聰明的包裹

冰冷而潮濕的廠房、巨大的循環(huán)水池、壘積如山的塑料貨箱、腥氣伴隨著忙碌的流水線撲鼻而來，這里是全球最大的龍蝦轉(zhuǎn)運中心，Clearwater海鮮產(chǎn)品公司每年從此地將10多萬噸生猛龍蝦運往全世界的高檔酒店和餐廳。猜一猜，它座落在何處？答案是——路易斯維爾，美國東南部的一個內(nèi)陸城市，以傳統(tǒng)賽馬和拳王阿里的故鄉(xiāng)聞名。

恐怕只有一個理由能說服Clearwater公司把它的全球龍蝦轉(zhuǎn)運中心設(shè)在這樣一個遠離海岸線的老城：聯(lián)合包裹快運公司（United Parcel Service，以下簡稱UPS）占地400萬平方英尺的空運樞紐——Worldport世界港坐落于此。要知道，Clearwater一半的運送服務(wù)依賴于后者。

從1998年開始，物流速遞巨頭UPS在這里啟動了該公司98年歷史上最大的投資項目——UPS世界港——這個迄今為止全球最大的物流轉(zhuǎn)運中心于三年前正式竣工。因為有了它，路易斯維爾迅速成長為美國“最適合物流業(yè)發(fā)展的城市”之一，被Business2.0雜志列為新經(jīng)濟的重要引擎城市。

路易斯維爾的星空屬于UPS。每天午夜11點到次日凌晨4點，世界港的44個無縫銜接碼頭嚴陣以待，上百架次帶有UPS特有標志的飛機頻繁起降。包裹貨物從貨機上迅速卸下，馬上被直接送往分揀中心。分揀中心是一幢巨大的白色廠房，在這里，總長達122英里的1.7萬條傳送帶以最優(yōu)化的方式交錯分布其間，每小時有30.4萬件發(fā)往全球的包裹在上面運行。預(yù)計，世界港最終的分揀能力將達到每小時50萬件。

今年7月，《環(huán)球企業(yè)家》記者親赴路易斯維爾目睹了這一工業(yè)智能的奇跡。每件貨物在進入分揀中心的第一時間，其包含貨物信息的智能標簽就被頭頂?shù)?73個攝像機管道讀取，強大的IT數(shù)據(jù)庫處理速度達到了每小時5900萬次。目前，一件包裹在這里被處理完畢，最短需8分鐘，最長則是45分鐘。除了少量手寫地址的、以及智能標簽信息被污損的包裹需要工人來協(xié)助分揀以外，幾乎每一件包裹都有自己清晰無誤的方向。這些聰明的包裹甚至知道在岔路口進入其它傳送帶時避免和其它貨物相撞——若發(fā)現(xiàn)相撞的可能，它們會在進入該道前等候一兩秒。

借助著這個后工業(yè)時代的尖端科技建筑群，UPS從容不迫地疏導(dǎo)著全球化帶來的商業(yè)洪流。作為全球最大的包裹運送公司，2004年UPS營收366億美元，利潤超過50億美元，穩(wěn)坐Fortune500強的第四十一名。

然而，UPS現(xiàn)任董事長兼CEO邁克爾·埃斯丘(Michael Eskew)顯然并不滿足，他告訴記者：“全球供應(yīng)鏈花費高達3.2萬億美元，而只有6％花在小包裹運輸上。我們沒有理由固步自封?！?/p>

他為UPS設(shè)立的新目標是：實現(xiàn)物流、信息流和資金流的商務(wù)同步協(xié)調(diào)，成為全球供應(yīng)鏈管理解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者。

變革之心

要理解今天UPS大刀闊斧的自我革命，必須追溯到1980年代末1990年代初。

當時，新競爭對手聯(lián)邦快遞（FedEx）異軍突起，以“隔夜送達”的航空速遞門到門的服務(wù)一下改寫了行業(yè)規(guī)則，而以傳統(tǒng)地面投遞為主的老牌巨人UPS一下陷入了被動。見風使舵的資本市場也開始把青睞眼光更多地投向高速成長的聯(lián)邦快遞。如同IBM當時在IT業(yè)面臨的狀況一樣，創(chuàng)業(yè)近百年的UPS第一次感到了“快魚吃慢魚”的威脅。

一方面，UPS通過收購，彌補自己在航空速遞方面的短板，同時將過去強調(diào)“注重效率”的原則改為“客戶滿意”。另一方面，UPS的高管們開始討論如何進入新領(lǐng)域恢復(fù)高速成長。面對類似進軍制造業(yè)的“大膽”提議，時任戰(zhàn)略規(guī)劃官的邁克·埃斯丘堅定主張相關(guān)多元化：向物流管理拓展，同時大力開拓國際速遞業(yè)務(wù)。

UPS第一次意識到出售自己的能力或許比送包裹更有前途。通過自身發(fā)展和20起相關(guān)收購，UPS設(shè)立了物流集團，其使命是提供全球商務(wù)所需的幕后物流管理技術(shù)，以自身豐富的物流管理經(jīng)驗幫助企業(yè)建立高效的全球供應(yīng)鏈?！拔覀冊撓氲氖墙鉀Q方案，而不是產(chǎn)品！”邁克·埃斯丘向全公司強調(diào)說。

當時，UPS在貨物流運輸和管理上已具備相當積累，發(fā)展重點在于IT神經(jīng)系統(tǒng)。

因此，過去十年間，UPS平均每年投資10億美元，建設(shè)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。比如長達50萬英里的UPSnet全球電子數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)。借助這套覆蓋150多個國家、備有13萬個車載速遞資料收集器（DIAD）的系統(tǒng)，客戶可以在任何時間、任何地點通過手機或網(wǎng)絡(luò)查詢到自己的包裹當前處于世界何處，并在包裹送達的幾分鐘內(nèi)得到簽收的數(shù)字化收據(jù)。這一系統(tǒng)可以大大縮短票據(jù)循環(huán)周期，簡化客戶供應(yīng)鏈的管理。

在亞特蘭大，UPS設(shè)立了全球數(shù)據(jù)中心，擁有14部十億次主機和2884部中型電腦以及全球最大的DB2數(shù)據(jù)庫。在這里，記者看到了從中國送出的包裹在電腦上的實時追蹤情況。UPS技術(shù)人員驕傲地表示，這是他們領(lǐng)先對手的“關(guān)鍵的競爭性區(qū)分點”。在西雅圖，還存在著一個規(guī)模相當?shù)臄?shù)據(jù)中心。

有了物流和信息流，供應(yīng)鏈管理的最后一個關(guān)鍵就是資金流。通過收購美國第一國際銀行（First International），從1998年起，UPS開始能夠提供金融服務(wù)，為客戶處理資金流動與管理，包括資金信用的提供、小規(guī)模信貸與新興市場商業(yè)貸款等，甚至為一些中小企業(yè)提供現(xiàn)金墊付服務(wù)。UPS金融公司的存在，將客戶的運作方式從“降低運輸成本”轉(zhuǎn)移到“為供應(yīng)鏈融資”模式上來。由于UPS服務(wù)網(wǎng)遍及全球，尤其在美國進口商速遞服務(wù)市場占有70%強的份額，不論對買賣雙方的營運情況皆很熟悉，對商業(yè)信用查詢能力更勝于一般銀行，更何況貨物尚在UPS手中，風險也大大降低。

為了顯示轉(zhuǎn)型決心，2003年3月，UPS進行了歷史性的換標：傳統(tǒng)的用絲帶捆扎的包裹圖案被整體感強烈、代表著效率、棕色略帶金屬光澤的盾牌標志所取代。這項舉措的意義在于確認這樣一個事實，這家世界上最強大的包裹速遞公司正在進化成為全球領(lǐng)先的供應(yīng)鏈解決方案提供商。正如UPS首席執(zhí)行官邁克爾·埃斯丘所言：“今天的UPS與大多數(shù)人想象中的形象截然不同。我們要采用新的形象標志來體現(xiàn)我們所擁有的實際能力?！?/p>

把供應(yīng)鏈交給UPS

在肯塔基州路易斯維爾市國際機場旁的一個諾大廠區(qū)里，一群UPS員工忙著從三層樓高的四、五個貨架上取出日本東芝（Toshiba）的筆記本電腦零件，送到一個專門隔離的維修大廳里。

記者并沒有眼花，事實上，在這個廠區(qū)里，負責供應(yīng)著全美95％的東芝零配件，甚至還包括中南美洲和加拿大。整個北美地區(qū)東芝筆記本30％的維修服務(wù)工作是由UPS來完成。在UPS，專門有75名獲東芝認證的工程師為東芝服務(wù)。 北美地區(qū)的東芝用戶只要有維修請求，可以把筆記本放在任何一個UPS收件店，第二天它就會被送到路易斯維爾進行維修。修好之后，UPS可以送到客戶指定的任何地方。

除了東芝，尚有 16家消費電子企業(yè)享受著提供UPS類似的服務(wù)。

當然，針對身處不同行業(yè)的公司，UPS的供應(yīng)鏈管理必需具有相當?shù)撵`活性。

3年前，經(jīng)銷商們對福特汽車(Ford Motor)的配送系統(tǒng)抱怨頗多。福特19家北美工廠每年出廠的汽車多達400萬輛，但根本無力控制其龐大而低效的系統(tǒng)：它無法確切告訴經(jīng)銷商貨已被送到什么地方，或離經(jīng)銷商最近的火車站倉庫里有什么車型。

為此，福特公司非常困惑：UPS可以隨時了解一個6美元包裹的位置，而福特卻對一輛高達8萬美元的豪華車的去向一無所知。

于是，UPS與福特成立了一家合資公司，對北美的福特配送網(wǎng)絡(luò)進行重新設(shè)計和改造，包括汽車出廠后的送貨路線、汽車在地區(qū)分檢中心如何處理等等。這個過程中，類似UPS用來追蹤貨物流向的跟蹤系統(tǒng)派上了大用場。

經(jīng)過UPS的改進，福特公司一輛汽車從制造廠到送抵經(jīng)銷商手中的時間由原來的平均15天縮短為8天，福特因此每年可減少10億美元的庫存成本。對6500家經(jīng)銷商來說，隨時掌握貨物的運輸進度，這可是一個重大而切身的改變。

UPS對它的客戶承諾是：我們管理供應(yīng)鏈，你們集中力量搞好營銷和產(chǎn)品開發(fā)。埃斯丘相信，UPS提供的物流管理服務(wù)能幫助客戶改善現(xiàn)金流并提高客戶的服務(wù)和生產(chǎn)率。

目前，UPS供應(yīng)鏈解決方案集團的年收入已經(jīng)達到23億美元。雖僅占UPS總收入的6%，但分析人士認為，物流管理業(yè)務(wù)有望成為該公司一個新的巨大收入來源，預(yù)計其未來的年增長有望達到20%。

中國助推器

當然，重心的轉(zhuǎn)移對UPS來說也并非毫無風險。物流業(yè)務(wù)的收入增長快，但如果控制不好，利潤增長會相當?shù)?。?jù)估計，盡管大型的咨詢合同利潤會高一些，但諸如貨物運輸、倉庫管理或訂單執(zhí)行等業(yè)務(wù)的利潤率卻很低，僅有2%左右。平均來說，UPS物流業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤率僅有5%，根本無法與該公司15%的主營業(yè)務(wù)利潤率相比。

不過，UPS堅持認為，發(fā)展物流業(yè)務(wù)的成效已開始顯現(xiàn)：物流業(yè)務(wù)不僅能創(chuàng)造直接收入，而且促進了對包裹投遞業(yè)務(wù)的需求。從長遠來看，物流和傳統(tǒng)的包裹快遞業(yè)之間的相互推動將成為UPS成長的內(nèi)在動力。因此，鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)同樣是UPS無法忽視的。

這方面，出于眾所周知的理由，中國市場成為了UPS謀求全球供應(yīng)鏈管理領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵所在。

事實上，包括聯(lián)邦快速、DHL敦豪，幾乎所有的對手都把目光放在了這里，而中國本土的快遞公司則風起云涌般成長。UPS國際部總裁大衛(wèi)·埃博尼晚上臨睡前滿腦子想的就是一個詞：中國、中國、中國。公司運營總經(jīng)理約翰·貝斯特納則明確表示中國是UPS的頭號重點。

這個自1988年開始進入的市場越來越顯示出它的活力。2004年第四季度，UPS國際日均包裹業(yè)務(wù)量增長5.6%。其中中國的出口業(yè)務(wù)仍保持最強勁的勢頭，增長速度達到125%，全年增長超過100%。

繼UPS剛剛宣布正式開展中國國內(nèi)包裹遞送業(yè)務(wù)之后，9月它會從合作伙伴中外運手中全面接管23個城市的國際快遞業(yè)務(wù)。此外，UPS新開通了6個中美航班，另有6條新航班等待開通；新定購的10架空客A380隨時準備從亞洲所有主要城市直飛美國的樞紐城市。2007年，UPS將在上海興建航空轉(zhuǎn)運中心，這是跨國速遞巨頭在華興建的第一個航空轉(zhuǎn)運中心。

證明UPS把中國作為“頭號重點市場”的最新例證是，UPS已成為北京奧運會的首家合作伙伴。2008年夏天，它將以奧運會唯一物流和快遞服務(wù)贊助商的身份將盾牌標志的光輝強有力地輻射開來。