并購(gòu)故事的開(kāi)頭似乎很浪漫。

2000年9月一個(gè)陽(yáng)光明媚的上午，上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司汽車(chē)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”）在上海市中心的總部召開(kāi)全球化工作會(huì)議。身材敦實(shí)的上汽總裁胡茂元正在用一個(gè)動(dòng)聽(tīng)的“獨(dú)眼鹿”故事來(lái)詮釋他的國(guó)際化思路。胡茂元對(duì)他的員工說(shuō)，中國(guó)汽車(chē)企業(yè)如果沒(méi)有全球化觀念，就會(huì)像那個(gè)獨(dú)眼鹿一樣，遲早會(huì)被海上射來(lái)的箭擊倒。故事講完，全場(chǎng)響起熱烈的掌聲。4年后一個(gè)夏天（2004年7月27日），在韓國(guó)首都首爾，上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司（Ssangyong Motor，以下簡(jiǎn)稱雙龍）的諒解備忘錄正式簽訂，上汽集團(tuán)成為中國(guó)汽車(chē)企業(yè)首個(gè)海外收購(gòu)者。

國(guó)內(nèi)重組：完成產(chǎn)地布局調(diào)整

早在本世紀(jì)初，上汽集團(tuán)已經(jīng)邁出了并購(gòu)重組的步伐，在國(guó)內(nèi)汽車(chē)工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不斷進(jìn)行優(yōu)化整合，為了做大集團(tuán)的規(guī)模，上汽集團(tuán)勢(shì)必打破地域發(fā)展局限，要求整個(gè)發(fā)展布局立足上海，走向全國(guó)。

從世界汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展軌跡看，汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)基地通常并不選擇最發(fā)達(dá)地區(qū)（如美國(guó)底特律、德國(guó)狼堡等）。一旦時(shí)機(jī)成熟，就向成本較低地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，無(wú)疑有利于在未來(lái)利潤(rùn)漸薄的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。因而，上汽集團(tuán)在發(fā)展中必須打破行業(yè)條塊和地域的分割觀念。

經(jīng)過(guò)努力，近年來(lái)上汽集團(tuán)已經(jīng)在江蘇、廣西、山東、遼寧和北京等地對(duì)6家汽車(chē)企業(yè)進(jìn)行了兼并重組。在各地的重組中，廣西柳州上汽通用五菱汽車(chē)有限公司和山東煙臺(tái)東岳汽車(chē)有限公司的組建產(chǎn)生了顯著效應(yīng)，這兩個(gè)項(xiàng)目都是中中外合作的典范，上汽通用五菱組建3年來(lái)，產(chǎn)銷(xiāo)翻了一番，微型車(chē)全國(guó)市場(chǎng)的占有率已從過(guò)去的第三，升至現(xiàn)在的第二；東岳汽車(chē)也成功地實(shí)現(xiàn)了賽歐轎車(chē)的移地生產(chǎn)。上海通用成功重組金杯通用，原金杯通用將改名為上海通用北盛汽車(chē)有限公司，此舉標(biāo)志著上海通用汽車(chē)在國(guó)內(nèi)的第四個(gè)整車(chē)生產(chǎn)基地打造完工。出產(chǎn)的產(chǎn)品則是目前國(guó)內(nèi)MPV市場(chǎng)上長(zhǎng)期占有優(yōu)勢(shì)的GL8。

上海通用正在逐步實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略構(gòu)想：以上海作為發(fā)展根據(jù)地，將凱越、君威包括剛剛引進(jìn)的凱迪拉克等中高檔車(chē)型放在上海生產(chǎn)，而將其他經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)和MPV轉(zhuǎn)移到根據(jù)地之外、勞動(dòng)力成本更低的沈陽(yáng)、山東、廣西等地，這樣可以進(jìn)一步降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

在國(guó)內(nèi)的一系列收購(gòu)重組則進(jìn)一步完善了汽車(chē)生產(chǎn)布局，上汽集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈已然從乘用車(chē)的單一領(lǐng)域延伸至商務(wù)車(chē)、重型車(chē)領(lǐng)域。

長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：成為世界級(jí)企業(yè)

前幾年，國(guó)家對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行了調(diào)整，明確表示原來(lái)對(duì)一汽、二汽、上汽三大集團(tuán)進(jìn)行重點(diǎn)扶植的政策已經(jīng)不存在了。在政策調(diào)整后，上汽集團(tuán)必須開(kāi)始自己戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變。上汽的目標(biāo)是要成為一家世界級(jí)的公司，在國(guó)內(nèi)的發(fā)展支持力度轉(zhuǎn)弱，走向海外尋求資源是很自然的。

其實(shí)，上汽是中國(guó)汽車(chē)業(yè)中首開(kāi)與世界級(jí)汽車(chē)企業(yè)合作的先河。中國(guó)三大汽車(chē)集團(tuán)中，學(xué)習(xí)能力最強(qiáng)的是上汽集團(tuán)，在合資的二十年歷程中，他們對(duì)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念能夠迅速吸納。

在中國(guó)改革開(kāi)放之后，上汽率先在1984年與德國(guó)大眾汽車(chē)公司（Volkswagen）成立合資企業(yè)，之后與美國(guó)通用汽車(chē)（General Motors）合資，迅速實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。上汽集團(tuán)掌握著這兩家合資公司一半的經(jīng)營(yíng)權(quán)，分享一半的利潤(rùn)。合資企業(yè)給上汽集團(tuán)帶來(lái)了滾滾財(cái)源，自2000年以來(lái)，上汽集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)大了一倍多。2003年，上汽集團(tuán)與大眾、通用合作生產(chǎn)了612216輛汽車(chē)，產(chǎn)量比2002年增加了57％。銷(xiāo)售額達(dá)118億美元，總資產(chǎn)達(dá)到120億美元的規(guī)模。由此上汽集團(tuán)躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，排名第461位，營(yíng)業(yè)額達(dá)118億美元，利潤(rùn)6.89億美元。2004年，上汽集團(tuán)售出了84.8萬(wàn)輛整車(chē)，市場(chǎng)占有率約17％。其中乘用車(chē)61.7萬(wàn)輛，市場(chǎng)占有率達(dá)24.7％，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)著中國(guó)乘用車(chē)市場(chǎng)的霸主地位。在這61.7萬(wàn)的銷(xiāo)售量中，上海大眾貢獻(xiàn)了35.5萬(wàn)輛，占市場(chǎng)份額14.2％；上海通用售出了25.2萬(wàn)輛，占市場(chǎng)份額10.1％；而在微車(chē)市場(chǎng)（微型轎車(chē)除外），上汽通用五菱的銷(xiāo)售量也達(dá)到22.5萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)了25％。

如今，上汽集團(tuán)是擁有6萬(wàn)多名員工的一個(gè)龐大的汽車(chē)“帝國(guó)”。在上海東邊的通用汽車(chē)公司每天的生產(chǎn)供不應(yīng)求。工廠生產(chǎn)的新型別克汽車(chē)（Buick），包括緊湊型汽車(chē)、微面以及帶有活動(dòng)頂篷和DVD播放器的豪華轎車(chē)。工廠有4000名員工，年產(chǎn)汽車(chē)24萬(wàn)輛。而在上海西邊的大眾汽車(chē)的工廠發(fā)展更快。它的自動(dòng)化程度不亞于任何一家在德國(guó)的大眾工廠。它有1.5萬(wàn)名員工，2003年組裝了40多萬(wàn)輛帕薩特（Passat）、波羅（Polo）等車(chē)型。壓制鋼在巨型沖床之間自動(dòng)傳輸，機(jī)器人用激光把各個(gè)部分焊接在一起，零件在到達(dá)終裝線前已經(jīng)形成組件，不再是單一零件，這樣就提高了安裝速度并降低了故障率。大眾成為中國(guó)市場(chǎng)最暢銷(xiāo)的汽車(chē)品牌，公司已經(jīng)從消費(fèi)者那里收回了投資。

2004年7月，當(dāng)上汽集團(tuán)以合并報(bào)表后117.2億美元的銷(xiāo)售收入躋身世界500強(qiáng)時(shí)，它決定挽起袖子自己干。一向低調(diào)的上汽集團(tuán)總裁胡茂元豪邁的聲稱進(jìn)入“世界500強(qiáng)”實(shí)現(xiàn)了“上汽幾代人的夙愿”，但是上汽有更宏偉的目標(biāo)，到2020年成為世界上第六大汽車(chē)制造公司，與通用、豐田、福特、戴克和大眾等5家汽車(chē)公司平起平坐。為此，上氣集團(tuán)需要將整車(chē)年產(chǎn)量目標(biāo)提升到400萬(wàn)輛。

上汽集團(tuán)曾希望德國(guó)大眾將桑塔納轎車(chē)技術(shù)平臺(tái)轉(zhuǎn)讓給自己，以此為基礎(chǔ)自主研發(fā)自己的新車(chē)，然而在2004年初被對(duì)方拒絕。合資是上汽集團(tuán)做大獲取利潤(rùn)的重要因素，但又是不可靠因素，如果不是為了獲得進(jìn)入中國(guó)的許可，沒(méi)有外資愿意將一半利潤(rùn)白白送給中國(guó)伙伴，德國(guó)大眾一直想把上海大眾與一汽大眾合并起來(lái)自己統(tǒng)一指揮。此時(shí)，上汽的銷(xiāo)售額只有美國(guó)通用汽車(chē)公司的6%，而且絕大部分生產(chǎn)的轎車(chē)是與大眾和通用合資生產(chǎn)的，還不具有自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造能力。

為了達(dá)到世界級(jí)企業(yè)，上汽集團(tuán)確定了公司發(fā)展的三大戰(zhàn)略目標(biāo)：到2007年，上汽集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)“年產(chǎn)汽車(chē)100萬(wàn)輛，躋身世界500強(qiáng)，生產(chǎn)自主品牌汽車(chē)5萬(wàn)輛”。在這三條中，年產(chǎn)100萬(wàn)輛汽車(chē)已經(jīng)基本勝券在握，而躋身世界500強(qiáng)的目標(biāo)已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)。然而，生產(chǎn)自主汽車(chē)5萬(wàn)輛是上汽集團(tuán)的一大“心病”。上汽集團(tuán)高層曾經(jīng)表示：集團(tuán)要用四種途徑實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：（1）依靠自身力量自主發(fā)展；（2）收購(gòu)國(guó)外企業(yè)合作生產(chǎn)；(3)深化戰(zhàn)略合作合資生產(chǎn)；(4)合資企業(yè)創(chuàng)建自主品牌。

對(duì)此，胡茂元的“盤(pán)算”是：從“依靠自身力量自主發(fā)展”到“收購(gòu)國(guó)外企業(yè)合作生產(chǎn)、深化戰(zhàn)略合作合資生產(chǎn)、合資企業(yè)創(chuàng)建自主品牌”。其意圖顯而易見(jiàn)就是通過(guò)外向途徑，開(kāi)發(fā)自主品牌，然后再“打回老家”，讓上汽的汽車(chē)能真正打上上汽的標(biāo)志。

用什么樣的方式達(dá)到世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)，拓寬資源配置空間？實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，國(guó)際化是必然的選擇。上汽集團(tuán)把目光投向海外市場(chǎng)，但是它的目標(biāo)已不局限于海外公司本土化，而是整個(gè)集團(tuán)的國(guó)際化。

上汽集團(tuán)找到了進(jìn)入國(guó)際汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的切入口——跨國(guó)并購(gòu)，并將“探路”地點(diǎn)定位在近鄰韓國(guó)。

并購(gòu)路上急行軍

上汽集團(tuán)面臨的最大挑戰(zhàn)是如何“成為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)”這個(gè)戰(zhàn)略本身。

在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)必須發(fā)揮每一個(gè)可能提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和服務(wù)的革新。

在上汽集團(tuán)的整個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中，國(guó)際化是企業(yè)發(fā)展軌跡上最激勵(lì)人心的一段。為什么要向海外擴(kuò)展？快速成長(zhǎng)的企業(yè)常常認(rèn)為國(guó)際化的主要目的就是銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品。而上汽集團(tuán)的目標(biāo)很明確，通過(guò)海外并購(gòu)提高在核心技術(shù)層面的競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)20年與外資合作，上汽集團(tuán)在制造領(lǐng)域已經(jīng)達(dá)到世界級(jí)的水平，但在整車(chē)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上卻與國(guó)際水平存在相當(dāng)?shù)牟罹?。中?guó)企業(yè)長(zhǎng)期依賴外資企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，缺乏自主研發(fā)能力和核心技術(shù)，因而一直潛藏著核心技術(shù)“空心化”的危機(jī)。如何突破這種發(fā)展危機(jī)？上汽考慮利用全球資源提高在技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)并購(gòu)提高新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力，與國(guó)外企業(yè)采取各種形式合作，開(kāi)發(fā)自主品牌。

“大企業(yè)不能滿足于做‘加工車(chē)間’！”上汽集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人指出了企業(yè)發(fā)展面臨的問(wèn)題，“企業(yè)要壯大自身，歸根結(jié)底離不開(kāi)核心技術(shù)。高層次的兼并，在于集成全球資源，通過(guò)掌握知識(shí)產(chǎn)權(quán)，最終提高中國(guó)汽車(chē)業(yè)的創(chuàng)新和研發(fā)能力?！?/p>

從2004年年初開(kāi)始，上汽集團(tuán)在并購(gòu)重組中表現(xiàn)得異乎尋常的活躍，一系列海內(nèi)外的資本運(yùn)作，令人目不暇接。上汽收購(gòu)英國(guó)MG羅孚的傳聞尚未平息，又傳出上汽集團(tuán)將與羅孚聯(lián)手收購(gòu)韓國(guó)大宇在波蘭的汽車(chē)企業(yè)。這是中國(guó)汽車(chē)制造商首次嘗試收購(gòu)一家歐洲汽車(chē)制造企業(yè)，上汽可以用羅孚的技術(shù)以及波蘭大宇工廠的生產(chǎn)能力，在東歐的汽車(chē)市場(chǎng)上開(kāi)拓自己的戰(zhàn)線。

上汽先從小企業(yè)的并購(gòu)學(xué)起，“練兵”的意味很濃。胡茂元對(duì)此信心十足，他認(rèn)為：“作為中國(guó)市場(chǎng)上乘用車(chē)和零部件制造銷(xiāo)售的領(lǐng)先者，上汽集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)將是開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略舉措?！?/p>

近年來(lái)，面對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，韓國(guó)各汽車(chē)企業(yè)遇到了前所未有的困難，進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)期。在短短的幾年內(nèi)，韓國(guó)汽車(chē)企業(yè)先后被國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)，形成了新的市場(chǎng)格局?，F(xiàn)代汽車(chē)公司收購(gòu)起亞汽車(chē)公司，美國(guó)通用汽車(chē)公司吞并大宇汽車(chē)公司，三星汽車(chē)公司進(jìn)入法國(guó)雷諾汽車(chē)公司帳下。獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的雙龍汽車(chē)公司在陷入債務(wù)泥潭后也面臨著重求生計(jì)的選擇。

從2002年上汽與通用一起參股大宇，到2004年獨(dú)立并購(gòu)雙龍，上汽集團(tuán)的海外收購(gòu)動(dòng)作越來(lái)越大。據(jù)公開(kāi)的數(shù)據(jù)，上汽收購(gòu)雙龍48.9％的股權(quán)用了大約5億美元的資金，進(jìn)一步控股51％后就可以達(dá)到利用當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)基地、研發(fā)基地迅速推出自己自主品牌的目的，用國(guó)際現(xiàn)成的資源做自己的“品牌”，這在中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)還是一種全新的思路。

成立于1954年的韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司是韓國(guó)第四大汽車(chē)生產(chǎn)商，引領(lǐng)了韓國(guó)運(yùn)動(dòng)型車(chē)和休閑車(chē)的市場(chǎng)走向。1988年10月雙龍生產(chǎn)家庭（Family）廂式吉普車(chē)，1992年4月銷(xiāo)售Kallista賽車(chē)，1993年下半年銷(xiāo)售獨(dú)自開(kāi)發(fā)的Musso轎車(chē)型吉普車(chē)，1997年開(kāi)始生產(chǎn)Chairman系列高檔轎車(chē)。

1997年金融危機(jī)時(shí)，為了度過(guò)難關(guān)，雙龍?jiān)欢炔⑷氪笥罴瘓F(tuán)，并因沉重的債務(wù)而進(jìn)入破產(chǎn)程序。2000年，雙龍從大宇剝離，重新成為獨(dú)立的企業(yè)，并開(kāi)始重組。雙龍加大了研發(fā)力度，重新建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。全公司上下齊心，很快就在2001年實(shí)現(xiàn)了盈利。2003年，雙龍的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)21萬(wàn)輛，在韓國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)占有12.5%的份額，雙龍實(shí)現(xiàn)了28億美元的銷(xiāo)售額，并有了5億美元的純利潤(rùn)。2004年1月—5月，雙龍的汽車(chē)銷(xiāo)售量達(dá)到11萬(wàn)輛。

但是為了徹底解決債務(wù)問(wèn)題，以韓興銀行為主的雙龍債權(quán)團(tuán)急于變現(xiàn)自認(rèn)為質(zhì)地不錯(cuò)的資產(chǎn)。于是雙龍的債權(quán)團(tuán)——韓興銀行在2003年10月做出了出售所持48.9%的雙龍公司股份的決定，并進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)。

收購(gòu)雙龍：俘獲核心技術(shù)

1964年起步的上海汽車(chē)，比韓國(guó)雙龍晚了整整10年。

2003年底得到國(guó)家發(fā)改委外資司批準(zhǔn)，上汽集團(tuán)成為國(guó)內(nèi)惟一可以參與雙龍收購(gòu)的企業(yè)。2004年7月，以韓國(guó)韓興銀行為主的30家債權(quán)單位組成的債權(quán)團(tuán)舉行會(huì)議，以投票方式?jīng)Q定雙龍汽車(chē)公司股權(quán)的優(yōu)先買(mǎi)主。結(jié)果，上汽集團(tuán)被債權(quán)團(tuán)選中，總收購(gòu)價(jià)格約為5億美元。上汽集團(tuán)成為韓國(guó)雙龍48.92%，股權(quán)惟一的優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)者。

那么，上汽并購(gòu)雙龍的戰(zhàn)略意圖究竟何在？中國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心的一位研究員指出：“汽車(chē)的平臺(tái)技術(shù)就像一棟大樓的完整結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和施工圖紙，而中國(guó)汽車(chē)工業(yè)目前最缺乏的是核心技術(shù)?！蹦壳?，全球跨國(guó)汽車(chē)巨頭手里都掌握有數(shù)個(gè)核心的平臺(tái)技術(shù)，旗下的成百上千個(gè)產(chǎn)品就是基于有限的幾個(gè)平臺(tái)技術(shù)的衍生變化。（比如，豐田汽車(chē)有NBC系列的5個(gè)平臺(tái)技術(shù)，大眾汽車(chē)現(xiàn)擁有8個(gè)平臺(tái)技術(shù)。在國(guó)外，一個(gè)新的平臺(tái)設(shè)計(jì)研發(fā)至少要耗時(shí)5年，有的耗資達(dá)上千億美元。由于研發(fā)投入數(shù)目巨大，短期內(nèi)又難以收回投資，因此目前國(guó)際上流行多家公司共同投資開(kāi)發(fā)新平臺(tái)的做法）。

在國(guó)內(nèi)，目前只有華晨的中華轎車(chē)通過(guò)與寶馬等全球多家頂級(jí)汽車(chē)公司和研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，投入了40多億元人民幣，才擁有了惟一嚴(yán)格意義上的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)汽車(chē)平臺(tái)技術(shù)。即便是紅旗轎車(chē)，也是完全借用德國(guó)奧迪100的平臺(tái)。

現(xiàn)在，上汽集團(tuán)已與全球11個(gè)國(guó)家和地區(qū)的著名跨國(guó)公司組建了57家合資企業(yè)，合資企業(yè)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)均占整個(gè)集團(tuán)的90％以上。在與外資的長(zhǎng)期生產(chǎn)合作中，上汽的汽車(chē)制造技術(shù)已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水平；但在整車(chē)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上與國(guó)際水平仍存在相當(dāng)差距。何時(shí)能看到掛著上汽標(biāo)志的車(chē)歡快地馳騁在本國(guó)或異國(guó)土地上？這是胡茂元經(jīng)常思索的一個(gè)問(wèn)題?！斑@個(gè)問(wèn)題不解決，上汽永遠(yuǎn)只是個(gè)泥腿子，做得再大，也是受制于人?！?/p>

上汽集團(tuán)擁有較強(qiáng)大的資本擴(kuò)張實(shí)力，但缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)（包括技術(shù)和品牌）和國(guó)際通道是其發(fā)展的“軟肋”。上汽要不斷壯大自身，必須除去“自主品牌建設(shè)”這塊“軟肋”。事實(shí)上，從1984年德國(guó)大眾與上汽集團(tuán)正式簽約算起，國(guó)際跨國(guó)巨頭進(jìn)入中國(guó)已接近整整20個(gè)年頭，在這20年中，賺得盆滿缽滿的是這些陸續(xù)到來(lái)的國(guó)際巨頭，外資靠著掌控的核心技術(shù)不斷地從中國(guó)獲取巨額的利潤(rùn)，而合資企業(yè)中的中方，在話語(yǔ)權(quán)上卻長(zhǎng)期處于弱勢(shì)。

故此，有業(yè)內(nèi)人士一針見(jiàn)血地指出：“上汽只是作為一個(gè)加工型企業(yè)進(jìn)入全球500強(qiáng)，上汽的產(chǎn)品絕大多數(shù)是外國(guó)品牌，幾乎沒(méi)有自主品牌，不具備獨(dú)立的汽車(chē)開(kāi)發(fā)能力?！?/p>

獲得獨(dú)立的技術(shù)對(duì)于中國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)十分重要，因?yàn)樗鼈冎皇桥c外國(guó)公司合作組裝汽車(chē)零部件。這也是上汽如此渴望收購(gòu)雙龍的原因。收購(gòu)雙龍以后，上汽不僅可以完善其產(chǎn)品類型，還將獲得雙龍汽車(chē)制造的核心技術(shù)——發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器的研發(fā)能力，以及雙龍?jiān)谄鋸?qiáng)項(xiàng)SUV車(chē)型的整車(chē)寶貴技術(shù)；上汽的自主開(kāi)發(fā)能力，也將因有了雙龍的技術(shù)平臺(tái)，得以站得更高；除了有助上汽打造自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)車(chē)之外，雙龍的管理理念、技術(shù)人員、20萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力和9個(gè)組裝廠等等，都是一筆難得的財(cái)富。

雖然上汽此次對(duì)外聲稱是獨(dú)立收購(gòu)，但“晃動(dòng)”在其背后的通用角色也讓它有些難堪。一個(gè)比較極端的說(shuō)法稱，上汽此番收購(gòu)是通用“指使”。2002年通用、上汽和日本鈴木聯(lián)手收購(gòu)大宇，上汽在該次收購(gòu)中占有10%份額。而此次上汽領(lǐng)銜控股收購(gòu)在國(guó)內(nèi)尚屬首次。

按照上汽集團(tuán)的計(jì)劃，在利用旗下的上海匯眾與韓國(guó)雙龍進(jìn)行客車(chē)、卡車(chē)方面的合作后，與其進(jìn)行SUV的合作是水到渠成的事情。雙龍的拳頭產(chǎn)品SUV——中低檔Karando、中檔Musso和高檔Rexton一直是中國(guó)多家企業(yè)爭(zhēng)奪的“繡球”。

收購(gòu)?fù)鈬?guó)公司，會(huì)不會(huì)成為中國(guó)汽車(chē)企業(yè)提高自主開(kāi)發(fā)能力的一個(gè)新途徑？上汽收購(gòu)雙龍后，有人提出了這樣的看法。比照華晨、哈飛等借國(guó)外設(shè)計(jì)公司的自主開(kāi)發(fā)模式（對(duì)于沒(méi)有海外合資背景的“本土企業(yè)”，例如華晨、吉利、奇瑞、哈飛等，不得不自主開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，受到業(yè)界內(nèi)外的種種非議。華晨曾經(jīng)委托海外設(shè)計(jì)公司的中華，被稱為“有產(chǎn)權(quán)無(wú)知識(shí)”，而奇瑞則遭遇知識(shí)產(chǎn)權(quán)的糾紛）。那么，上汽直接買(mǎi)進(jìn)一個(gè)國(guó)外成熟的汽車(chē)企業(yè)，將其研發(fā)能力為己所用，是否是一種面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的更為開(kāi)放的企業(yè)戰(zhàn)略？ 這個(gè)現(xiàn)象至少反映出：中國(guó)汽車(chē)企業(yè)已經(jīng)被當(dāng)作參與國(guó)際并購(gòu)的一支不容忽視的力量。

世界第五次跨國(guó)并購(gòu)浪潮將競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)火蔓延到了中國(guó)，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)不能再像日本、韓國(guó)企業(yè)那樣花20年的時(shí)間來(lái)建立自己的企業(yè)和品牌。在國(guó)際上，最近幾年通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)已經(jīng)成為許多公司制勝的法寶，購(gòu)買(mǎi)總要比建設(shè)更迅速和更有效。對(duì)于許多雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)建立世界級(jí)企業(yè)的勇氣與魄力令世人贊嘆，但是否擁有與之相匹配的資本儲(chǔ)蓄、人力資源、管理能力及后繼的整合能力則是并購(gòu)所要解決的基本問(wèn)題。

無(wú)論結(jié)果怎么樣，中國(guó)并購(gòu)力量已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。上汽集團(tuán)與很多中國(guó)企業(yè)一樣，在走出去的途徑中變得更加具有商業(yè)智慧。

拼好韓國(guó)版的地圖：并購(gòu)后的整合

中國(guó)企業(yè)正成為國(guó)際上最重要的企業(yè)買(mǎi)家，上汽集團(tuán)與雙龍業(yè)務(wù)的整合顯示，融合并購(gòu)來(lái)的品牌與技術(shù)并非易事。

并購(gòu)的過(guò)程有很多喧囂，備受關(guān)注。雙龍最終“情歸”上汽。并購(gòu)的成功并不能代表今后就一定能成功，難度還在后面，并購(gòu)對(duì)此而言也只是剛剛開(kāi)始。并購(gòu)的大手筆之后是如何進(jìn)行快速有效的整合這些精雕細(xì)刻之處，利用并購(gòu)的公司資源迅速建立起自己的品牌，使業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。對(duì)于積極進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)而言，這是一門(mén)比預(yù)期要艱苦得多、復(fù)雜程度更高的工作。英國(guó)著名并購(gòu)專家馬里恩·迪瓦恩所言：“并購(gòu)常常像去馴服脫韁野馬一駕馭他是令人興奮的，而被它甩下來(lái)的幾率也是非常高的?！丙溈襄a的報(bào)告也稱：“據(jù)統(tǒng)計(jì)，70%的并購(gòu)案都從失敗告終，中國(guó)企業(yè)也不例外?！贝蟛糠种袊?guó)企業(yè)都缺乏管理國(guó)際品牌和經(jīng)銷(xiāo)渠道的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候收購(gòu)之后融合比建設(shè)還要困難，上汽集團(tuán)對(duì)此深有感觸。并購(gòu)后的整合和消化才是關(guān)鍵的因素。這主要體現(xiàn)在技術(shù)的消化和品牌的再造、資金的有效運(yùn)作和管理的高效整合三大層面。

技術(shù)之難

在技術(shù)層面，由于韓國(guó)雙龍的技術(shù)水平高于上汽，并購(gòu)后要消化這些技術(shù)，自身需要有相當(dāng)高的技術(shù)基礎(chǔ)，而且，僅僅消化這些現(xiàn)成的技術(shù)還不夠，要想在相應(yīng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域保持國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，還需要繼續(xù)研發(fā)，以進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這方面難度尤為最大。

勿庸諱言，目前中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)軍海外的最大優(yōu)勢(shì)還在于價(jià)廉物美。有專業(yè)人士表示，上汽要“以產(chǎn)品成本達(dá)到國(guó)際同類產(chǎn)品FOB （Free on Board，在運(yùn)輸工具上交貨）價(jià)的90％作為生存性目標(biāo)，達(dá)到FOB價(jià)的70％作為進(jìn)取性目標(biāo)”。而所謂的進(jìn)取性目標(biāo)指的正是產(chǎn)品出口海外，由于上汽品牌的價(jià)值相對(duì)較低，再加上越洋跨海的運(yùn)輸成本，若想實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯10億美元的目標(biāo)，上汽就必須在控制成本上再下苦工。

在自主品牌的建設(shè)上，對(duì)于中國(guó)買(mǎi)家來(lái)說(shuō)，雙龍的吸引力之一在于其技術(shù)，通過(guò)收購(gòu)可以將該技術(shù)引進(jìn)到中國(guó)市場(chǎng)。

上汽集團(tuán)的“野心”并不僅僅在于生產(chǎn)自主品牌的轎車(chē)。在中國(guó)三大汽車(chē)集團(tuán)中，一汽集團(tuán)和東風(fēng)汽車(chē)在乘用車(chē)和商務(wù)車(chē)的發(fā)展上都比較均衡。相比之下，上汽集團(tuán)僅有乘用車(chē)作支撐，商用車(chē)尚無(wú)法與其他廠家媲美。上汽集團(tuán)因此全面進(jìn)軍輕卡、重卡、微型車(chē)和大客領(lǐng)域。如同韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)經(jīng)過(guò)20年打拼在轎車(chē)、卡車(chē)、跑車(chē)、豪華轎車(chē)、新能源汽車(chē)等眾多領(lǐng)域建立了龐大的自主品牌陣營(yíng)一樣，上汽集團(tuán)也希望成為全能冠軍。除了已經(jīng)收歸囊下的柳州五菱汽車(chē)，江鈴五十鈴卡車(chē)、重慶重型汽車(chē)集團(tuán)等都是其鎖定的目標(biāo)。

目前，上汽集團(tuán)已經(jīng)有兩個(gè)整車(chē)基地可以進(jìn)行運(yùn)作，一個(gè)是上海本地的匯眾工廠，一個(gè)是江蘇儀征的基地。前者是上汽集團(tuán)商用車(chē)制造的中心，具有濃厚的“雙龍?zhí)厣?，后者則是上汽集團(tuán)打造自主品牌的基地。而專家認(rèn)為，上汽2007年“生產(chǎn)自主品牌汽車(chē)5萬(wàn)輛”的目標(biāo)，依然是一塊不大不小的“硬骨頭”。

資金短缺

在資金層面，由于企業(yè)一般是采取杠桿收購(gòu)的方式，即借用銀行的資金收購(gòu)，自

身要承受還債壓力以及融資之難的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)1000億元人民幣、乘用車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量在中國(guó)市場(chǎng)連年保持第一的上汽集團(tuán)來(lái)說(shuō)，即使收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)，付出5億美元不是什么大不了的事，但是，在未來(lái)3年到5年，上汽集團(tuán)的資金鏈?zhǔn)蔷o繃的，說(shuō)嚴(yán)重點(diǎn)是不安全的，因?yàn)槿笨谔?。?jù)公開(kāi)的信息，打造全功能的產(chǎn)業(yè)鏈，收購(gòu)?fù)鈬?guó)汽車(chē)企業(yè)是一筆巨大的投入，加上其他方面的需要，上汽有著強(qiáng)烈的資金需求。在未來(lái)3年到5年上汽集團(tuán)已經(jīng)確定的投資計(jì)劃或者不得不進(jìn)行的投資計(jì)劃總額將高達(dá)500多億元人民幣?！吧掀瘓F(tuán)的第一部分投資計(jì)劃來(lái)自于合作伙伴的影響?！狈治鋈耸恐赋觯ㄓ?、大眾都在近期宣布了數(shù)額龐大的擴(kuò)張計(jì)劃。上汽集團(tuán)必須要跟著他們一起干，這是沒(méi)有別的選擇的。

2004年北京國(guó)際車(chē)展期間，通用汽車(chē)（中國(guó)）公司宣布，在未來(lái)3年，上海通用汽車(chē)將投資30億美元，涉及新建汽車(chē)研發(fā)設(shè)施、新產(chǎn)品規(guī)劃、汽車(chē)金融服務(wù)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。到2007年，整車(chē)總產(chǎn)能將由目前的年產(chǎn)53萬(wàn)輛提升至130萬(wàn)輛。

在這個(gè)龐大計(jì)劃的背后，按照國(guó)家汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策中50%控股權(quán)的底線，上汽集團(tuán)必須要和通用一樣，拿出同樣多的錢(qián)來(lái)進(jìn)行投資。同樣，作為目前國(guó)際汽車(chē)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上的老大，大眾也推出了一個(gè)“到2007年，上海大眾將投資30億歐元，以確保其年產(chǎn)從35萬(wàn)輛增加到70萬(wàn)輛”的計(jì)劃。那么同樣，上汽集團(tuán)也要和大眾一樣，拿出同樣多的錢(qián)來(lái)進(jìn)行追加投資。

僅僅這兩個(gè)項(xiàng)目，上汽集團(tuán)就至少要掏出400多億元人民幣。除了此次收購(gòu)雙龍汽車(chē)，2003年底，上汽集團(tuán)與上海臨港經(jīng)濟(jì)發(fā)展集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作意向書(shū)，計(jì)劃投資興建一個(gè)新的汽車(chē)生產(chǎn)基地，總投資額約為10億元人民幣。

如果這些計(jì)劃都付諸實(shí)施的話，資金需求量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)500億元。對(duì)于如此巨額資金的需求，上汽顯然是很清楚的?！百Y金的來(lái)源主要有三種可能，一是上市融資和引進(jìn)游資；其次是貸款；再者是內(nèi)部現(xiàn)金流的重新分配?！?/p>

為了解決收購(gòu)海外業(yè)務(wù)的資金來(lái)源，上汽集團(tuán)整體上市方案目前已步入關(guān)鍵階段。關(guān)于整體上市上汽集團(tuán)可以采用有三種方案：一是在集團(tuán)層面引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化后再謀求整體上市；二是集團(tuán)直接在海外上市；三是利用現(xiàn)有A股上市公司，以資產(chǎn)重組的方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市。2004年11月29日，上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司成立，注冊(cè)資本257.6億元人民幣。此舉表明，上汽選擇了后兩種，以加快上市的進(jìn)程。

然而上市并非一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，上汽集團(tuán)攤子大，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，短期內(nèi)難見(jiàn)結(jié)果。假使上市成功，估計(jì)最多也只能融資約160億元人民幣（約20億美元）。對(duì)于500多億元人民幣的資金缺口來(lái)說(shuō)，差距依然很大。上汽集團(tuán)的第二個(gè)融資途徑是貸款。但是，國(guó)家緊縮銀根的宏觀調(diào)控措施是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。而且，上汽集團(tuán)目前的資產(chǎn)負(fù)債率已然接近50%，貸款和內(nèi)部現(xiàn)金流的重新分配的難度可想而知。

隨著國(guó)內(nèi)汽車(chē)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，汽車(chē)?yán)麧?rùn)顯著下降，汽車(chē)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)明顯增加。在這種情況下，已經(jīng)有一些資本開(kāi)始考慮撤出汽車(chē)行業(yè)，直接投資對(duì)汽車(chē)行業(yè)的投入也會(huì)逐漸減少。種種融資渠道都不能解上汽集團(tuán)的資金之渴的話，其資金鏈就是一個(gè)大問(wèn)題。這是上汽集團(tuán)漫漫海外收購(gòu)之路的一個(gè)又一個(gè)難關(guān)。

管理之難

重組的難題處處顯現(xiàn)。怎么樣將不同制度，不同文化的企業(yè)組合在一起，是整合過(guò)程中最難的挑戰(zhàn)之一。在管理層面上，由于中國(guó)企業(yè)不了解韓國(guó)企業(yè)的破產(chǎn)程序，法律上存在風(fēng)險(xiǎn)，再加上企業(yè)自身的管理存在短板，更缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，因此，跨過(guò)收購(gòu)后的文化融合和人文整合都需要花費(fèi)較大的經(jīng)歷和時(shí)間。

上汽集團(tuán)總裁胡茂元經(jīng)常把一個(gè)”拼地圖“的故事掛在嘴邊：一個(gè)小孩居然在10分鐘內(nèi)就把一張撕碎的世界地圖拼好了，他的訣竅是依據(jù)地圖背面的人的圖像拼接的，他說(shuō)，人對(duì)了，世界就對(duì)了。一般而言，企業(yè)并購(gòu)分為四個(gè)階段：并購(gòu)前階段（Pre-acquisition），基礎(chǔ)建設(shè)階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。而最后階段是最難也是最棘手的。其實(shí)，在上汽海外并購(gòu)案中，整合雙龍資源，將雙龍的品牌在中國(guó)進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接的關(guān)鍵問(wèn)題是不同國(guó)度和文化理念國(guó)家之間企業(yè)的人際關(guān)系融合與文化的整合至關(guān)重要。

由于韓國(guó)企業(yè)一般是不太透明的，潛在債務(wù)很多，所以對(duì)韓國(guó)企業(yè)的收購(gòu)案中，90%都不是股份收購(gòu)，而是設(shè)一個(gè)新公司，將被收購(gòu)企業(yè)的人員和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新公司里，這樣一來(lái)，老公司就算被清掉了，而這其實(shí)達(dá)不到真正的收購(gòu)目的。

目前留給外界的還有一個(gè)懸念就是上汽何時(shí)把雙龍生產(chǎn)線移到中國(guó)？迫于海外上市和韓國(guó)民族情緒的壓力，上汽并未透露這些計(jì)劃。很明顯的是，雙龍項(xiàng)目將直接由上汽來(lái)操作，上汽集團(tuán)稱，雙龍汽車(chē)的生產(chǎn)設(shè)施將繼續(xù)留置在韓國(guó)，不會(huì)遷至中國(guó)，為改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施，公司未來(lái)還將進(jìn)行必要的投資。

據(jù)公開(kāi)的信息資料分析：上汽將維持雙龍目前在韓國(guó)10%的市場(chǎng)份額，“守住陣地就行了”，關(guān)鍵是主攻中國(guó)的內(nèi)地市場(chǎng)。SUV市場(chǎng)雖然不大，但增幅較快。目前在中國(guó)的SUV市場(chǎng)上，要么是進(jìn)口的高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品，要么是本土制造的低價(jià)低質(zhì)產(chǎn)品，如果上汽能依托雙龍的技術(shù)優(yōu)勢(shì)制造出中價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品，主打空當(dāng)，在目前的SUV細(xì)分市場(chǎng)上就能有所作為。

但因?yàn)殡p龍?jiān)谥袊?guó)并不是一個(gè)人所共知的品牌，上汽面臨將其重新包裝成一個(gè)本土化品牌的任務(wù)。做自主品牌對(duì)一直淹沒(méi)在合資外方的光環(huán)下的上汽不啻為一個(gè)難題。但對(duì)上汽來(lái)說(shuō)喜憂參半：憂的是對(duì)于一貫依靠通用和大眾品牌的上汽而言，如何做品牌是新課題。雙龍?jiān)陧n國(guó)是個(gè)性化品牌，主攻耐不住寂寞、不喜歡平庸的顧客群體，將這一品牌形象作適應(yīng)中國(guó)的改造是個(gè)新課題。喜的是可以吸收目前通用在中國(guó)品牌營(yíng)銷(xiāo)中的成功元素；另外在上汽內(nèi)部整合資源也比較便利。

上汽管理層對(duì)于與雙龍共同工作的前景感到非常樂(lè)觀，并且相信新伙伴關(guān)系將給雙方的員工和股東帶來(lái)益處。但是通過(guò)，磨合實(shí)現(xiàn)融合的過(guò)程是較艱難的。

韓國(guó)的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)世界聞名，雙龍也不例外，面對(duì)上汽的并購(gòu)，雙龍工會(huì)提出參與董事會(huì)決策過(guò)程、引進(jìn)責(zé)任經(jīng)營(yíng)制度、保障雇傭等苛刻條件。盡管胡茂元站出來(lái)講話，表明了對(duì)解決工會(huì)問(wèn)題所具備的信心，但韓國(guó)人尚且搞不好的人的問(wèn)題中國(guó)人要搞好也非易事。

上汽將要面對(duì)的可能還不僅僅是工會(huì)的阻礙，“韓國(guó)汽車(chē)業(yè)發(fā)展有其鮮明的特點(diǎn)，那就是強(qiáng)烈的民族情結(jié)，幾乎所有的韓國(guó)人都以買(mǎi)外國(guó)貨為恥，這將會(huì)影響未來(lái)上汽集團(tuán)對(duì)雙龍汽車(chē)的運(yùn)作。有分析人士這樣指出，目前韓國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)飽和程度非常高，現(xiàn)代——起亞在韓國(guó)汽車(chē)業(yè)的壟斷程度高達(dá)70%。在這種背景下，上汽集團(tuán)進(jìn)入雙龍汽車(chē)的后果將“難以預(yù)料”。

2004年7月27日，上汽和韓國(guó)韓興銀行簽署了雙龍汽車(chē)出售協(xié)商諒解備忘錄。上汽表示同意用以雙龍汽車(chē)現(xiàn)任總裁為首的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，并將在未來(lái)五年向雙龍汽車(chē)投資數(shù)千億韓元，以研發(fā)新車(chē)型、提高產(chǎn)量。但是，上汽集團(tuán)仍將面臨主要障礙，可能就是韓國(guó)雙龍汽車(chē)的工會(huì)組織。

2004年7月22日，雙龍汽車(chē)公司工會(huì)組織罷工，雙龍汽車(chē)工會(huì)提出了“關(guān)于為建設(shè)海外工廠和合作而進(jìn)行的資本轉(zhuǎn)移的特別協(xié)約方案”。這一方案包括了要求工會(huì)參加經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容，具體為：建立勞資海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略委員會(huì)；允許工會(huì)參與董事會(huì)決策過(guò)程；引進(jìn)責(zé)任經(jīng)營(yíng)制度；保障雇用工會(huì)會(huì)員及國(guó)內(nèi)設(shè)施；協(xié)商海外工廠的營(yíng)運(yùn)方案等。

通過(guò)這些內(nèi)容，不難看出，雙龍汽車(chē)工會(huì)此次罷工和上汽集團(tuán)對(duì)雙龍汽車(chē)的收購(gòu)有著直接的關(guān)系。雙龍汽車(chē)工會(huì)一直反對(duì)將公司出售。一直以來(lái)，韓國(guó)的工會(huì)組織對(duì)企業(yè)的影響力都是非常巨大的，甚至有香港媒體稱“工會(huì)使韓國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨危機(jī)”。《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)道指出：“韓國(guó)的罷工者要求高工資、改善工作條件，以及穩(wěn)定雇傭等。因此，企業(yè)紛紛遷往國(guó)外，部分工會(huì)團(tuán)體還與檢察機(jī)關(guān)等政府部門(mén)發(fā)生沖突?！笔聦?shí)上，韓國(guó)的工人工資目前已經(jīng)相當(dāng)高，這對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制是一個(gè)極為不利的因素。

在上汽購(gòu)并雙龍的過(guò)程中，”人”也是最為棘手的問(wèn)題，韓國(guó)雙龍工會(huì)在2004年7月份舉行了罷工，提出各種苛刻的條件。雖然勞資雙方在工人加薪方面達(dá)成了初步協(xié)議，但其他問(wèn)題依然存在。可見(jiàn)，購(gòu)并整合中，人際關(guān)系的融合、協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。據(jù)世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)2000年對(duì)購(gòu)并進(jìn)行的調(diào)查，90％的企業(yè)都把營(yíng)業(yè)收入、成本節(jié)約、銷(xiāo)售收入放在并購(gòu)后重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的前三位地位，而”員工保持”排列在第11位。據(jù)一份對(duì)歐洲100位高管人員進(jìn)行的他們所參與的700個(gè)并購(gòu)案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購(gòu)最大的障礙來(lái)自“文化和人”方面。從某種意義上說(shuō)，文化的整合比技術(shù)或業(yè)務(wù)上的整合更難。英國(guó)著名的并購(gòu)專家馬里恩·迪瓦恩一針見(jiàn)血地指出：“當(dāng)我們看到這個(gè)表的時(shí)候，就不會(huì)對(duì)如此多的并購(gòu)因?yàn)槿说脑蚨「械匠泽@了”。那么，上汽面對(duì)韓國(guó)雙龍的工會(huì)如何應(yīng)對(duì)呢？

在2004年7月27日簽約后，上汽集團(tuán)總裁胡茂元表示對(duì)解決工會(huì)問(wèn)題充滿信心：一是工人們最終會(huì)意識(shí)到自己的切身利益與企業(yè)的效益是一致的；二是我們相信目前雙龍的管理層可以處理好這件事；三是韓國(guó)政府現(xiàn)在也反對(duì)不合理的罷工，主張依法行政，我相信經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，雙龍的工會(huì)將會(huì)改變一些想法。

上汽集團(tuán)副總裁蔣志偉在簽字儀式上稱，公司知道雙龍汽車(chē)工會(huì)正在與管理層就加薪和改善工作條件舉行談判，也知道工會(huì)要求參與管理決策的問(wèn)題，公司預(yù)計(jì)雙龍汽車(chē)勞資雙方將就上述問(wèn)題成功達(dá)成協(xié)議。上汽因此發(fā)出了一個(gè)安撫的信號(hào)。上汽聲稱：現(xiàn)有的管理隊(duì)伍和員工對(duì)保持雙龍未來(lái)運(yùn)行持續(xù)成功非常重要，因此將在公司收購(gòu)后保留現(xiàn)有的管理層和員工隊(duì)伍。

不過(guò)，在這個(gè)被收購(gòu)的“水土不服”的韓國(guó)企業(yè)中，上汽如何做到有效的跨國(guó)人才和文化的國(guó)際化管理才是擺在上汽管理層面前一道最難、最難的大課題。