如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將適當(dāng)?shù)臏贤ㄈ谌氲矫刻斓墓ぷ髦?，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)將發(fā)生翻天覆地的變化。

糟糕的溝通技能通常會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。在某些地區(qū)，因?yàn)槿藗冃欧睢懊總€(gè)人都是對(duì)的”，并且都不愿意聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，于是這種溝通的缺乏會(huì)導(dǎo)致管理人精神崩潰，它也會(huì)導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題。許多尖銳的矛盾就是由糟糕的人際溝通引起的—或者至少是與此有關(guān)。公司業(yè)績(jī)下滑、企業(yè)合并失敗、戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)、家庭破裂，這些都是因?yàn)槿藗內(nèi)狈α己玫慕涣骱蜏贤ā?/p>

許多老板很討厭聽(tīng)取別人意見(jiàn)，種種障礙會(huì)使得公司上層人員無(wú)法了解一些重要的想法，這樣就不能進(jìn)行創(chuàng)新——或者更糟的是，會(huì)導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決定，或者造成資源的浪費(fèi)。

雖然溝通幾乎不需要什么成本，但是它卻能解決久拖不決的問(wèn)題，甚至可以挽救生命。

缺乏溝通是致命的

今天的世界已經(jīng)不同于以前了，這是一個(gè)充滿(mǎn)了商業(yè)并購(gòu)、人員迅速重組的時(shí)代，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的泡沫也破裂了。所有這一切都造成了公司職員之間的關(guān)系高度緊張，而很多管理人員并沒(méi)有意識(shí)到這種緊張關(guān)系到底意味著什么。

2001年1月，戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysler）汽車(chē)公司宣布了一項(xiàng)裁員2.6萬(wàn)人的決定，同時(shí)預(yù)計(jì)公司當(dāng)年在美國(guó)的汽車(chē)銷(xiāo)售量也將縮減10%。網(wǎng)絡(luò)公司從2000年7月到2001年1月半年之間，失業(yè)率就激增了6倍。

2000年1月，蓋特韋（Gateway）電腦公司宣布了一項(xiàng)裁員2 400人的計(jì)劃，同時(shí)，美國(guó)在線(xiàn)時(shí)代華納（AOL-Time Warner）公司也宣布將裁員2 025人；一天后，朗訊（Lucent）公司宣布的裁員計(jì)劃則達(dá)到了10 000人。在一次電話(huà)會(huì)議中，惠普（Hewlett-Packard）公司的首席執(zhí)行官卡利·菲奧里納（Carly Fiorina）神情嚴(yán)峻地告訴分析師，現(xiàn)在的市場(chǎng)前景一片黯淡。

這些變化并不新鮮，它所帶來(lái)的壓力一直以來(lái)都明顯存在。早在1989年—1993年間，就有180萬(wàn)美國(guó)制造業(yè)工人失業(yè)，而這在很大程度上是由于生產(chǎn)制造自動(dòng)化程度的提高。20世紀(jì)90年代中期，瑞士—瑞典的聯(lián)合公司的艾波比公司（ABB）則通過(guò)裁員50000人的措施使得公司的營(yíng)業(yè)額提高了60%。即使在發(fā)展最好的年度，一些大型的銀行和投資機(jī)構(gòu)也會(huì)解雇業(yè)務(wù)員里面業(yè)績(jī)最差的10%人員。通用電氣公司也是如此，即便是經(jīng)營(yíng)狀況很好的時(shí)候，韋爾奇也不斷地精簡(jiǎn)人員，他也因此得到了 “冷面杰克”的綽號(hào)。真正值得注意的是，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)局勢(shì)以及重組咨詢(xún)?nèi)藛T和商業(yè)決策者的理論正試圖從根本上改變管理人員和工人之間的關(guān)系。

如今，自主創(chuàng)業(yè)正在漸漸興起。在這兒，理想的公司不需要雇用任何形式的勞動(dòng)力，一切都由企業(yè)主自己打理。這將是一種沒(méi)有工人的資本主義。每個(gè)人都是一個(gè)雄心勃勃的企業(yè)家，都必須理直氣壯地投身于市場(chǎng)之中，竭力塑造品牌和自身形象。

這是資本主義自身的一個(gè)變化。早期的資本主義主要建立在對(duì)勞動(dòng)力開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上。而現(xiàn)代的資本主義則主要建立在對(duì)責(zé)任感培育的基礎(chǔ)上。在每一個(gè)組織中，無(wú)論是通用電氣這樣的大公司，還是那些剛剛起步的小公司，責(zé)任感都同等重要。不管你是公司的高層主管還是基層推銷(xiāo)員，你都對(duì)公司的業(yè)績(jī)負(fù)有責(zé)任，如果你不努力工作，你就會(huì)受到市場(chǎng)的懲罰。以前，公司的職員們只需要工作就行了；而現(xiàn)在，他們不但要工作，還要拿出成果。以前，他們只需要參與到生產(chǎn)中就行了；而現(xiàn)在，他們還必須得為實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果而日夜奔忙（甚至包括周末）。在1979年，白領(lǐng)階層的平均工作時(shí)間是每周工作五天共48小時(shí)。最近，據(jù)一些“幸存”下來(lái)的白領(lǐng)說(shuō)，他們現(xiàn)在每周工作70小時(shí)，每周工作六天。

新的商業(yè)理論認(rèn)為，目前勞資雙方都在分享著全新變化所帶來(lái)的更大利益。這一理論認(rèn)為，無(wú)論是對(duì)于供方還是需方，無(wú)論是對(duì)于或大或小的創(chuàng)業(yè)者，這都是一個(gè)雙贏的局面。令人感到矛盾的是，資本主義正變得越發(fā)民主（盡管這并不意味著更平等，甚至距離這一點(diǎn)還很遠(yuǎn)）。我們都有可能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中一夜暴富，同樣也有可能瞬間破產(chǎn)。為了在市場(chǎng)中生存，管理者和雇員們一方面需要成為領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)還要雇用他們自己；他們還需要考慮那些不確定因素，用他們的飯碗冒險(xiǎn)?，F(xiàn)在每個(gè)人都在通過(guò)自主創(chuàng)業(yè)來(lái)圈定自己的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)地。工人們被這場(chǎng)新的資本主義革命推入市場(chǎng)，在市場(chǎng)中，他們只有具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)才能生存。

當(dāng)前所發(fā)生沖突的許多方面都是內(nèi)在原因造成的。在工人和資本家之間已經(jīng)不再存在明顯的界線(xiàn)了。每個(gè)人都要把自己既視為自己的老板，又把自己視為自己的雇員。如今在社會(huì)領(lǐng)域內(nèi)的外在對(duì)立已經(jīng)減弱了，個(gè)體的精神領(lǐng)域的對(duì)立卻增強(qiáng)了。

一直到最近的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，做一個(gè)自主創(chuàng)業(yè)者都是很酷的。那些自負(fù)的大學(xué)生們都在幻想著自己可以成為另一個(gè)大衛(wèi)·費(fèi)羅(David Filo)（Yahoo的創(chuàng)始人），幻想在自己20多歲的時(shí)候就成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的億萬(wàn)富翁。這些人傲慢自大而且輕率魯莽，并且只要是這股淘金潮還在繼續(xù)，他們就會(huì)繼續(xù)作夢(mèng)。但是現(xiàn)在他們對(duì)此已經(jīng)不能很確定了。他們所憧憬的藍(lán)圖出現(xiàn)了裂縫，風(fēng)險(xiǎn)資本突然停止了對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)行投資，2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅。現(xiàn)在的人們必須通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的利益增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行分析才有可能獲利。同時(shí)，危機(jī)也沒(méi)有僅僅停留在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)上，整體經(jīng)濟(jì)隨后都進(jìn)入低迷。知本家仍然在自主創(chuàng)業(yè)，但是已經(jīng)不再幻想成為億萬(wàn)富翁，取而代之的是成為酒吧招待甚至只是要求不失業(yè)。

在這個(gè)自主創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，你如何去培養(yǎng)人們的忠誠(chéng)感呢？

溝通能夠解決一切

在缺乏溝通的情況下，變化就會(huì)導(dǎo)致不安。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，公司最寶貴的資產(chǎn)不再是機(jī)器、存貨、房產(chǎn)了，除了少數(shù)例外情況，公司所擁有的最寶貴的資產(chǎn)是那些能夠讓機(jī)器發(fā)揮更大作用的人。雇員不僅是工人，他們還是智力資本的載體。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）這樣稱(chēng)呼他們：掌握寶貴智力資產(chǎn)的人。他們的一些構(gòu)思、創(chuàng)意價(jià)值連城。

人際溝通中客觀存在斷層，這是導(dǎo)致最終溝通失敗的原因，這些斷層分別出現(xiàn)在經(jīng)理人與自主創(chuàng)業(yè)者間，管理者和知識(shí)工人間，管理層人員和最基層的推銷(xiāo)員之間。同時(shí)，兩代人之間的代溝也會(huì)使溝通變得困難。如果當(dāng)你四十歲時(shí)，你手下的許多知識(shí)工人只有你年紀(jì)的一半。他們和你所使用的語(yǔ)言甚至都不一樣?？赡芩麄儾⒉皇前凑漳愕膬r(jià)值觀成長(zhǎng)的。他們都是伴著筆記本電腦、E-mail和電腦游戲成長(zhǎng)起來(lái)的一代。他們的性格處在傲慢自大和無(wú)知之間，認(rèn)為自己無(wú)所不知。他們有一個(gè)等待他們?nèi)フ鞣氖澜纭?/p>

在你看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅和那些隨之過(guò)時(shí)的盈利規(guī)則會(huì)遏制他們的囂張氣焰?！翱纯窗桑`反事物發(fā)展規(guī)律的后果是什么呢？你將碰的頭破血流。這些我都告訴過(guò)你了?！钡撬麄兊膽B(tài)度依然毫不動(dòng)搖。他們和你一樣，都固執(zhí)的堅(jiān)持著自己的行為方式。

代溝只是許多問(wèn)題中的一個(gè)。隨著全球化程度的加深，會(huì)出現(xiàn)比以往更多的問(wèn)題。

當(dāng)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，似乎并不需要領(lǐng)導(dǎo)。但是當(dāng)有些事情出現(xiàn)麻煩，或者說(shuō)出現(xiàn)了一些混亂局面時(shí)，就需要領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)應(yīng)對(duì)了。用橄欖球運(yùn)動(dòng)中的一句諺語(yǔ)來(lái)說(shuō)：正是隊(duì)中有了領(lǐng)袖，全隊(duì)才能最終實(shí)現(xiàn)觸地得分。或許你更喜歡用一位藝術(shù)家的格言：“你僅僅是畫(huà)出了事物的形！任何人都能畫(huà)到形似的程度，但是真正的奧秘在于神似?！?/p>

為什么溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為如此重要呢？原因就在于你不能成為一個(gè)孤立的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)洞中的隱士或者正在山上修行的僧人并不需要什么領(lǐng)導(dǎo)技巧。在一個(gè)新的項(xiàng)目中，即使你有著絕妙的創(chuàng)意，你的團(tuán)隊(duì)也完全有可能不去施行，除非你的人際溝通和你的創(chuàng)意本身一樣具有說(shuō)服力。溝通之于領(lǐng)導(dǎo)者就像水之于魚(yú)、大氣之于鳥(niǎo)。

事實(shí)上沒(méi)有什么問(wèn)題是連溝通也解決不了的。有效的溝通可以對(duì)付企業(yè)合并的陣痛，各種疑難賬目，雇員們萎靡不振的精神面貌，各種訴訟，離婚甚至是戰(zhàn)爭(zhēng)。不幸的是，我們中的大多數(shù)人都僅僅掌握溝通技巧中的一小部分。

領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)不再是僅僅通過(guò)溝通來(lái)獲取信息和傳達(dá)信息。他們把溝通作為最終實(shí)現(xiàn)行動(dòng)的媒介。革命領(lǐng)袖就是通過(guò)溝通來(lái)鼓舞自己隊(duì)伍的士氣。在中國(guó)20世紀(jì)40年代的革命時(shí)期，毛澤東告訴他的同志們，蔣介石及其國(guó)民黨反動(dòng)派都是外強(qiáng)中干的“紙老虎”。紙老虎的形象是如此的逼真，這給了毛主席的追隨者們以強(qiáng)烈的信心。美國(guó)在線(xiàn)公司的史蒂夫·凱斯 （Steve Case）和他的同事們相互交流著微軟公司的壟斷威脅，這種相互交流非常生動(dòng)以至于最后變成了戰(zhàn)斗口號(hào)。除非微軟被消滅，否則他們就把它刻畫(huà)成一只“恐龍”，一只隨時(shí)會(huì)吞噬一切的霸王龍。

溝通還有另外一個(gè)功能：我們通過(guò)自己的談話(huà)和傾聽(tīng)來(lái)塑造現(xiàn)實(shí)。愛(ài)因斯坦很清楚地知道溝通能夠塑造現(xiàn)實(shí)，他說(shuō)：“當(dāng)一個(gè)人說(shuō)話(huà)時(shí)，不僅是他的話(huà)語(yǔ)說(shuō)了出來(lái)，他話(huà)語(yǔ)中所談及的事情也同樣發(fā)生了?！?/p>

公司的領(lǐng)導(dǎo)層不能忽視他們與職員之間的溝通，而必須認(rèn)真對(duì)待自己以及他人的語(yǔ)言。如果你認(rèn)為溝通只是一件想當(dāng)然的事情，那么你就會(huì)為此付出代價(jià)：?jiǎn)适ё灾魉茉飕F(xiàn)實(shí)的能力。

表1向我們展示了掌握了溝通技巧所能帶來(lái)的好處，以及缺乏人際溝通所造成的結(jié)果。

在這張表左下角所指的情況——即指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者既不懂怎樣表達(dá)自己又不懂怎樣傾聽(tīng)別人的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)漸漸走向衰?。焊黜?xiàng)業(yè)務(wù)相互脫節(jié)或者支離破碎，職員之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)，發(fā)生人際沖突，從而錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)。由于員工對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)，他們很容易產(chǎn)生不滿(mǎn)，會(huì)離開(kāi)這家企業(yè)；甚至，他們還會(huì)控告這家公司，因?yàn)樗麄儾恍湃巫约旱念I(lǐng)導(dǎo)，也放棄了溝通的可能。

在微軟公司里，有各種各樣官僚主義的障礙需要克服，而首先要做的就是向比爾·蓋茨和首席執(zhí)行官史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）證明你的新想法符合公司的發(fā)展策略。“這太讓人受打擊了，你想要做一件富有創(chuàng)意的工作，但是你卻要花一半的時(shí)間來(lái)保證自己不受排斥。”埃里克·恩格斯特羅（Eric Engstrom）說(shuō)，他曾在微軟公司工作了八年，1990年他離開(kāi)微軟去參與組建了Chromium通訊公司。后來(lái)，在蓋茨和格魯夫的職業(yè)生涯中，他們兩個(gè)都意識(shí)到有必要提高人際溝通方面的能力—尤其是要做到既會(huì)講，又會(huì)聽(tīng)，兩者在重要性上不分仲伯，同時(shí)也要將兩者完美的結(jié)合起來(lái)。

表格右上角所代表的領(lǐng)導(dǎo)者，他們將完美的語(yǔ)言表達(dá)能力和高超的傾聽(tīng)技巧結(jié)合起來(lái)運(yùn)用——因此也收到了很好的效果。這種情況下的企業(yè)需要的不是某一名領(lǐng)導(dǎo)人，而是已經(jīng)融入企業(yè)文化之中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。諾基亞就是這方面最好例子。在每年召開(kāi)一次的“諾基亞發(fā)展之路”大會(huì)上，公司的管理層在確定年度的發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候都要傾聽(tīng)其全球范圍內(nèi)員工的意見(jiàn)。諾基亞的首席執(zhí)行官約爾瑪·奧里拉(Jorma Olilla)和他在赫爾辛基總部的同仁們將這些意見(jiàn)進(jìn)行綜合，然后在各個(gè)國(guó)家進(jìn)行充分的交流溝通。另外一個(gè)例子就是通用公司的杰克·韋爾奇，每次開(kāi)會(huì)他都會(huì)很注重傾聽(tīng)對(duì)公司發(fā)展有利的各種意見(jiàn)，作為一個(gè)組織者，他很快將這些新的想法和分布在世界各國(guó)的分公司進(jìn)行交流和溝通，而他也經(jīng)常根據(jù)這些意見(jiàn)對(duì)通用公司進(jìn)行改造；同時(shí)，據(jù)報(bào)道說(shuō)他還在會(huì)上將每個(gè)人意見(jiàn)的要點(diǎn)記錄下來(lái)。

馬丁·路德·金（Martin Luther King）是一位偉大的領(lǐng)袖，懷著消除種族歧視的夢(mèng)想，他在全美數(shù)百個(gè)教堂里聽(tīng)到了與他同時(shí)代的數(shù)千萬(wàn)人的內(nèi)心感受，不僅僅聽(tīng)那些和他想法一致的人怎么說(shuō)，還注意傾聽(tīng)那些反對(duì)意見(jiàn)，在傾聽(tīng)了這些想法之后，他用一種震撼人心的語(yǔ)言將自己的夢(mèng)想在數(shù)百萬(wàn)的人民群眾面前說(shuō)出來(lái)，他的講話(huà)說(shuō)出了傾聽(tīng)者的心聲，正是掌握了這樣高超的言詞表達(dá)能力和傾聽(tīng)技巧，路德才能改變歷史的進(jìn)程。

偉大的領(lǐng)袖路德、甘地或者曼德拉等人都肩負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)民眾開(kāi)展運(yùn)動(dòng)的責(zé)任，當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)人也能從他們身上學(xué)到很多東西。他們中的任何一個(gè)人都是世界級(jí)的領(lǐng)袖人物。而在當(dāng)今的時(shí)代背景下，溝通的媒介發(fā)生了變化，領(lǐng)導(dǎo)人就必須要認(rèn)識(shí)到這將意味著什么。

你的人際關(guān)系的基礎(chǔ)越寬廣，你就越能達(dá)到更高的層次。

圖1溝通的金字塔

圖1中第一層是指人際關(guān)系的初步建立，在這個(gè)層次上，你要回答的問(wèn)題就是，“我們是誰(shuí)？”為了建立這樣的關(guān)系，你必須對(duì)對(duì)方真正感興趣：他們是誰(shuí)？從哪兒來(lái)的？他們的價(jià)值觀是什么？他們行為的動(dòng)機(jī)是什么？人際關(guān)系的基礎(chǔ)越扎實(shí)，就越能達(dá)到這個(gè)金字塔的更高層次，取得更大的成就。假如連基本的信任都沒(méi)有，你就不能取得卓著的成效——這點(diǎn)在當(dāng)今大多數(shù)西方國(guó)家里還比較欠缺，因?yàn)檫@些國(guó)家的法院體系取代了構(gòu)建在人際關(guān)系基礎(chǔ)上的信任體系。

第二層次就是對(duì)你要做的事有印象。在這里的問(wèn)題就是：“我們?yōu)槭裁匆竭@里來(lái)？可能會(huì)發(fā)生什么？我們要取得什么結(jié)果？”而這個(gè)階段要避免對(duì)對(duì)方進(jìn)行審查或者評(píng)價(jià)，甚至避免對(duì)他們產(chǎn)生懷疑，在這個(gè)層次上，什么事情都可能發(fā)生，也正是在這個(gè)時(shí)候，你要向別人也要向自己提出問(wèn)題，要展開(kāi)想像的翅膀——去大膽設(shè)想。

有了人際關(guān)系作基礎(chǔ)，又對(duì)將要做的事情有了印象，這樣就可以開(kāi)展你的計(jì)劃了。在這個(gè)層次你要思考的問(wèn)題是，“我們?cè)鯓硬拍馨堰@件事做好？”也就是在這個(gè)時(shí)候，所有心生疑慮的人，持反對(duì)意見(jiàn)的人都可以參與進(jìn)來(lái)提出尖銳的問(wèn)題。你要全面考慮最終想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，包括財(cái)政預(yù)算、時(shí)間表以及具體的工作安排。

只有當(dāng)完成了計(jì)劃階段的工作，你的團(tuán)隊(duì)對(duì)工作方法也有了清楚的了解，你才能向最后一個(gè)層次邁進(jìn)，那就是實(shí)施。

圖1的每一層次都有一個(gè)內(nèi)置的警示系統(tǒng)。如果和你談話(huà)的對(duì)方感覺(jué)不舒服，你就能完全肯定你們之間正在走向終結(jié)。

如果工作毫無(wú)進(jìn)展的話(huà)，那可能就是因?yàn)閱T工們對(duì)任務(wù)缺乏共同的認(rèn)識(shí)。如果你的下屬不知道該怎么做，或者他們的行動(dòng)過(guò)于緩慢的話(huà)，那么可能他們對(duì)整個(gè)計(jì)劃和策略不夠了解，當(dāng)你和他們溝通的時(shí)候，就有必要著重強(qiáng)調(diào)“該怎么做”，直到你能確定他們對(duì)自己的行為步驟有了清楚的認(rèn)識(shí)為止。

如果有人沒(méi)有遵守自己的諾言或者采取必要的措施的話(huà)，那么就是最后一個(gè)階段沒(méi)有做好，也就是你的溝通沒(méi)有讓別人想要采取行動(dòng)，你要讓他們更清楚地了解自己的責(zé)任和所承諾要做的事，促進(jìn)他們采取合適的措施和開(kāi)展自己的工作。

通過(guò)傾聽(tīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)

傾聽(tīng)是保持有效領(lǐng)導(dǎo)的最佳技巧。當(dāng)我們自己說(shuō)的時(shí)候，我們只是說(shuō)出我們自己已經(jīng)知道的；而當(dāng)我們?cè)诼?tīng)別人說(shuō)的時(shí)候，卻有可能學(xué)習(xí)到新東西。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，要得到策略性建議，傾聽(tīng)是一項(xiàng)至關(guān)重要的手段。

然而，人們還是低估了傾聽(tīng)的作用。似乎沒(méi)有人愿意聽(tīng)別人怎么說(shuō)；恰恰相反，在這個(gè)社會(huì)里大家都只愿意說(shuō)。不管白天還是黑夜，我們的四周都充斥著各種商業(yè)信息以及鼓動(dòng)我們購(gòu)買(mǎi)或者試用某種產(chǎn)品的電子郵件，看上去好像每個(gè)人都有話(huà)要說(shuō)。通常，一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人說(shuō)“你聽(tīng)”的時(shí)候，他的真實(shí)意思就是叫對(duì)方閉嘴好讓他自己說(shuō)。

盡管傾聽(tīng)別人是一項(xiàng)最基本的技巧，但是卻沒(méi)有人教我們?cè)鯓幼龅竭@一點(diǎn)。幾乎沒(méi)有任何輔導(dǎo)書(shū)或者學(xué)校教授我們傾聽(tīng)的技巧。

大多數(shù)人對(duì)傾聽(tīng)的理解都是機(jī)械而簡(jiǎn)單的，做的最好的人就是把它看作就像是電燈的開(kāi)關(guān)，卻看不到它本身所蘊(yùn)涵的豐富的內(nèi)容。但是和繪畫(huà)、決策一樣，傾聽(tīng)也是一門(mén)復(fù)雜的藝術(shù)—它需要不斷的努力才能得以完善，傾聽(tīng)的確會(huì)產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的影響，由于不同的傾聽(tīng)方式，你可能會(huì)成就或者毀掉一個(gè)人。

在對(duì)美國(guó)各個(gè)行業(yè)22 000名工人的調(diào)查中，70%的人說(shuō)他們與公司的管理層幾乎沒(méi)有什么交流，59%的人說(shuō)公司管理層根本就不關(guān)心他們——這是“沒(méi)有人聽(tīng)他們?cè)趺凑f(shuō)”的另外一種表達(dá)方式。

傾聽(tīng)是最精明的投資。傾聽(tīng)是沒(méi)有成本的（或者說(shuō)，僅付出極少代價(jià)）。如果你是一個(gè)很好的傾聽(tīng)者，你就會(huì)得到寶貴的智力財(cái)產(chǎn)。通過(guò)傾聽(tīng)別人的不同意見(jiàn)，你會(huì)產(chǎn)生新的想法和創(chuàng)意；傾聽(tīng)那些與顧客進(jìn)行直接接觸者的看法，你就會(huì)了解市場(chǎng)狀況。認(rèn)真去傾聽(tīng)，你就會(huì)找到失敗的原因，或者也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你以前一直不知道的市場(chǎng)盲點(diǎn)。

通常情況下，一些企業(yè)破產(chǎn)的根本原因就在于人們忽視了相互之間的溝通和交流，而令人感到驚訝的是，這個(gè)原因本身就經(jīng)常被人們所忽視。

你能把握別人傾聽(tīng)的投入程度就意味著你已經(jīng)具備人際交往的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)了。偉大的領(lǐng)導(dǎo)人之所以偉大就是能夠表達(dá)聽(tīng)眾所想要表達(dá)的，說(shuō)出聽(tīng)眾所想要說(shuō)的話(huà)和內(nèi)心的渴望，說(shuō)出那些無(wú)法表達(dá)自己想法的人所想要說(shuō)的——這正是卓越領(lǐng)導(dǎo)才能所包含的一部分。也許這就是孔子所說(shuō)的“夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)”。

根據(jù)聽(tīng)眾的口味調(diào)節(jié)你的言辭并不是要出賣(mài)你自己，只是調(diào)整你說(shuō)話(huà)的方式，而不是實(shí)質(zhì)內(nèi)容。一邊傾聽(tīng)一邊說(shuō)話(huà)的技巧就像是一個(gè)指南針，指引你言談的方向。為了做到這一點(diǎn)，你需要找到一個(gè)合適的方式以便可以站在聽(tīng)眾的角度看問(wèn)題。你不應(yīng)關(guān)注你所要說(shuō)的話(huà)，而要集中注意力關(guān)注你的聽(tīng)眾聽(tīng)到了什么，他們是怎樣看待這個(gè)世界的，以及他們?cè)谙胧裁?，然后根?jù)這些來(lái)選用自己的言辭。

蓋茨是20世紀(jì)最成功的企業(yè)家之一（可能21世紀(jì)也是），但他卻不懂得怎樣和人交往，這給他帶來(lái)了不少麻煩。雖然隨著微軟公司的壯大，他也學(xué)了不少人際交往方面的技巧，但是他在這方面還不夠合格。

大多數(shù)人說(shuō)話(huà)都不夠清楚明了，這點(diǎn)體現(xiàn)在我們和別人的交談中，最后會(huì)反映在人際交往的結(jié)果上。清晰明了的言辭，或者是含糊不清的言辭分別對(duì)應(yīng)著兩種講話(huà)方式——有成效的和無(wú)成效的。無(wú)成效的講話(huà)也就是廢話(huà)，會(huì)阻礙事情的進(jìn)展，讓人心生疑惑、猶豫不決，甚至讓人一事無(wú)成。

講話(huà)的四大忌諱就是傳播流言蜚語(yǔ)、妄下判斷、借口和威脅。流言蜚語(yǔ)都是在別人背后說(shuō)的，這些話(huà)都是極不負(fù)責(zé)任的。一時(shí)失言——或者是惡意的攻擊都會(huì)讓多年建立起來(lái)的友好關(guān)系毀于一旦。流言蜚語(yǔ)可能是說(shuō)話(huà)方式里最具有殺傷力的，它能夠摧毀最好的組織。

即使流言蜚語(yǔ)沒(méi)造成直接性的傷害，也會(huì)讓你付出一定的代價(jià)。每天花一小時(shí)在飲水機(jī)旁，或者是在午餐的時(shí)間，或者是在打印機(jī)旁邊閑聊，那么這個(gè)公司每天將要損失25萬(wàn)美元，一年就超過(guò)62 00萬(wàn)美元，而這些數(shù)字還不包括機(jī)會(huì)成本在內(nèi)——也就是人們?cè)陂e聊時(shí)所喪失的機(jī)會(huì)。

在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，流言蜚語(yǔ)就會(huì)多起來(lái)。人們?cè)礁杏X(jué)自己的職位朝不保夕，彼此之間就越害怕坦誠(chéng)相對(duì)。

我所采用的“流言蜚語(yǔ)”這個(gè)詞，還包括向?qū)κ虑闊o(wú)能為力的人抱怨、訴苦。大多數(shù)人都有這樣的壞習(xí)慣，我們會(huì)向所有的人抱怨，就是不向那些有能力解決問(wèn)題的人投訴。

假如一個(gè)組織里有很多人這樣做的話(huà)，那么這種怨恨就會(huì)慢慢影響到這個(gè)組織的整體環(huán)境。當(dāng)然，這些整天抱怨的人并沒(méi)有意識(shí)到，正是他們自己塑造了這樣一個(gè)他們十分厭惡的環(huán)境，他們也不明白這樣的環(huán)境是在他們的言談中逐漸形成的。

無(wú)成效的講話(huà)也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。為了保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，首先就要盡量地減少流言蜚語(yǔ)。怎么才能做到這一點(diǎn)呢？有三個(gè)最基本建議：一、不要閑談；二、只向有能力解決問(wèn)題的人反映情況，而這個(gè)人通常不是引發(fā)這個(gè)問(wèn)題的人就是主管經(jīng)理；三、不要光提出問(wèn)題，而要設(shè)法去解決問(wèn)題。也不要把所有問(wèn)題都留給管理層，各個(gè)層次都要設(shè)法解決問(wèn)題。

如果你公司內(nèi)部閑言碎語(yǔ)已經(jīng)泛濫成災(zāi)了，那你就要盡快處理這件事，你可能需要組織一次全方位的信息反饋。通過(guò)這種方式向大家了解：“你們對(duì)我（或者是某某人）還有哪些意見(jiàn)沒(méi)說(shuō)出來(lái)？”

1997年，微軟公司里一個(gè)晉升很快的年輕主管大衛(wèi)·里舍（David Risher）打算和別人一起創(chuàng)建一個(gè)名為“Amazon.com”的網(wǎng)絡(luò)公司，他的頂頭上司帶著懷疑的語(yǔ)氣問(wèn)他：“你要離開(kāi)微軟去做一名零售商嗎？”里舍沒(méi)有被嚇住。上司就把這件事報(bào)告到比爾·蓋茨那里了，他記得這位微軟的創(chuàng)始人是怎么和他說(shuō)離開(kāi)微軟是“你做的最愚蠢的決定”的。蓋茨在這里就犯了一個(gè)妄下結(jié)論的錯(cuò)誤?，F(xiàn)在，里舍已經(jīng)成了美國(guó)零售業(yè)的巨頭，也是亞馬遜十大主管之一，他現(xiàn)在的資產(chǎn)達(dá)到1億美元——而且這還是在亞馬遜股票暴跌之后的數(shù)字。

借口是為逃避責(zé)任而想出的解釋或者自我保護(hù)方式。粉飾就像是借口的表親，暗含有自欺欺人，甚至是完全否認(rèn)的意思。我們粉飾自己的行為在于避免面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

從兩個(gè)方面講，借口和粉飾都是沒(méi)有積極意義的。首先，說(shuō)話(huà)者通過(guò)這種方式讓自己看上去也像是周?chē)h(huán)境的受害者，然后試圖逃避責(zé)任。一句法國(guó)諺語(yǔ)直白地描述了在這個(gè)方面“借口”的意義：那些原諒自己的人只能得到自己的原諒。其次，這種方式過(guò)于強(qiáng)調(diào)過(guò)去，著眼點(diǎn)是逃避應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。但問(wèn)題在于，它們這種對(duì)于過(guò)去錯(cuò)誤的逃避，會(huì)使我們失去在以后改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。

無(wú)論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因?yàn)椤边@個(gè)字眼，不管接下來(lái)要說(shuō)什么，其內(nèi)容可能就是一個(gè)借口，或者是使事情正當(dāng)化、合理化的理由。

領(lǐng)導(dǎo)人常常做出非同凡響的承諾。比爾·蓋茨一生的承諾就是為全世界所有人的計(jì)算機(jī)解決問(wèn)題。但是每當(dāng)參加管理大會(huì)或者是董事會(huì)的時(shí)候，我卻看到很少有人會(huì)像丘吉爾或者是蓋茨那樣做出承諾。這點(diǎn)讓我很震驚，可能是他們害怕風(fēng)頭太勁。我經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話(huà)：“也許我不該”，“我認(rèn)為”，“你必須”，或者是，“我們不能”，卻不怎么聽(tīng)到“我會(huì)”。

我們知道，做出了承諾就意味著我們要去做或不做一些事。當(dāng)我們?cè)谟谩俺兄Z”這個(gè)詞的時(shí)候，它就是指一個(gè)公開(kāi)的宣言，要求產(chǎn)生結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果應(yīng)該有三個(gè)特征：可以量化、及時(shí)、不可預(yù)測(cè)。

有了這樣的定義，做承諾時(shí)必須要求結(jié)果可以量化，同時(shí)也要能夠得到檢驗(yàn)。換句話(huà)說(shuō)，當(dāng)最后期限快到的時(shí)候，我們就能很明顯地看到你是否履行了承諾。承諾的事情越具體，它就越難做到。如果你想取得非凡的成果，就要做出非凡的保證。

我最喜歡的人生格言之一就是：“你所欣賞的會(huì)給你帶來(lái)力量。”我把這句話(huà)稱(chēng)之為格言是因?yàn)樗鼰o(wú)須證明也不能被推翻。但是就我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，它只對(duì)那些實(shí)踐這句話(huà)的人才起作用。如果你信奉這句格言，那么即使是最大的障礙也會(huì)化為機(jī)會(huì)。

當(dāng)你懂得欣賞一個(gè)人、一個(gè)環(huán)境時(shí)，或者理解特定人和情況的出現(xiàn)原因時(shí)，你就不會(huì)被周?chē)h(huán)境所左右。你就能自己掌控自己的命運(yùn)了。

讓講話(huà)富有成效的最后一個(gè)秘訣是幽默。幽默對(duì)于保持人情感穩(wěn)定很關(guān)鍵?！坝哪軐⑾麡O的想法扼殺在萌芽狀態(tài)?！睅装倌陙?lái)，對(duì)于少數(shù)派和受壓迫階級(jí)來(lái)說(shuō)，他們除了智慧沒(méi)有別的武器，他們運(yùn)用幽默巧妙地智勝對(duì)手。

溝通永無(wú)止境，它是為達(dá)成目的的一種手段。澳大利亞企業(yè)家羅布·特恩布爾曾經(jīng)這樣總結(jié)：“告訴別人你的失敗，要開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)。最大的失敗是拒絕和別人溝通?！?/p>

（季紅摘編自《管理就是溝通》，中信出版社出版）