)大眾前，皮耶希已在奧迪技術(shù)部門(mén)工作10年時(shí)間，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，奧迪取得多項(xiàng)技術(shù)革新。

皮耶希認(rèn)為，好的產(chǎn)品最關(guān)鍵。上任后，大眾迅速推出了多種新車(chē)型，從新甲殼蟲(chóng)、新高爾夫到帕薩特，很快就改觀(guān)了大眾產(chǎn)品的疲勢(shì)。皮耶希也把改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量作為主要措施之一，他經(jīng)常對(duì)下屬說(shuō)的一句話(huà)是：“與其將來(lái)罵我，不如現(xiàn)在就提出如何改進(jìn)質(zhì)量問(wèn)題的批評(píng)性意見(jiàn)?！?/p>

“這些措施一下子就改變了德國(guó)大眾的面貌?！痹撊耸空J(rèn)為，這是大眾一次非常成功的轉(zhuǎn)型。在皮耶希任董事長(zhǎng)的8年中，大眾一直是全球汽車(chē)業(yè)的主角，2001年是大眾的巔峰時(shí)期，它的稅后利潤(rùn)率一度達(dá)到6％，銷(xiāo)售量則比1993年增長(zhǎng)了74％。這是大眾集團(tuán)歷史上的最高記錄。皮耶希也被稱(chēng)為“大眾汽車(chē)的拯救者”、“在極端困難的時(shí)候創(chuàng)造了奇跡”。

但在皮耶希執(zhí)政的后幾年，其戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，對(duì)“產(chǎn)品第一，質(zhì)量至上”理念的執(zhí)著，使德國(guó)大眾的產(chǎn)品成本逐漸高于對(duì)手。

市場(chǎng)人士認(rèn)為，過(guò)分強(qiáng)調(diào)技術(shù)和質(zhì)量，給大眾的產(chǎn)品尤其是低端產(chǎn)品帶來(lái)了“價(jià)值過(guò)剩”。比如大眾強(qiáng)調(diào)的車(chē)身防銹技術(shù)，如果整車(chē)都報(bào)廢了，車(chē)身鋼板沒(méi)有腐蝕還有什么意義呢？POLO、途安等產(chǎn)品，都在技術(shù)上做了大量投入，但一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值不是僅由企業(yè)的投入決定的，更重要的是市場(chǎng)。

皮耶希對(duì)技術(shù)的執(zhí)著也使得公司在產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)中投入過(guò)大。這使得大眾的品牌定位逐漸發(fā)生了變化?！皽?zhǔn)確地說(shuō)，大眾的定位應(yīng)該說(shuō)是大眾車(chē)?yán)锏母邫n車(chē)?！睂O健說(shuō)。

德國(guó)大眾的問(wèn)題，勢(shì)必影響到中國(guó)。因?yàn)橹袊?guó)的合資企業(yè)，技術(shù)來(lái)源就是德國(guó)大眾。而且，中國(guó)的市場(chǎng)特色還將這些問(wèn)題進(jìn)一步擴(kuò)大。POLO里面有很多先進(jìn)的技術(shù)含量，但與中國(guó)消費(fèi)者的接受能力相比，這些技術(shù)有些超前——這些內(nèi)在的質(zhì)量是成熟市場(chǎng)消費(fèi)者所追求的東西，剛起步市場(chǎng)首先追求的是配置要全。

“他們不愿意為這些沒(méi)有太多用處的新技術(shù)付錢(qián)?！北本﹣嗊\(yùn)村汽車(chē)交易市場(chǎng)一位銷(xiāo)售代表說(shuō)，與看不見(jiàn)的技術(shù)、品質(zhì)相比，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還更看重“性?xún)r(jià)比”。目前國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售冠軍北京現(xiàn)代的伊蘭特，去年被中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理學(xué)會(huì)、中國(guó)汽車(chē)工程學(xué)會(huì)、北京亞運(yùn)村汽車(chē)交易市場(chǎng)等國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)權(quán)威機(jī)構(gòu)聯(lián)合評(píng)為“年度性?xún)r(jià)比最優(yōu)車(chē)型”冠軍，就是憑借韓國(guó)車(chē)的低成本和增加配置來(lái)迎合中國(guó)消費(fèi)者。有汽車(chē)業(yè)內(nèi)人士指出，這些表面配置的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一些內(nèi)在技術(shù)的成本，這也在一定程度上體現(xiàn)了德、韓兩國(guó)在造車(chē)?yán)砟钌系牟町悺?/p>

對(duì)于合資企業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)跨越性太大還會(huì)帶來(lái)設(shè)備及國(guó)產(chǎn)化的額外投入。POLO整車(chē)技術(shù)含量比帕薩特還要高，國(guó)產(chǎn)化又是一個(gè)新的臺(tái)階，而且目前銷(xiāo)量與原來(lái)的預(yù)期相差太遠(yuǎn)，因此，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間還要有相當(dāng)比例的進(jìn)口零部件，這使得POLO很難在近期大幅壓低成本。

改變中國(guó)還是改變大眾

雖然目前中國(guó)市場(chǎng)還在拖累大眾的業(yè)績(jī)，但某種程度上，也擔(dān)負(fù)著挽救大眾全局的任務(wù)。大眾汽車(chē)集團(tuán)（中國(guó)）總裁雷思能博士此前接受記者采訪(fǎng)時(shí)承認(rèn)，自己目前壓力巨大，因?yàn)榇蟊娪?jì)劃在2007年之前，將全球銷(xiāo)量提高20%，達(dá)到600萬(wàn)輛。按照計(jì)劃，增量的一半要在中國(guó)實(shí)現(xiàn)。

3月2日，日內(nèi)瓦車(chē)展開(kāi)幕當(dāng)天，大眾汽車(chē)集團(tuán)副總裁、大眾汽車(chē)中國(guó)業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人魏智博接受媒體采訪(fǎng)時(shí)公布，大眾2007年在中國(guó)的目標(biāo)是占轎車(chē)市場(chǎng)份額的25%。消息傳來(lái)，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，這是一個(gè)艱巨的任務(wù)。

從2004年開(kāi)始，大眾為重振中國(guó)業(yè)務(wù)，已經(jīng)進(jìn)行了大幅度的調(diào)整。當(dāng)年5月19日，大眾宣布成立大眾汽車(chē)集團(tuán)（中國(guó)），作為統(tǒng)一管理中國(guó)業(yè)務(wù)的一級(jí)組織機(jī)構(gòu)，取代原亞太區(qū)，直接向大眾汽車(chē)集團(tuán)全球董事會(huì)負(fù)責(zé)。

對(duì)于大眾的這次調(diào)整，秦?zé)髡J(rèn)為，從表面上看是由于中國(guó)在整個(gè)大眾汽車(chē)全球戰(zhàn)略中的地位日益重要，“為適應(yīng)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)高速發(fā)展的形勢(shì)”，但實(shí)際上，“大眾此次調(diào)整的另一個(gè)目的，就是全力配合大眾2004年初提出的For Motion計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)中國(guó)合資企業(yè)的各方面控制”。

這項(xiàng)被命名為“全力以赴”的計(jì)劃，目標(biāo)是在2005年年底前使公司年度支出減少31億歐元。大眾董事長(zhǎng)畢睿德解釋說(shuō)，F(xiàn)or Motion方案旨在使大眾公司“適應(yīng)未來(lái)”?！安煌ㄟ^(guò)大幅縮減成本，就無(wú)法享受新推出的產(chǎn)品帶來(lái)的成果?！彼f(shuō)。

中國(guó)的調(diào)整重點(diǎn)也是成本?！芭c德國(guó)大眾一樣，現(xiàn)在成本已經(jīng)成為大眾在中國(guó)最為重要的話(huà)題，”秦?zé)鲗?duì)記者說(shuō)，“實(shí)際上，大眾必須解決在中國(guó)多年成功的同時(shí)也累積下來(lái)的‘合資病’，諸如中外方溝通不暢，制造成本和合資公司內(nèi)管理成本居高難下等問(wèn)題?！?/p>

秦?zé)饔绕鋸?qiáng)調(diào)了目前惡劣的市場(chǎng)環(huán)境?！斑^(guò)去一汽大眾的成功是在不完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，”他說(shuō)，“我們現(xiàn)在要重新認(rèn)識(shí)成本在競(jìng)爭(zhēng)中的位置，為此一汽大眾現(xiàn)在提出‘成本第一’的口號(hào)?！?/p>

上海大眾也在2004年提出了“變革管理”的戰(zhàn)略?！吧虾４蟊姳仨氝m應(yīng)目前的市場(chǎng)變化，進(jìn)行產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)上的改進(jìn)，全面降低成本?！鄙虾４蟊娛袌?chǎng)人士解釋說(shuō)，“成本的概念應(yīng)該從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)始，包括投資、經(jīng)營(yíng)、人事費(fèi)用，全面都要壓下來(lái)?！?/p>

這些調(diào)整非常必要。但問(wèn)題是，迄今為止，大眾對(duì)中國(guó)問(wèn)題的解決僅限于中國(guó)總部及兩家合資公司。顯然不能解決所有問(wèn)題。南、北大眾的成敗，很大一部分取決于德國(guó)大眾的戰(zhàn)略正確與否。

據(jù)透露，在3月召開(kāi)的大眾公司董事會(huì)上，大眾進(jìn)行了從戰(zhàn)略到人事的一系列調(diào)整。畢睿德稱(chēng)，大眾公司正全力以赴制訂新的戰(zhàn)略，以捍衛(wèi)在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位?！靶碌膽?zhàn)略調(diào)整將涵蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，重點(diǎn)是進(jìn)行更明確的品牌定位，建立更高效的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及開(kāi)發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品?！彼f(shuō)。

其中中國(guó)市場(chǎng)最關(guān)心的是，德國(guó)大眾本身是否會(huì)為了中國(guó)業(yè)務(wù)而對(duì)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品理念做出相應(yīng)的調(diào)整。采訪(fǎng)中，汽車(chē)銷(xiāo)售人士大多認(rèn)為，目前的大眾產(chǎn)品不能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求。

但大眾的調(diào)整必然受到自身理念的限制。雷思能在采訪(fǎng)中對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，大眾汽車(chē)將通過(guò)更多地使用中國(guó)本土的零部件來(lái)降低生產(chǎn)成本，并運(yùn)用現(xiàn)有的知識(shí)技術(shù)去改造調(diào)整已有的車(chē)型，使它們更適合中國(guó)顧客的需要。“這個(gè)戰(zhàn)略保證了我們的乘用車(chē)質(zhì)量穩(wěn)定，在使用多年之后仍然有很高的轉(zhuǎn)售價(jià)值。”他說(shuō)。

但是，中國(guó)消費(fèi)者不僅需要質(zhì)量穩(wěn)定的大眾汽車(chē)，就像捷達(dá)和桑塔納雖然仍能提供穩(wěn)定的銷(xiāo)量，卻不能成為大眾未來(lái)的依靠一樣。大眾應(yīng)該為中國(guó)而改變。2003年，大眾公司在中國(guó)市場(chǎng)出售的轎車(chē)數(shù)量首次超過(guò)德國(guó)，這也是這家歐洲最大的汽車(chē)廠(chǎng)商在德國(guó)以外的地區(qū)市場(chǎng)銷(xiāo)量首次超過(guò)本土市場(chǎng)。2004年6月，大眾集團(tuán)主管財(cái)務(wù)的董事副總裁潘師稱(chēng)，根據(jù)公司財(cái)務(wù)報(bào)表，2003年來(lái)自中國(guó)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)占大眾集團(tuán)總利潤(rùn)的20%。但據(jù)此前國(guó)際投行高盛公司的統(tǒng)計(jì)，2003年上半年，大眾有80%的利潤(rùn)來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)。

從這一角度看，德國(guó)大眾已經(jīng)不能算是一家純粹的德國(guó)公司。當(dāng)跨國(guó)公司在本土以外的另一市場(chǎng)的擴(kuò)張超出本土?xí)r，這家公司是否應(yīng)該改變其原有的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，以適應(yīng)這一變化？

對(duì)大眾來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)某種程度上已經(jīng)有著決定全局的分量，由于德國(guó)和中國(guó)企業(yè)文化上存在差異，如果不改變生產(chǎn)理念、產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略乃至企業(yè)文化，即使市場(chǎng)趨于成熟，大眾能否被未來(lái)的理性消費(fèi)者接受，也是一個(gè)未知數(shù)。

現(xiàn)在看來(lái)，大眾需要在產(chǎn)品本土化上再下工夫，中國(guó)工程師在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中更多的參與是一個(gè)前提。

為了做到這些，必須保證中國(guó)市場(chǎng)情報(bào)向德國(guó)總部反饋的渠道暢通，使市場(chǎng)的每次風(fēng)吹草動(dòng)都能及時(shí)、準(zhǔn)確的從最底層傳送到畢睿德的案前。目前看來(lái)，大眾正在為此努力。3月17日，據(jù)國(guó)內(nèi)媒體報(bào)道，原大眾(中國(guó))集團(tuán)副總裁韓尼克已調(diào)任奧迪(日本)，該職位由幫助北京吉普扭虧的蘇偉銘接任，主管銷(xiāo)售與市場(chǎng)，而原北京現(xiàn)代常務(wù)副總經(jīng)理郭謙則加盟大眾任生產(chǎn)優(yōu)化技術(shù)部總監(jiān)一職。

大眾為什么如此成功

2004年12月，大眾公司在上海召開(kāi)了它在中國(guó)20年的歷史性慶典。公允地說(shuō)，盡管目前大眾在中國(guó)身陷內(nèi)憂(yōu)外患之中，但從20年這個(gè)不長(zhǎng)不短的歷史周期看，大眾公司仍然算是在中國(guó)最成功的跨國(guó)公司。它為什么能夠獲得這種顯赫的成功？時(shí)移事異，這些成功因子能否帶領(lǐng)大眾繼續(xù)獲得成功？大眾需要怎樣的改變？

超凡的前瞻眼光

之所以能夠20年而成功不衰，很多評(píng)論者認(rèn)為，這首先與大眾公司超凡的眼光有直接關(guān)系。

“如果現(xiàn)在回過(guò)頭看，一切都順理成章，但在20多年前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)確實(shí)需要很大的勇氣?！笨茽柲崞髽I(yè)咨詢(xún)(上海)有限公司副總經(jīng)理孫健望著窗外高樓林立的浦東新區(qū)對(duì)記者說(shuō)。

1978年，對(duì)大多數(shù)外國(guó)人來(lái)說(shuō)，上海乃至整個(gè)中國(guó)都是一個(gè)謎。這一年6月，國(guó)家計(jì)委、經(jīng)委和外貿(mào)部聯(lián)合向國(guó)務(wù)院遞送一個(gè)《關(guān)于對(duì)外加工裝配業(yè)務(wù)的報(bào)告》，提出開(kāi)展對(duì)外加工裝配業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備引進(jìn)一批裝配線(xiàn)，其中也包括轎車(chē)。時(shí)任一機(jī)部副部長(zhǎng)的饒斌寫(xiě)信給當(dāng)時(shí)的國(guó)家計(jì)委，建議把引進(jìn)轎車(chē)裝配線(xiàn)放在當(dāng)時(shí)生產(chǎn)有上海牌轎車(chē)的上海。

這個(gè)提議很快得到了批準(zhǔn)，昔日的“冒險(xiǎn)家樂(lè)園”上海向世界伸出了橄欖枝。雖說(shuō)是面向全世界尋找合作伙伴，但當(dāng)時(shí)人們都認(rèn)為，與中國(guó)一衣帶水的日本生產(chǎn)的小型汽車(chē)更適合東方人，所以當(dāng)時(shí)的第一選擇是豐田、本田這樣的日本公司。“我們用了兩年多的時(shí)間周游列國(guó)?！痹虾４蟊娖?chē)有限公司董事長(zhǎng)陸吉安說(shuō)，“但沒(méi)想到的是，這次面向全世界招募合作伙伴并不順利，日本、美國(guó)等各大汽車(chē)公司相繼拒絕了我們。”

跨國(guó)公司的拒絕也有充足的理由，1978年的中國(guó)政治局勢(shì)已經(jīng)開(kāi)始有了變化，但前景仍不明朗。而且，國(guó)內(nèi)除了少量政府官員用車(chē)，幾乎沒(méi)有轎車(chē)市場(chǎng)，跨國(guó)公司當(dāng)然不可能在沒(méi)有需求的地方設(shè)廠(chǎng)?！八麄兊姆答伿悄銈儸F(xiàn)在沒(méi)有搞轎車(chē)的必要，應(yīng)該靠進(jìn)口，也就是說(shuō)他們認(rèn)為在中國(guó)‘造車(chē)不如賣(mài)車(chē)’?！标懠舱f(shuō)。

但事有湊巧，時(shí)任國(guó)家機(jī)械工業(yè)部部長(zhǎng)周子建率領(lǐng)代表團(tuán)考察歐洲機(jī)械工業(yè)，而且恰好在德國(guó)大眾汽車(chē)公司訪(fǎng)問(wèn)。在談話(huà)中，周子建將此事透露給大眾，出乎他的意料，并非中國(guó)政府屬意合作伙伴的大眾態(tài)度與其他跨國(guó)公司剛好相反。

大眾高層當(dāng)即表示：雖然大眾當(dāng)時(shí)正跟亞洲另一個(gè)國(guó)家在談合作，如果跟中國(guó)能夠建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系，愿意把該項(xiàng)目放棄掉?！八麄冞€明確表示愿意出技術(shù)、出資金，也就是采用合營(yíng)的形式?！标懠不貞浾f(shuō)。

1979年1月，德國(guó)大眾代表團(tuán)來(lái)到上海。經(jīng)過(guò)一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)近6年的馬拉松談判，1984年10月10日，上海拖拉機(jī)汽車(chē)工業(yè)公司、中國(guó)汽車(chē)工業(yè)總公司和德國(guó)大眾汽車(chē)公司在人民大會(huì)堂正式簽訂合作協(xié)議。兩天之后，上海大眾在安亭舉行了開(kāi)工奠基典禮。

在上海大眾桑塔納項(xiàng)目投產(chǎn)兩年后，大眾又獲得了與中國(guó)第一汽車(chē)制造廠(chǎng)合作的機(jī)會(huì)。雖然談判相當(dāng)謹(jǐn)慎，但德國(guó)大眾合作的態(tài)度卻很堅(jiān)定。

“當(dāng)時(shí)有許多不確定的因素，在這之前誰(shuí)也沒(méi)有來(lái)中國(guó)建立過(guò)汽車(chē)企業(yè)，而且當(dāng)時(shí)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)很小，所以大眾的決定確實(shí)頗具戰(zhàn)略眼光?！睂O健認(rèn)為，在大多數(shù)公司避猶不及之時(shí)，大眾做出這樣一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極大的決定，根本原因在于大眾有豐富的海外生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。他介紹說(shuō)，二次大戰(zhàn)后，大眾公司從戰(zhàn)爭(zhēng)廢墟上恢復(fù)生產(chǎn)沒(méi)幾年，便開(kāi)始向國(guó)外發(fā)展，1951年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生產(chǎn)基地，均取得了良好的業(yè)務(wù)。從這些投資經(jīng)驗(yàn)中，德國(guó)大眾看到，第一個(gè)或者很早地立足于一個(gè)市場(chǎng)，其進(jìn)入市場(chǎng)的成本最低、障礙最少，并且能夠參與這個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，從而占有市場(chǎng)，并且對(duì)后來(lái)的進(jìn)入者設(shè)置障礙。另一個(gè)重要的原因是，1970年代末至1980年代初，日本汽車(chē)長(zhǎng)驅(qū)直入歐美，德國(guó)人大受刺激，一直想在日本的家門(mén)口建立廉價(jià)車(chē)的生產(chǎn)基地，以便與日本汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)。

1982年出任大眾汽車(chē)董事長(zhǎng)的卡爾·哈恩博士是大眾汽車(chē)公司第7任董事長(zhǎng)。這位以前負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)的董事長(zhǎng)上任前，曾多次到亞洲和中國(guó)考察，并把中國(guó)作為其亞洲業(yè)務(wù)的核心。與哈恩打了多年交道的陸吉安將其稱(chēng)為戰(zhàn)略家——“哈恩的目光看得很遠(yuǎn)?！?/p>

“當(dāng)時(shí)中國(guó)政府從國(guó)外引進(jìn)資金和技術(shù)以促進(jìn)國(guó)家的工業(yè)化，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在其中扮演了重要角色，我們預(yù)見(jiàn)到了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在中國(guó)將越來(lái)越舉足輕重?！贝蟊娖?chē)集團(tuán)（中國(guó)）總裁雷思能對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。

進(jìn)入中國(guó)后，大眾表現(xiàn)了其清晰的中國(guó)戰(zhàn)略，上海大眾投產(chǎn)后財(cái)源滾滾而來(lái)，但大眾又表現(xiàn)出了著眼未來(lái)的眼光，與上海定下了7年不分紅的約定，將利潤(rùn)全部滾動(dòng)投入，擴(kuò)大產(chǎn)能，占領(lǐng)市場(chǎng)。

堅(jiān)定的管理移植

雖然可以說(shuō)先行者優(yōu)勢(shì)奠定了大眾成功的基礎(chǔ)，但另一方面，比上海大眾更早成立的汽車(chē)三資企業(yè)北京吉普一直景況不佳，幾乎與大眾一起進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的法國(guó)標(biāo)致甚至于1990年代因持續(xù)虧損而退出。

顯然，只有戰(zhàn)略眼光還是不夠的。大眾在中國(guó)持續(xù)20年的成功，還來(lái)自于德國(guó)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的移植——當(dāng)然這與合資雙方的磨合相關(guān)。

1985年，上海大眾當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，產(chǎn)品供不應(yīng)求，但它馬上迎來(lái)了一個(gè)大的考驗(yàn)——零部件國(guó)產(chǎn)化。根據(jù)當(dāng)時(shí)的國(guó)家政策，不盡快達(dá)到國(guó)產(chǎn)化要求，就無(wú)法繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

但在零部件標(biāo)準(zhǔn)上，中德雙方看法明顯不同。陸吉安回憶說(shuō)：“德國(guó)大眾當(dāng)時(shí)堅(jiān)決要求上海大眾的零部件必須符合大眾標(biāo)準(zhǔn)。但這是老‘上?！墓?yīng)商們無(wú)法達(dá)到的，他們認(rèn)為，既然上海大眾生產(chǎn)的車(chē)不出口，沒(méi)有必要達(dá)到德國(guó)大眾這么苛刻的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

大眾方面態(tài)度非常堅(jiān)決，要求桑塔納國(guó)產(chǎn)化零部件必須送到德國(guó)，由大眾公司的狼堡總部用其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)可。最終，這場(chǎng)爭(zhēng)論以時(shí)任上海市市長(zhǎng)朱基的一句“絕不能搞‘瓜菜代’”結(jié)束。

從1987年開(kāi)始，經(jīng)過(guò)5年時(shí)間，桑塔納國(guó)產(chǎn)化率終于達(dá)到85%。孫健指出，大眾國(guó)產(chǎn)化所堅(jiān)持的嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)，是非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的做法，為后來(lái)產(chǎn)品的成功奠定了基礎(chǔ)。與一汽大眾的捷達(dá)同期的汽車(chē)合資項(xiàng)目，能夠達(dá)到40%的國(guó)產(chǎn)化率都非常困難，但捷達(dá)第一次驗(yàn)收就達(dá)到了60%的國(guó)產(chǎn)化率。“有了桑塔納的基礎(chǔ)，捷達(dá)的國(guó)產(chǎn)化相對(duì)來(lái)說(shuō)容易得多了?！币黄蟊娖?chē)有限公司總經(jīng)理秦?zé)鲗?duì)記者說(shuō)，在上海市政府的支持下，上海大眾桑塔納的國(guó)產(chǎn)化走得很扎實(shí)，“因此一汽大眾共用了很多他們的系統(tǒng)”。

相比之下，廣州標(biāo)致雖也有短暫的輝煌，卻是曇花一現(xiàn)。一位上海大眾管理人員認(rèn)為，國(guó)產(chǎn)化是標(biāo)致在中國(guó)一個(gè)重要的敗筆。從1985年到1997年，標(biāo)致在中國(guó)實(shí)際投資不到4億元人民幣，卻向廣州銷(xiāo)售了超過(guò)40億元人民幣的散件、零配件，使得標(biāo)致505的生產(chǎn)成本始終居高不下。

對(duì)零部件質(zhì)量的堅(jiān)持，使得大眾在中國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于合資企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，德國(guó)大眾也堅(jiān)定地將自己的管理模式移植到上海大眾和一汽大眾。

合資本身就會(huì)帶來(lái)管理問(wèn)題。合資企業(yè)中，雙方利益、觀(guān)念、文化其實(shí)都不完全一致，當(dāng)時(shí)上海大眾執(zhí)管會(huì)四個(gè)組成人員中，中方兩名，德方兩名，中方出任總經(jīng)理和人事副總經(jīng)理；商務(wù)副總和技術(shù)副總則都是德國(guó)人，公司重大事情都要四個(gè)人協(xié)商。這樣固然穩(wěn)妥，但決策周期肯定要更長(zhǎng)一些。

而且，中德文化差異很大。“德國(guó)人很固執(zhí)，對(duì)企業(yè)的管理嚴(yán)格的近乎刻板。規(guī)章制度制定很細(xì)、很?chē)?yán)格，當(dāng)然也就很繁瑣。比如要領(lǐng)個(gè)什么東西，申請(qǐng)報(bào)表要在各級(jí)部門(mén)兜一個(gè)大圈，如果其中有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差去了，半個(gè)月也下不來(lái)?！币晃焕瞎こ處熜ρ?，“當(dāng)時(shí)我們大家說(shuō)起來(lái)，都說(shuō)德國(guó)人是方腦袋，處事太過(guò)刻板，遇事不懂變通處理?！?/p>

但陸吉安認(rèn)為，正是這套刻板的方式，使得上海大眾步入正軌。他舉例說(shuō)，當(dāng)上海大眾工廠(chǎng)改造完成后，開(kāi)始討論工廠(chǎng)的外墻應(yīng)該漆什么顏色。中方管理人員的一致意見(jiàn)是漆成灰色，下面深灰、上面淺灰，理由也很簡(jiǎn)單，灰色不顯臟。但是德國(guó)經(jīng)理認(rèn)為灰色太難看，堅(jiān)持要漆白顏色?！半m然是一件小事，但爭(zhēng)吵了很長(zhǎng)時(shí)間也不能統(tǒng)一意見(jiàn)?！标懠部紤]后，決定同意采用德國(guó)人的方案，“我當(dāng)時(shí)也覺(jué)得白色不合適，但我想看看德國(guó)人怎么管理?！?/p>

白色的圍墻油漆好了，當(dāng)然很干凈、漂亮。但大多數(shù)人都在等著看笑話(huà)：“過(guò)一個(gè)月你再看吧！”

結(jié)果，十幾年來(lái)，圍墻確實(shí)一直保持得干凈如新。德方制定了相關(guān)的管理規(guī)章，每隔半個(gè)月就要清理一次。此后，車(chē)間的墻面、地面，也都漆成了很鮮亮的顏色，而且也都一直管理得很好。陸吉安說(shuō)：“這給我們的啟示很大，大到生產(chǎn)，小到車(chē)間、廠(chǎng)區(qū)的清潔，大眾都有一套嚴(yán)格細(xì)致的制度。”

中國(guó)的方言極為復(fù)雜，在上海話(huà)和東北話(huà)中找不到太多的共同點(diǎn)，但在南、北大眾，中方私下對(duì)德國(guó)人的形容卻難得的一致——德國(guó)人的死板、固執(zhí)為他們贏(yíng)得了一個(gè)外號(hào)：“方腦袋”。

生產(chǎn)理念當(dāng)然不是一朝一夕能夠改變的，一方是老國(guó)企長(zhǎng)期散漫的落后管理，一方則是國(guó)際上1980年代的現(xiàn)代企業(yè)制度。當(dāng)時(shí)進(jìn)入的克萊斯勒、標(biāo)致、雪鐵龍等幾家合資企業(yè)都遭遇到了同樣的矛盾。但當(dāng)北京吉普的美方管理人員對(duì)散亂的生產(chǎn)紀(jì)律無(wú)計(jì)可施時(shí)，德國(guó)人卻在上海很快控制了局面。

陸吉安認(rèn)為，雖然不能說(shuō)大眾的管理優(yōu)于另外幾家，“但對(duì)于當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)中自由散漫的生產(chǎn)狀態(tài)，德國(guó)管理方式形成了一種有效的約束?！?/p>

成功的合資關(guān)系

長(zhǎng)達(dá)十幾年的時(shí)間，大眾在中國(guó)市場(chǎng)上都沒(méi)有像樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者說(shuō)對(duì)手很快就消失掉了。但另一種競(jìng)爭(zhēng)卻在暗暗進(jìn)行著，那就是合資模式與民族汽車(chē)工業(yè)之爭(zhēng)。

“通過(guò)合資以市場(chǎng)換技術(shù)，這是中國(guó)汽車(chē)業(yè)走上合資道路的初衷。”曾領(lǐng)導(dǎo)了兩次《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策》起草的原機(jī)械工業(yè)部汽車(chē)司副司長(zhǎng)張書(shū)林說(shuō)，“中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的主管部門(mén)從來(lái)都沒(méi)有放棄這個(gè)想法?！?/p>

尤其在初期，這對(duì)大眾是一股不小的壓力，大眾不會(huì)不清楚日本和美國(guó)汽車(chē)公司在韓國(guó)的遭遇。

1970年代初期，處于起步階段的韓國(guó)汽車(chē)業(yè)走的也是技術(shù)引進(jìn)的道路，現(xiàn)代、起亞、大宇分別與馬自達(dá)、日產(chǎn)和通用開(kāi)始技術(shù)合作和合資。韓國(guó)公司充分消化核心技術(shù)、形成自身研發(fā)能力后，迅速成長(zhǎng)起來(lái)，美國(guó)和日本公司在1980年代被迫交出經(jīng)營(yíng)權(quán)。

1987年開(kāi)始的國(guó)產(chǎn)化，經(jīng)過(guò)4年努力，終于達(dá)到了85%，陸吉安大大松了一口氣。這時(shí)，另一個(gè)問(wèn)題凸顯出來(lái)：桑塔納已經(jīng)生產(chǎn)了8年，但上海大眾還是只有一個(gè)車(chē)型?！皬?991年開(kāi)始，主管部門(mén)就不斷提出意見(jiàn)，說(shuō)上海大眾應(yīng)該引進(jìn)新車(chē)型了。”陸吉安清楚的記得，主管部門(mén)提出了兩個(gè)要求，一個(gè)是產(chǎn)品“升級(jí)換代”，另外一個(gè)是要“聯(lián)合開(kāi)發(fā)”。于是，上汽公司跟德方商量再開(kāi)發(fā)一款新車(chē)型。

在主管部門(mén)看來(lái)，一個(gè)理所當(dāng)然的選擇是從2代升級(jí)到3代。桑塔納是1980年大眾推出的代號(hào)為B2的帕薩特第二代車(chē)型的普通型，1991年時(shí)已在國(guó)外被淘汰，帕薩特B3早在1988年就已上市了。與桑塔納相比，3代產(chǎn)品采用了前輪驅(qū)動(dòng)、發(fā)動(dòng)機(jī)橫置等新技術(shù)，最高時(shí)速達(dá)每小時(shí)225千米。張書(shū)林對(duì)記者說(shuō)，當(dāng)時(shí)他們的構(gòu)想是，利用上海大眾的升級(jí)換代機(jī)會(huì)，提高上汽的技術(shù)水平和研發(fā)能力，“我們當(dāng)時(shí)的想法是從聯(lián)合開(kāi)發(fā)過(guò)渡到自主開(kāi)發(fā)”。

但這只是主管部門(mén)一廂情愿，實(shí)際上，大眾公司認(rèn)為，從合資企業(yè)的利益角度來(lái)看，1992年上馬帕薩特B3將冒很大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)上海大眾而言，從利潤(rùn)最大化角度考慮，更加緊迫的問(wèn)題是擴(kuò)大產(chǎn)能。由于整車(chē)國(guó)產(chǎn)化率已達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，1991年，上海海關(guān)按國(guó)家規(guī)定批準(zhǔn)上海大眾進(jìn)口的桑塔納轎車(chē)零部件取消進(jìn)口許可證，也就是說(shuō)，桑塔納的產(chǎn)能不再受限制。當(dāng)年10月，上海大眾宣布要在1995年底形成15萬(wàn)輛轎車(chē)能力的規(guī)劃，增加投資25億元人民幣，并將上海汽車(chē)廠(chǎng)作為中方投資并入上海大眾。

“這時(shí)引進(jìn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，特別是引進(jìn)高檔產(chǎn)品，顯然既分散資金和精力，又要冒市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)?！睂O健說(shuō)，“既然當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)已經(jīng)證明桑塔納廣受歡迎，那么其替代車(chē)型在一段時(shí)間內(nèi)就是高于市場(chǎng)需求的，這不符合上海大眾的微觀(guān)利益。”

而實(shí)際上，面對(duì)主管部門(mén)的主觀(guān)愿望，合資企業(yè)的兩方基于共同利益結(jié)成了一個(gè)“共同體”。1991年8月，上海市政府召開(kāi)支援上海大眾建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，要求要從1990年代上海工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略高度來(lái)抓轎車(chē)擴(kuò)建項(xiàng)目，此時(shí)上海已正式對(duì)外宣稱(chēng)汽車(chē)工業(yè)是上海第一支柱產(chǎn)業(yè)。此前，大眾及上海均未從上海大眾分紅，利潤(rùn)全部投入企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展。

最后，上海大眾采用了一個(gè)折中辦法。1992年3月，上海大眾的10名工程師前往巴西，與巴西大眾共同完成下一代車(chē)型——桑塔納2000的研發(fā)，一年后，最后一批工程師帶著圖紙返回上海。

桑塔納2000實(shí)際上是桑塔納的一次國(guó)產(chǎn)化改進(jìn)。上海大眾生產(chǎn)的第一批桑塔納銷(xiāo)售出去后，大家普遍反映這款車(chē)質(zhì)量好、行駛平穩(wěn)，而且省油。但也有負(fù)面意見(jiàn)，問(wèn)題主要是由一部分老干部提出來(lái)的，他們認(rèn)為車(chē)后座太小，坐著不舒服。這主要是由于中國(guó)的使用習(xí)慣和外國(guó)不一樣，國(guó)外是車(chē)主自己駕車(chē)，妻子坐在旁邊，后座頂多坐一個(gè)小孩或者一只小狗，而桑塔納在中國(guó)則是政務(wù)加商務(wù)車(chē)。底盤(pán)加長(zhǎng)的桑塔納2000，就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。

市場(chǎng)的事實(shí)又證明，桑塔納2000在當(dāng)時(shí)是一個(gè)正確的選擇，很好地起到了承上啟下的作用。桑塔納2000既與桑塔納共用一個(gè)平臺(tái)，降低了生產(chǎn)成本，又不同于桑塔納低檔公務(wù)車(chē)的定位。1995年推出市場(chǎng)后久銷(xiāo)不衰，到2004年停產(chǎn)時(shí)，已保持了多年產(chǎn)銷(xiāo)近10萬(wàn)輛的水平。

1991年一汽大眾成立，更加快了大眾在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張速度，并得以在兩個(gè)合作伙伴間左右逢源，此后，大眾長(zhǎng)期居于中國(guó)市場(chǎng)壟斷地位，到去年年底，南、北大眾的產(chǎn)能合計(jì)已超過(guò)50萬(wàn)輛。

逐漸失效的成功經(jīng)驗(yàn)

捷足先登的中國(guó)戰(zhàn)略、堅(jiān)定的管理經(jīng)驗(yàn)移植以及20年來(lái)積累的政府和合資關(guān)系，這些幫助大眾建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駧椭蟊姸蛇^(guò)眼前的困境？

大眾汽車(chē)集團(tuán)（中國(guó)）總裁雷思能對(duì)此表示樂(lè)觀(guān)。他強(qiáng)調(diào)：在2004年中國(guó)本土生產(chǎn)的汽車(chē)中，大眾的合資企業(yè)占據(jù)了26%的市場(chǎng)份額，“從這一點(diǎn)來(lái)看，大眾汽車(chē)仍然是中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”。

而且，大眾的零配件、銷(xiāo)售和維修渠道等都比后來(lái)者扎實(shí)很多，大眾目前也正在擴(kuò)大這一優(yōu)勢(shì)?！?001年大眾與上汽合資組建的大眾變速器公司，我們最近新建兩家新的發(fā)動(dòng)機(jī)合資企業(yè)以及去年在長(zhǎng)春組建的平臺(tái)零部件公司，都將再度提高大眾在中國(guó)本土生產(chǎn)的零部件的質(zhì)量?！崩姿寄苷f(shuō)，在20年的時(shí)間里，大眾汽車(chē)已經(jīng)由最初在中國(guó)只有一家中德合資企業(yè)，發(fā)展到今天擁有多家公司組成的網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)不僅僅制造汽車(chē)，還提供一系列的相關(guān)服務(wù)，大眾汽車(chē)在中國(guó)擁有約1000家經(jīng)銷(xiāo)商，提供中國(guó)汽車(chē)制造業(yè)里最好的銷(xiāo)售服務(wù)和售后支持，甚至還為汽車(chē)行業(yè)之外的顧客提供IT解決方案。

而根據(jù)豐田公司此前公布的計(jì)劃，到2010年，豐田汽車(chē)在中國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)才能擴(kuò)展到800家左右。

但即使如此，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，大眾的先行者優(yōu)勢(shì)仍不可逆轉(zhuǎn)地消逝?！爸袊?guó)乘用車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)明顯地越來(lái)越激烈了?！崩姿寄苷f(shuō)，“1999年后新的合資廠(chǎng)家的涌入，所有的國(guó)際生產(chǎn)商如今在中國(guó)都有自己的代表，這些汽車(chē)廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)力近年來(lái)不斷加強(qiáng)。”

隨著中國(guó)企業(yè)管理逐步規(guī)范化，在初期十分有效的德式管理模式與文化和市場(chǎng)效率沖突的負(fù)面作用也開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，大眾的管理方式需要因目前的激烈競(jìng)爭(zhēng)而適當(dāng)變革。

通用、豐田等國(guó)際汽車(chē)巨頭的到來(lái)，不僅帶了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也使得大眾與中國(guó)政府及合作伙伴的關(guān)系變得復(fù)雜起來(lái)。上汽已在10年前找了另一個(gè)合作伙伴，而一汽收購(gòu)天汽后，也有了另一個(gè)伙伴豐田。雖然大眾在兩家中國(guó)企業(yè)間小心地保持著平衡，大眾與上海及長(zhǎng)春結(jié)成的利益共同體，仍遠(yuǎn)不如“一夫一妻”時(shí)牢固。

但大眾仍然有其他對(duì)手無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。目前，大眾仍擁有近1/3的中國(guó)市場(chǎng)，品牌早已家喻戶(hù)曉，而且20年的銷(xiāo)售使得大眾產(chǎn)品在中國(guó)的保有量無(wú)人能及，維修、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)，這使得大眾產(chǎn)品的使用成本遠(yuǎn)低于其他對(duì)手。但那些曾經(jīng)為大眾帶來(lái)巨大成功的經(jīng)驗(yàn)也由于環(huán)境的變更而不再那么有效。至于怎樣才能打贏(yíng)未來(lái)的“大眾保衛(wèi)戰(zhàn)”，也許正如日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩所強(qiáng)調(diào)的：如何提供讓市場(chǎng)滿(mǎn)意的產(chǎn)品才是最重要的。