史蒂芬·班尼特(Steve Bennett)在Intuit首席執(zhí)行官這個(gè)位置上已經(jīng)工作了五年之久。在他治下，Intuit客戶變得越來(lái)越多樣了：小型企業(yè)、會(huì)計(jì)師、零售商、建筑合同商以及非營(yíng)利組織均被囊括其中，逆流而上的佳績(jī)使它一舉收購(gòu)了包括OMware， The Flagship Group在內(nèi)的六個(gè)公司，并建立了業(yè)內(nèi)最成功的網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)。

不過(guò)，當(dāng)年班尼特的上任真是個(gè)極大的冒險(xiǎn)。六年前，Intuit創(chuàng)始人斯科特·庫(kù)克（Scott Cook）急于改變公司對(duì)客戶驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的過(guò)渡依賴造成的慵懶、以便建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)營(yíng)狀態(tài)——他找到了時(shí)任通用電氣執(zhí)行副總裁、韋爾奇高級(jí)助手的班尼特。盡管通用電氣在輸出CEO方面制造了一個(gè)傳奇（想想波音的麥樂(lè)年和上文的羅伯特·納德利），但班尼特畢竟是軟件業(yè)的門外漢，庫(kù)克所需要的運(yùn)作多元化公司的能力、創(chuàng)新的天賦、領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)“溫情脈脈”的組織特殊的技巧，他能夠在一個(gè)完全陌生的環(huán)境下施展出來(lái)嗎？

幸好，班尼特做到了。

作為眾多獵頭公司長(zhǎng)期覬覦的對(duì)象，班尼特在Intuit之前整個(gè)23年的職業(yè)生涯是在通用電氣渡過(guò)的。如果不是1999年11月29日Intuit邀請(qǐng)他擔(dān)任CEO的電話，通用很可能就是班尼特職業(yè)生涯的終點(diǎn)。

盡管此前幾周，韋爾奇剛把一系列晉升和一次漲幅40%的加薪作為對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)，但是班尼特發(fā)現(xiàn)自己仍然無(wú)法拒絕Intuit。他喜歡這家公司的品牌實(shí)力，更重要的是，班尼特意識(shí)到，這很可能是在通用以外證明自己的唯一機(jī)會(huì)了。

2000年1月21 這一天， 班尼特徹底結(jié)束了他的通用生涯，飛往Intuit的所在地加利福尼亞的山景城。當(dāng)然，班尼特是有備而來(lái)的。他到達(dá)Intuit的頭一天，手頭就已經(jīng)匯集了該公司的方方面面資料。

上任的最初6周里，班尼特走訪了很多地方，對(duì)公司5000名員工中的大部分發(fā)表了講話，至少與100名公司高層管理人員進(jìn)行了一對(duì)一的談話。他發(fā)現(xiàn)，Intuit有一種溫情脈脈的民主氛圍——經(jīng)理為員工選擇最合適的個(gè)人電腦，而不管這些電腦是不是得到了最充分的利用；大家礙于情面而甘愿忍受一些浪費(fèi)時(shí)間的會(huì)議；管理權(quán)限的分配妨害效率：一個(gè)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)展，而由另一個(gè)部門負(fù)責(zé)銷售支持。

同時(shí)，Intuit的中高層管理者形形色色，或者勇于創(chuàng)新、或者堅(jiān)定執(zhí)著、或者成本敏感、或者用戶驅(qū)動(dòng)，總之，他們都按各自的方式運(yùn)營(yíng)各自的組織。整體效果上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)動(dòng)作緩慢、缺乏決斷力、不夠頑強(qiáng)。

班尼特本來(lái)希望花費(fèi)2個(gè)月的時(shí)間來(lái)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，但5周之后，他已經(jīng)有足夠的自信采取行動(dòng)了。在2000年3月16日的分析師會(huì)議上，他當(dāng)著公司創(chuàng)始人的面，大聲宣稱：“Intuit和它所面臨的機(jī)會(huì)相比，太不夠格了！”這句建立在可靠證據(jù)上的驚人之語(yǔ)幫助班尼特迅速建立了權(quán)威。

雖然面對(duì)很多問(wèn)題，但I(xiàn)ntuit擁有極為忠誠(chéng)的客戶和Quicken、TurboTax、和QuickBooks等零售軟件業(yè)最好的品牌，這些都使班尼特相信公司可以做得更好。很快，班尼特就拿出了一份名為 “史蒂芬關(guān)于Intuit的夢(mèng)想”的計(jì)劃書，列舉了關(guān)于收入、利潤(rùn)、估價(jià)等方面的增長(zhǎng)目標(biāo)。

班尼特從重建組織結(jié)構(gòu)圖著手開(kāi)始了他的夢(mèng)想——直接向他匯報(bào)的主管由8名升至18名?！拔覝p少了一些層級(jí)，使得我可以直接與更多的人接觸，這樣可以加速改變?！卑嗄崽卣J(rèn)為。

史蒂芬夢(mèng)想的具體目標(biāo)是增加公司架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、財(cái)務(wù)管理各方面工作的有效性。例如，讓每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人全面掌管端到端的客戶體驗(yàn)，導(dǎo)入零基預(yù)算機(jī)制，以及優(yōu)化管理程序。然而，在一個(gè)對(duì)此毫無(wú)概念的環(huán)境下，班尼特必須具備一定的耐心和溝通技巧。

一次會(huì)議上，班尼特審查各部門的預(yù)算報(bào)告，一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)該部門在過(guò)去一年里花了1500萬(wàn)美元，明年需要1700萬(wàn)，接著他描述了新增200萬(wàn)美元的去向。但是，當(dāng)班尼特問(wèn)他如何花光那1500萬(wàn)美元的時(shí)候，這位管理者竟然一時(shí)語(yǔ)塞。

令人深感吃驚的是，所有管理人員都不能回答這個(gè)問(wèn)題。利用這個(gè)機(jī)會(huì)，班尼特宣布Intuit決定拋棄原有的預(yù)算體系，并開(kāi)始向管理人員灌輸“零基預(yù)算機(jī)制”：判斷所花的每一美元的合理性，這對(duì)一家公司的長(zhǎng)期發(fā)展相當(dāng)重要——一句話，當(dāng)家得知柴米貴。

優(yōu)化管理程序的實(shí)施在一開(kāi)始遇到了阻力。在Intuit，幾乎沒(méi)有人明白什么是過(guò)程優(yōu)化，一些軟件工程師非常不滿每周提交所編代碼以接受過(guò)程優(yōu)化審查的規(guī)定，他們認(rèn)為，這種僵硬的規(guī)定有辱自己硅谷王者的名分。

班尼特找到了一個(gè)合適的機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革試驗(yàn)：需要45天時(shí)間才能接管新客戶的工資單外包業(yè)務(wù)部門急于改變現(xiàn)狀。推行優(yōu)化管理后，部門負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)了用圖表描述訂單處理程序的每個(gè)步驟，也逐漸明白了如何簡(jiǎn)化訂單處理過(guò)程，最終把45天縮短為7天。這種立竿見(jiàn)影的效果消除了Intuit員工的不滿情緒：這很容易啊，每天只需一點(diǎn)額外勞動(dòng)就能夠簡(jiǎn)化復(fù)雜的管理程序。班尼特使他們相信：效率與舒適并非一對(duì)矛盾體，只要處理得當(dāng)，完全可以兼容。

在管理方式改革初見(jiàn)成效后，班尼特開(kāi)始把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到公司戰(zhàn)略方向的把握上。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的劃分，Intuit迅速進(jìn)入當(dāng)時(shí)尚屬空白的小型商業(yè)軟件市場(chǎng)，將甲骨文和微軟擋在門外。此外，班尼特還放棄了那些既不會(huì)帶來(lái)好的銷售業(yè)績(jī)也不能適應(yīng)公司發(fā)展趨勢(shì)的業(yè)務(wù)——減少了Quicken軟件業(yè)務(wù)方面4500萬(wàn)美元的開(kāi)支，關(guān)閉網(wǎng)上保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，賣掉了擔(dān)保貸款業(yè)務(wù)。

就這樣，得力于這種日趨靈活的業(yè)務(wù)模式，自2000年8月以來(lái)，Intuit的年收入以兩位數(shù)增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)每年猛增40%到50%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從14.6%穩(wěn)步提高到22.4%。

這些措施使Intuit在其它高科技公司表現(xiàn)不盡人意的時(shí)候，保持了財(cái)務(wù)上的高回報(bào)。在班尼特上任的第一個(gè)財(cái)務(wù)年度，Intuit就以13.6億美元的銷售收入獲得了1400萬(wàn)的利潤(rùn)。