2004年，對于“出?！钡闹袊髽I(yè)來說是極不尋常的一年。這一年，中國的企業(yè)無論是從傳統(tǒng)制造業(yè)領域、還是PC等新型領域都在進行規(guī)模巨大的海外并購，這些海外并購第一次在全球范圍內吸引了世人的眼球。美國《商業(yè)周刊》2004年12月20日刊文指出：“中國走向海外并購時代?！?/p>

回顧20多年來中國企業(yè)的出海路徑，我們可以得出這樣的結論：出海的企業(yè)并未一帆風順。這一表象背后的重要原因就是中國企業(yè)長期堅持“市場換技術”的失策。面臨當前的困境，2005年中國企業(yè)的海外并購策略就是要用“股權”去俘獲全球跨國企業(yè)的“核心技術”，以達中國企業(yè)的海外自新之路，實現(xiàn)質的突圍。

“出海”企業(yè)：并非一帆風順

截至2004年，發(fā)生在中國企業(yè)的海外并購案例不勝枚舉，并購數(shù)字也十分驚人。在美國專門研究中國產(chǎn)權研究的斯特拉斯海姆全球咨詢公司（Straszheim）估計，僅僅在2004年，中國公司在收購外國資產(chǎn)方面的投資估計已經(jīng)達到70億美元，2005年可能會達到140億美元。

我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)開始“出海”，標志著在全球找尋更大的發(fā)展空間。中國的企業(yè)特別是電子、汽車零件、電器、紡織和服裝等有競爭力的行業(yè)，已將中國的低成本優(yōu)勢、大量的資金以及與全球的供貨網(wǎng)絡、高端的技術結合在一起，選擇海外并購的這條道路作為企業(yè)全球化的捷徑。位于杭州的汽車零件生產(chǎn)商萬向集團在過去的幾年中收購了10家海外公司，其總裁魯冠球說：“我們把國內和國際的優(yōu)勢結合起來加快發(fā)展?！被蛟S這是對海外并購最佳的詮釋。

“出?！钡闹袊髽I(yè)尤其是民營企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈的全面競爭中面臨著產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉型的艱難課題。如何將原有的產(chǎn)業(yè)結構嫁接國際品牌、技術的高附加值等決定了當前中國制造業(yè)的命運，而利用海外并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級無疑是一種比較可行的模式。中國企業(yè)進行海外并購不僅是發(fā)展的問題，其實更是生存的壓力所致。在瞬息萬變的國際市場環(huán)境中，不發(fā)展就面臨著生存的危機。聯(lián)想之所以花費12.5億美元去并購IBM，看重的就是IBM品牌背后的無形資產(chǎn)、全球的營銷渠道、技術優(yōu)勢、客戶資源和商譽，而靠自己的單槍匹馬是很難完成這些艱巨任務的。 不過，進行海外并購只是中國企業(yè)登臨世界舞臺的開端，隨著舞臺的不斷擴大，面臨的挑戰(zhàn)更大，風險也隨之加大。迄今為止，“出?！钡闹袊髽I(yè)并非一帆風順。

改革開放20多年來，從彩電、冰箱、空調、洗衣機到VCD機、PC機、服務器、筆記本電腦、手機，到汽車、無線電通信基站，中國企業(yè)完全是在沒有核心技術和專利的情況下成為跨國企業(yè)的“打工仔”。雖然規(guī)模越來越大，毛利率卻越來越低，拼來拼去，拼的就是資金實力和營銷渠道，毛利卻被攤得很薄，大量利潤被跨國公司卷去。中國企業(yè)越來越“淪陷”為世界加工廠的“大車間”。然而，曇花一現(xiàn)的輝煌終有繁華落盡的時候。

在進軍海外進程中，中國企業(yè)缺乏自主研發(fā)能力和核心技術，長期依賴外資企業(yè)的先進技術，沒有形成自主研發(fā)能力。1985—2003年，中國國家專利局共受理182萬件專利申請，授權100多萬件。其中技術含量較高的核心技術專利僅12萬件，且2/3的擁有者為國外企業(yè)。從全球專利來看，到目前為止，日本申請發(fā)明專利43萬件、美國33萬件、中國8萬件、全球排名第23。從傳統(tǒng)的制造業(yè)來說，雖然中國制造企業(yè)繞過專利壁壘，快速完成了原始資本積累，但一直潛藏著核心技術“空心化”的危機。

20世紀80年代，日本經(jīng)濟泡沫日益嚴重，資金充裕的日本企業(yè)迅速掀起了并購美國企業(yè)的狂潮，然而在經(jīng)濟泡沫破裂后，原先高額的利潤投資全部打了水漂。中國一些經(jīng)濟學家擔心，由于急于到海外投資，中國企業(yè)的海外并購并未做好長遠的打算。2004年，中國電視制造商TCL并購法國湯姆遜公司電視業(yè)務后，第三個季度利潤暴跌69％。無獨有偶，聯(lián)想為在激烈競爭的國內電子市場保持穩(wěn)固發(fā)展的態(tài)勢，并購IBM的PC業(yè)務。然而，就在交易宣布結束當月，聯(lián)想股價下跌了21％。不少人質疑，聯(lián)想并購持續(xù)虧損長達3年半之久，累計虧損近10億美元的IBM的PC業(yè)務是否為明智之舉。國外一些專家指出，目前中國企業(yè)面臨的緊迫問題就是能否獲得想要的東西。中國石油公司在海外資源的開發(fā)方面就存在成本過高的問題。另外，中國企業(yè)內部經(jīng)營管理上與西方企業(yè)在文化上存在很大的差異。看來，中國企業(yè)在進行海外并購中，跨文化的整合還是重要的一道關。

20多年的教訓：“市場換技術”的失策

從20世紀80年代以來，在與國外企業(yè)的競爭合作中，中國企業(yè)處于劣勢，不得不暫時犧牲市場以換取外方的技術。用新自由主義的理論來解釋，在高度全球化的趨勢下，一個國家需要的技術可以通過跨國公司的投資來獲得。這一理論認為，這些跨國企業(yè)占領了中國市場，自然就會帶來先進的技術。毋庸置疑，中國企業(yè)極其需要技術。“以市場換技術”的戰(zhàn)略有兩個層面的意義：一是國家政策導向上的一個戰(zhàn)略；二是企業(yè)尋求合作發(fā)展層面上的一個戰(zhàn)略?！耙允袌鰮Q技術”只是引進技術可供選擇的方式之一，但從現(xiàn)狀來看，它一直是企業(yè)技術引進的一個主要戰(zhàn)略。

20年來一些現(xiàn)象的發(fā)生，引起了各界對“以市場換技術”的質疑：中國企業(yè)讓出了市場，換來自己所需要的技術了嗎？中國的信息產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大，但在與外資的合作中，多為代工貿易，技術和利潤仍然留在外方；中國企業(yè)讓出了市場，卻沒有得到核心技術，特別是最根本的技術創(chuàng)新能力，沒有實質的提高。在中國的汽車合資企業(yè)中，上海大眾、北京切諾基與廣州標致均系中方控股，中方也確曾希望通過合資提高自身的研發(fā)能力，但在合資企業(yè)內部的管理分工上，外方掌握著關鍵的核心技術和營銷渠道，且外方的技術經(jīng)理拒絕配備中方副手（如上海大眾），中方則分管人事、法律等事項，根本無緣接觸到技術的內核。

中國企業(yè)在付出了犧牲市場的代價后，并未如愿以償?shù)孬@得技術。在合作中，中國企業(yè)往往在技術上始終難以擺脫被外方控制的地位，而獲得的技術大部分都不是最新、最先進的技術。因為中國市場是在低起點上開始發(fā)展的，市場需求的層次相對較低，外方常常無須把最先進的技術直接投入中國。

企業(yè)自身技術實力沒有質的提升。盡管引進了一些技術和設備，但由于技術消化能力不足、研發(fā)能力不具備獨立性，中國企業(yè)在市場上并沒有成為獨立的實力派，往往只是作為跨國公司的生產(chǎn)基地，也沒有太多有實力的自創(chuàng)品牌。例如在機床工具行業(yè)，長期奉行“以市場換技術”的策略，最終“請進來”的是一個又一個外商獨資項目。僅2003年，先后有德國吉特邁集團、日本牧野銑床、日本豐田工機、意大利利雅路集團、格里森、德國賀爾碧格集團及韓國大宇機床等在中國開辦獨資企業(yè)。但是這些獨資企業(yè)并沒有給中國帶來尖端的與核心的技術，形成技術依賴性。在外資企業(yè)獲得了巨大市場份額，甚至壟斷中國某些產(chǎn)業(yè)的同時，中國企業(yè)對它們的技術，也形成了越來越強的依賴性。很多行業(yè)目前還沒有形成具有自主知識產(chǎn)權的技術體系，核心技術與裝備基本依賴國外，信息產(chǎn)業(yè)、核心部件、系統(tǒng)軟件大量依賴進口。這種關系也削弱了中國上下游企業(yè)在某一技術領域的發(fā)展能力，只好通過高價購買的形式來取得所需的部件。 利潤水平相對較低，而且還有可能陷入被動局面。高額利潤被外方以技術轉讓等方式分走，中國企業(yè)只是拿到加工費部分的收入，這在很大程度上制約了中方對自主研發(fā)的投入?？鐕驹谌〉檬袌龊螅瑨仐墖鴥群献骰锇閱物w，這種情形也屢見不鮮。由于很多合資企業(yè)只是擁有一條生產(chǎn)線的工廠，不過是跨國企業(yè)的一個海外工廠而已，缺乏自身的研發(fā)和市場行為能力，在外國公司單飛后，就很容易陷入被動局面。

核心技術不但是一家跨國公司的核心競爭力，而且構成一個國家競爭優(yōu)勢的重要部分。外資進入中國，只是把中國當作有大量廉價勞動力的加工車間，在這些跨國公司的全球產(chǎn)業(yè)布局中，研發(fā)及其他高端部門一般位于跨國公司母國或其他發(fā)達國家，真正的關鍵技術，以及相應的研發(fā)力量根本不需要轉移到中國。“以市場換技術”，一度是中國政策制定者和產(chǎn) 業(yè)界的希望寄托。反觀20多年的實踐，中國市場是讓出去了，但得到的都是一般技術，沒有核心技術。外商并沒有將中國政府期望并視為最大紅利的科技轉讓進來，市場換不來核心技術。

20世紀80年代，中國汽車產(chǎn)業(yè)為從國外獲得技術，提出了以市場換技術的方針，對國內汽車市場做出有限的開放，德國大眾先后與上汽與一汽合作生產(chǎn)轎車。其他跨國公司相繼進入中國，建立合資公司。20多年后的今天，中國合資伙伴沒有任何核心技術，基本上成為跨國公司的大車間。

找尋突破口：用“股權”俘獲“核心技術”

2004年是中國企業(yè)海外并購突圍的一年。這一年，我們看到了中國企業(yè)海外并購的希望之花，那就是以“股權”俘獲跨國企業(yè)的“核心技術”的做法正在生根發(fā)芽。

2004年初，TCL收購了湯姆遜公司，成為世界上最大的彩電生產(chǎn)商。

2004年，在機床工具行業(yè)，秦川集團旗下的秦川發(fā)展（上市公司000837）收購了位于世界著名汽車業(yè)基地底特律的聯(lián)合美國工業(yè)公司（UAI）60％的股權，絕對控股了該公司，并拿到了世界上最先進的“四拉合一”技術。

2004年9月，上海汽車工業(yè)公司宣布以近5億美元的價格收購韓國卡車生產(chǎn)商雙龍48.9%的股份。 2004年12月7日，中國最大的電腦公司聯(lián)想集團以17.5億美元收購了IBM的PC集團，躋身于世界第三大PC之列…… 上述并購案例，包括TCL、上海汽車、京東方、盛大網(wǎng)絡、格林柯爾、浙江華立等等，這些優(yōu)秀的企業(yè)群體在海外并購中顯現(xiàn)的一個鮮明的特征就是：并購對象為跨國公司，主要指向是獲取核心技術而非資源。

一種方式就是通過轉讓中國企業(yè)的股權來獲取跨國企業(yè)的核心技術，它主要是在汽車行業(yè)。2003年，寶馬集團和華晨中國汽車控股有限公司合資，雙方各占50％股份；2004年9月，廣州汽車集團與豐田汽車公司合資成立廣州豐田汽車有限公司，雙方股比同樣各占50％……在新一輪跨國合作中，中國汽車工業(yè)合資出現(xiàn)了一種新趨勢，即由過去的“以市場換技術”向“以股權換技術”轉移。這一現(xiàn)象的明顯特征是：中國汽車企業(yè)在與跨國公司的合資合作中，不再堅持對合資企業(yè)的控股地位，開始在股權上大踏步讓步，頻頻出讓股權，直抵國家汽車產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定的“外方占股不得超過50%”的底線。

“國家汽車創(chuàng)新工程”的倡導者、武漢理工大學胡樹華教授指出，50％的股比設置，是中國汽車工業(yè)合資戰(zhàn)略開始由“以市場換技術”向“以股權換技術”轉移。胡樹華教授說，“以股權換技術”戰(zhàn)略的核心目的仍然是引進跨國企業(yè)的先進核心技術。

還有一種方式就是通過并購海外企業(yè)的股權來達到控股該企業(yè)以獲取該企業(yè)的核心技術，秦川發(fā)展就是典型。秦川發(fā)展在總結中國制造企業(yè)市場換技術失敗教訓的基礎上認為，“通過并購外國企業(yè)，才真正拿來了核心技術、尖端技術（國際先進的“四拉合一”技術）?！鼻卮òl(fā)展決定在國際市場上以新的并購方式主動出擊，采取收購世界排名第七、第八位的機床企業(yè)，迫使這些跨國企業(yè)與秦川合作，他們稱之為“強強聯(lián)手，以強攻強”。與美、歐企業(yè)的合作，使秦川一舉站在全球機床工具產(chǎn)業(yè)的最高端。秦川的“聯(lián)強（歐美企業(yè)）攻強（日本企業(yè)）”，提升了中國機床產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。

綜上所述，從獲取核心技術的角度觀察，上述海外并購新趨勢的重要價值就在于：中國公司得到了相對先進的技術、品牌和知識產(chǎn)權，假若對海外企業(yè)的整合迅速得當，在此基礎上增強研發(fā)，才有望最終掌握核心技術。從這個意義上講，中國公司節(jié)約了時間成本，可以更快地追趕跨國公司。在一個更加開闊的視角上，這一群旨在從海外并購中獲取核心技術的中國企業(yè)，盡管代價不菲、整合風險大，但是也得到了一個有價值的系統(tǒng)集成提升的過程。

（作者單位為長江商學院案例中心）