Franck Riboud

父親給了他不凡的家族基因，運(yùn)動(dòng)給了他高瞻遠(yuǎn)矚的視野，而達(dá)能CEO的位置給了他一個(gè)向世人展示實(shí)力的舞臺(tái)。

從運(yùn)動(dòng)健將到達(dá)能CEO

自1996年從父親手里接過這家法國大型食品生產(chǎn)商的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)伊始，這位當(dāng)時(shí)年僅40歲的運(yùn)動(dòng)家Franck Riboud沒有忘記把主宰競技場的體育精神和必勝信念帶來。他對(duì)滑浪風(fēng)帆一直情有獨(dú)鐘，在進(jìn)入達(dá)能前甚至在法國的滑浪風(fēng)帆世界錦標(biāo)賽隊(duì)伍里呆了一年。在Riboud的眼中，體育競技和在競爭激烈的食品行業(yè)經(jīng)營一家如達(dá)能一樣的大企業(yè)并沒有本質(zhì)的區(qū)別：都必須面對(duì)驚濤駭浪的襲擊，只不過一個(gè)是有形的風(fēng)浪，另一個(gè)則是無形的而且令人防不勝防的商業(yè)暗涌；同樣是處在強(qiáng)敵環(huán)伺的環(huán)境里，必須時(shí)刻保持著最高的警覺性，像可口可樂、雀巢這些強(qiáng)大的對(duì)手就時(shí)刻刺激著Riboud的運(yùn)動(dòng)神經(jīng)。

當(dāng)然，作為一個(gè)競技者，Riboud明白冠軍的意義。自小，他的父親——被稱為傳奇企業(yè)家的Antoine Riboud就循循善誘地教導(dǎo)他：“如果你不是在最好的足球、滑雪或者網(wǎng)球隊(duì)伍里，你就是在浪費(fèi)自己的時(shí)間。”Riboud并不要求達(dá)能成為稱霸世界的行業(yè)領(lǐng)袖，但必須是各個(gè)區(qū)域市場上遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離第二名的領(lǐng)跑者。盡管父親是達(dá)能的CEO，但Riboud多次在采訪中坦言自己并沒有想過有一天會(huì)繼位。他的學(xué)業(yè)是在瑞士洛桑高等理工學(xué)院完成的，念的是工程學(xué)位，并不是工商管理之類。畢業(yè)后Riboud希望進(jìn)入美國的一家滑雪器材生產(chǎn)商Rossignol，把對(duì)體育的愛好和自己學(xué)習(xí)的專業(yè)結(jié)合起來。但北美地區(qū)連續(xù)兩年降雪量未如理想迫使這家公司關(guān)閉了美國的工廠，此時(shí)Riboud才決定回歸達(dá)能的前身BSN。

剛開始時(shí)，Riboud只是作為一個(gè)小小的銷售代理，游走于售賣達(dá)能產(chǎn)品的超市，確保它們放在顯眼的位置。直到他在1992年當(dāng)上了依云礦泉水廠的總經(jīng)理，Antoine Riboud才看到了子承父業(yè)的希望。隨后Riboud掌管國際發(fā)展部，使西歐以外的銷售收入激增3倍。于是他得到了刻意的栽培，并在4年后正式坐上了CEO的位置。

顯赫的里昂家族

熟悉Riboud的人都對(duì)他有很高的期待，因?yàn)樗麚碛幸粋€(gè)人才輩出的顯赫家族的基因。Riboud的爺爺Camille是一個(gè)富有的里昂銀行家，畢業(yè)于劍橋大學(xué)。他早年環(huán)游世界以及與作家、詩人和藝術(shù)家為伍的經(jīng)歷為這個(gè)家族播下了崇尚學(xué)術(shù)和獨(dú)立自主的傳統(tǒng)。Camille的大兒子，也就是Frank Riboud的父親Antoine Riboud在經(jīng)營達(dá)能的前身——玻璃容器制造商BSN時(shí)，買入了“依云”礦泉水、乳制品生產(chǎn)商Gervais-Danone，奠定了今日達(dá)能食品王國的基礎(chǔ)。Frank Riboud的叔叔Marc Riboud是一個(gè)獲獎(jiǎng)無數(shù)的攝影家。他的另一個(gè)叔叔Jean Riboud曾參與二戰(zhàn)，后來成為全球石油服務(wù)巨頭Schlumberger的主席。當(dāng)然，F(xiàn)rank Riboud也無可避免地遭遇了不少懷疑的目光，但Riboud的回應(yīng)是：“能夠生長在這樣一個(gè)家庭里我承認(rèn)自己很幸運(yùn)，但如果我沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)力，我是不會(huì)鴻占鵲巢的。”

讓達(dá)能身心健康

現(xiàn)在，Riboud可以一展他在運(yùn)動(dòng)場上的抱負(fù)和積累下來的經(jīng)驗(yàn)了：讓達(dá)能擠身食品生產(chǎn)業(yè)的第一集團(tuán)，與聯(lián)合利華、雀巢和可口可樂等對(duì)手同場競技。他經(jīng)常自問：“如何才能追趕那些比我們大兩三倍的公司，同時(shí)也不能忽略如家樂氏那些只有我們一半大小但是自成一派的公司。我們決定把重點(diǎn)放在處于領(lǐng)導(dǎo)地位和有巨大發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品上?！?/p>

于是，在業(yè)務(wù)上Riboud致力于把精力集中在乳制品、飲料、餅干和谷類產(chǎn)品三個(gè)核心業(yè)務(wù)上。利潤率相對(duì)較低的啤酒和糖果業(yè)務(wù)，即使占了總銷售的10%以上，也難逃被出售的命運(yùn)。他只保留盡可能少的具有最大營業(yè)額的品牌，使廣告和研發(fā)開支都能用在點(diǎn)子上。主打品牌達(dá)能是世界上第一大鮮乳制品品牌。依云和Volvic礦泉水占據(jù)了世界最高端的四個(gè)瓶裝水品牌中的兩個(gè)席位。LU是世界第二大餅干和谷物快餐食品品牌。

達(dá)能旗下的這些品牌一直高舉著健康飲食的大旗，在注重美味的同時(shí)也注重加入強(qiáng)身健體的附加值。如高端的依云礦泉水就經(jīng)過專家證明有治療結(jié)石的神奇功效。此外，達(dá)能集團(tuán)每年為位于法國Palaiseau市的研究與發(fā)展中心支出約1.3億歐元，進(jìn)行人類食品和營養(yǎng)均衡的研究，尤其是兒童的營養(yǎng)飲食。

也許經(jīng)常拿著達(dá)能產(chǎn)品在媒體面前出現(xiàn)的Riboud本身就是達(dá)能的“活招牌”，有哪一個(gè)廣告明星比一個(gè)身體健康、充滿運(yùn)動(dòng)細(xì)胞的CEO更有說服力呢？

合縱連橫全球擴(kuò)張

占領(lǐng)新興的市場是達(dá)能在市場占有率上超越競爭對(duì)手的一個(gè)突破口。在Riboud剛接手的時(shí)候，達(dá)能76％的銷售收入來自歐洲，而來自法國的就占了39％。這并不是一個(gè)企業(yè)健康的征兆。通過在亞洲、拉丁美洲、東歐和美國的一系列收購，今日達(dá)能集團(tuán)的產(chǎn)品行銷120多個(gè)國家。Riboud忙碌地穿梭于這些市場中，他把自己形容為一塊海綿，“每當(dāng)我去一個(gè)地方或是投入一個(gè)項(xiàng)目，我的點(diǎn)子就像擠泡泡般涌出來?！?/p>

與不少由總部發(fā)號(hào)施令、分部執(zhí)行的跨國企業(yè)背道而馳的是，Riboud信奉讓靈活的四肢來帶動(dòng)大腦的運(yùn)轉(zhuǎn)。他賦予各市場分部充分的獨(dú)立自主權(quán)，大部分的新產(chǎn)品理念都是由他們提出的。Riboud鼓勵(lì)這種創(chuàng)新，小至把酸奶的味道調(diào)甜一點(diǎn)，或者把包裝改簡單一點(diǎn)，大至調(diào)整廣告策略甚至是更換品牌的名字。

如果創(chuàng)新經(jīng)過了測試就可以通過 “加速站”（Acceleration Units）與其他國家的達(dá)能分公司分享?！凹铀僬尽笔荝iboud的得意之作，是公司內(nèi)部特設(shè)的一個(gè)部門，負(fù)責(zé)把各分公司的成功創(chuàng)意記錄在案并推廣到其他市場。

在新興的市場上有不少相互競爭的本土食品生產(chǎn)商，這給了財(cái)大氣粗的達(dá)能很有利的機(jī)會(huì)去整合這些資源。以中國市場為例，早在Riboud上任的1996年，達(dá)能就一次性向哈哈集團(tuán)注入4300萬美元。1998年，收購深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。2000年初，與樂百氏集團(tuán)共同組建樂百氏（廣東）食品飲料有限公司……Riboud表示：“我們的終極目標(biāo)是成熟市場與新興市場的銷售之比為6:4?！?/p>

但如此迅猛的擴(kuò)張對(duì)達(dá)能的資源整合能力是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，管理遍布6大洲的業(yè)務(wù)難免會(huì)令遠(yuǎn)在巴黎的Riboud有鞭長莫及之感。曾幾何時(shí)，美國市場也屬于Riboud孜孜以求的新興市場的行列。但經(jīng)過多年的經(jīng)營，達(dá)能在美國仍然只是第四大瓶裝水公司。于是在今年的4月底，Riboud做了一個(gè)當(dāng)機(jī)立斷的決策：放棄久攻不下的美國飲用水市場，集中精力主攻高回報(bào)率的亞洲市場。

在運(yùn)動(dòng)中產(chǎn)生美感

一個(gè)公司應(yīng)該在運(yùn)動(dòng)中成長，在運(yùn)動(dòng)中美化自己。因?yàn)椴皇侨魏纹髽I(yè)都是完美無瑕的標(biāo)桿，更多的時(shí)候，它們像運(yùn)動(dòng)員，在運(yùn)動(dòng)中產(chǎn)生美感。達(dá)能之所以有今天的地位，全靠持之以恒的變革的推動(dòng)。在上世紀(jì)70年代，達(dá)能每年的銷售收入為1億歐元，現(xiàn)在已經(jīng)成長為近140億歐元。以前100%從事玻璃容器生產(chǎn)，現(xiàn)在是100%食品生產(chǎn)。以前公司的名稱是反映舊業(yè)務(wù)的BSN，現(xiàn)在是1994年更改的達(dá)能。以前業(yè)務(wù)范疇遍及十二三個(gè)領(lǐng)域，現(xiàn)在獨(dú)尊三項(xiàng)核心。10年前，只有8%~10%的銷售收入來自西歐以外的市場，現(xiàn)在已經(jīng)飚升為41%。

經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，Riboud為達(dá)能度身訂造的“加減健康法”使達(dá)能煥發(fā)出了新的活力。但從診斷出公司發(fā)展的瓶頸，到理清今后全力發(fā)展的方向，到戰(zhàn)略性地收購品牌和剝離業(yè)務(wù)，Riboud走過的路并不是一帆風(fēng)順的。達(dá)能的三大業(yè)務(wù)之間并沒有均衡地發(fā)展起來，餅干業(yè)務(wù)明顯地落后于乳制品和飲料業(yè)務(wù)。雄心勃勃地進(jìn)軍美國瓶裝水市場最后卻被證明是敗走麥城。最后如何迅速整合收購所得資源，使不同品牌的文化融會(huì)貫通也是一個(gè)難題，達(dá)能旗下餅干牌子LU的工人曾在2001年進(jìn)行了大規(guī)模的示威反對(duì)公司裁員。盡管市場環(huán)境變幻無常，但Riboud一直堅(jiān)持達(dá)能并購的三大原則：通過經(jīng)濟(jì)分析估算投資回報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)值；與被并購企業(yè)形成協(xié)同效益；使跨國品牌的文化互相融合，實(shí)行經(jīng)驗(yàn)共享。

一場精彩的比賽之所以引人入勝，是因?yàn)槲吹浇K結(jié)的鈴聲響起，沒有人知道冠軍的獎(jiǎng)杯花落誰家。作為全球同類行業(yè)前六名之一，達(dá)能在規(guī)模上暫時(shí)落后于雀巢、聯(lián)合利華、百事、可口可樂和卡夫。但小并不是弱者的代名詞。在Riboud的觀念里，規(guī)模的差異可以轉(zhuǎn)變?yōu)楸容^優(yōu)勢。小，可以更靈活、快速地應(yīng)變。小，意味著在成長空間和利潤增長上得天獨(dú)厚。美國飲料業(yè)的進(jìn)入門檻無疑已經(jīng)非常之高，更是以上那些響當(dāng)當(dāng)?shù)呢?cái)富500強(qiáng)同業(yè)的大本營。但在亞洲，飲料行業(yè)還處于混戰(zhàn)當(dāng)中，沒有一個(gè)企業(yè)有稱霸的絕對(duì)實(shí)力。

“田忌賽馬”是中國歷史上一個(gè)著名的憑借策略以弱勝強(qiáng)的故事。在法國土生土長的Riboud也許沒有聽過這個(gè)故事，此番“棄美保亞”，誰又能斷言這個(gè)笑對(duì)風(fēng)浪的運(yùn)動(dòng)型企業(yè)家不可以比田忌更出神入化呢?

作者：Michelle Kwan出處：《周末畫報(bào)》2005年7月9日