辭舊是痛苦的，迎新是困難的。幫助是必需的，理解是重要的。

并購、業(yè)務(wù)縮減等變革撲面而來，員工往往覺得自己就是等待被屠宰的羔羊，很容易產(chǎn)生消極情緒。采取適當措施安撫員工，他們就會積極對待變革。

體諒員工，情感共鳴

使工作步入正軌的漫漫征程始于設(shè)身處地地理解員工的感受和處境，他們剛剛經(jīng)歷了一場巨大的轉(zhuǎn)型，感情上和業(yè)務(wù)上都正處在適應(yīng)期。可以通過如下方式向他們表達同理心：

● 承認員工經(jīng)歷了困難的轉(zhuǎn)型期。

● 理解員工感到處于困境的感受。

● 表示明白困難期還未結(jié)束，員工還不得不去解除舊事物的干擾，以適應(yīng)新的情況。

● 了解并體諒員工所剛剛經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型對他們的影響。

換而言之，要讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)層已認識到困難在過去存在，現(xiàn)在也存在，并在將來還會繼續(xù)存在一段時間。

表達同理心對實現(xiàn)工作正?；鸬疥P(guān)鍵性的作用。首先，這樣做有利于緩和人際關(guān)系。

其次，讓員工親眼目睹他們的主管說話、干活的新方式能促使員工去思考自己該如何去舊迎新。他們會想：“我們的領(lǐng)導(dǎo)都直面問題，而不是拒絕或回避，或許我也該這樣?！?/p>

第三，關(guān)注員工在轉(zhuǎn)型過程中的處境能創(chuàng)造出一種良好的氛圍，使得員工在轉(zhuǎn)型的過程及以后的恢復(fù)中互相鼓勁。讓所有人都認識到幾乎每個人都在承受重壓、超負荷工作、精神緊張，甚至心煩意亂。表達對員工的理解并不能消除這些轉(zhuǎn)型期的癥狀，但它的確能減少舊事物揮之不去的負面影響，并引領(lǐng)大家展望美好未來。

時下工作中常用的一些粗放的溝通方式不能體現(xiàn)對員工的理解和體諒。對員工在合并、縮減規(guī)模后所關(guān)注的問題，一些機構(gòu)只是發(fā)幾本小冊子，簡單地回答一些問題敷衍了事。

向員工表達同理心的最佳方式，莫過于明確地表示領(lǐng)導(dǎo)層理解轉(zhuǎn)型的困難，會承擔造成組織混亂的責任，并在業(yè)務(wù)推進計劃中考慮到員工需要一個適應(yīng)過程。當你真心誠意地表示對員工的理解時，員工就會注意到并且開始放棄舊事物。

四個步驟，表達關(guān)懷

表達對員工在轉(zhuǎn)型后出現(xiàn)的情緒波動的認知和關(guān)注可以有四個步驟，即：

● 對轉(zhuǎn)型所造成的組織混亂承擔起個人責任。

● 認識到員工需要通過具體的行動來加速放棄舊事物的過程。

● 使用一些象征性標志和儀式來促進辭舊迎新。

● 召開“發(fā)泄會”來幫助員工消除失去舊事物的失落感。

要克服并購及其他各種形式的轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的一些負面后果，首先需要領(lǐng)導(dǎo)層認識到自己在造成組織紊亂中所扮演的角色。領(lǐng)導(dǎo)一句“這里有我的過失”給員工傳達的是：他們所經(jīng)歷的一切都是組織轉(zhuǎn)型中正常的、自然的反應(yīng)。

喬·道格拉斯1999年走馬上任擔任一家中等規(guī)模的高科技公司的首席執(zhí)行官。頭兩年形勢一片大好。但緊接著就是高科技泡沫破裂，公司利潤、股價下滑，士氣低落。2001年，道格拉斯宣布了有史以來第一次業(yè)務(wù)縮減。大約10%的員工被辭退。緊接著，他宣布了公司歷史上的又一個第一：收購一家正在苦苦支撐的競爭對手。宣布收購行動的時機讓員工困惑不已——公司怎么能剛剛裁了一大批表現(xiàn)良好的雇員，卻又要高價收購另一家公司？員工們所不知道的是，道格拉斯已經(jīng)為這筆交易工作了幾個月了，當他看到經(jīng)濟有所起色時，曾決定放棄這筆交易。但當聽說有第三方也有意收購時，他改變了主意。

道格拉斯在價格戰(zhàn)開始前迅速地完成了交易。向員工宣布收購時，對于合并后公司會怎樣、對個人來說合并意味著什么等問題，他自己心里也沒底。在接下來的幾個月當中，公司幾乎處于癱瘓狀況。每個人都很清楚合并后好幾個職位是多余的，但領(lǐng)導(dǎo)層沒人提及他們會怎么處理。

2002年初，道格拉斯的公司在市場上打了幾個大勝仗。他覺得無論對個人還是對公司來說，最糟糕的境況已經(jīng)過去，現(xiàn)在他急于看到財務(wù)狀況得到改善。但是，員工的看法卻是截然不同。管理人員經(jīng)常向道格拉斯抱怨說員工們看起來無精打采的。隨著多名業(yè)務(wù)骨干辭職，公司的員工流失率也在上升。

道格拉斯召集部門經(jīng)理開會討論當前的形勢。幾天后，他召開一次特別的全體員工大會，表達公司理解大家所經(jīng)歷的一切。講話的最后，他承諾實施一項正式的工作正?；媱潯?/p>

制定目標，切實可行

當然，紙上談兵是不夠的，要想消除員工對變革計劃的反對，還必須采取具體行動。一個領(lǐng)導(dǎo)，如果在口頭上說如何考慮員工需要時間去適應(yīng)轉(zhuǎn)型，而在行動上卻要求員工在短時間內(nèi)完成更緊的目標，只會給員工帶來困惑和造成員工對他的不信任。

在上文提到的那家公司，根據(jù)整合計劃，需要安裝一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)。為了保證員工有足夠的時間應(yīng)對這次重大調(diào)整，道格拉斯把整合推遲了6個月。他指出，員工需要時間去學習新系統(tǒng)。他要保證在系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)換之前，他的員工感到自己已經(jīng)培訓得不錯了，并對使用新系統(tǒng)沒有什么不舒服的感覺。

設(shè)立現(xiàn)實可行的目標也很重要。在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之后，員工本來就會有被擊垮了的感覺，再面對他們認為是超過自身能力的目標時，他們會變得更消極。

道格拉斯同公司管理層評估商業(yè)計劃對不同級別員工帶來的業(yè)績壓力。盡管管理層想取得盡可能好的經(jīng)營業(yè)績，但他們認識到：放棄一些短期目標，可以重新激發(fā)員工的上進心，從長遠來看，可以重新獲得好的業(yè)績。

當然，高級管理人員可以營造一種在轉(zhuǎn)型后認知和理解員工的感受和顧慮的氛圍，但能對員工產(chǎn)生最直接影響力的還是他們的直接主管。

在道格拉斯的公司里，首先，高級管理人員對中層管理人員在轉(zhuǎn)型中所經(jīng)歷的困難表示理解，然后要求中層管理人員去修正他們自己團隊的進度表和業(yè)績期望值。最后，中層管理人員向下屬在經(jīng)歷業(yè)務(wù)縮減和合并的過程中及事后的心理狀況表達自己的理解。

辭舊迎新，步入正軌

不論對制定計劃和實施轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)來說，還是對不得不經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的員工來說，轉(zhuǎn)型都是不容易的。明白轉(zhuǎn)型的困難是一回事，消除由于轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的一些未曾考慮到的心理上和行為上的后果則是另一回事。因而，在轉(zhuǎn)型之后要想恢復(fù)得快一些，需要在感性和理性兩個層面上表達對員工的理解。

許多組織利用象征標志和紀念儀式來幫助人們接受舊組織失去的現(xiàn)實。

工作中有許多事都是具有象征性的標志。以一家歷史悠久的金融服務(wù)公司為例。在經(jīng)歷了有史以來第一次大規(guī)模業(yè)務(wù)縮減之后，其首席執(zhí)行官摒棄了公司服務(wù)滿5年、10年和25年員工服務(wù)獎勵名錄，這表明公司不再期望員工能為公司長期服務(wù)。

紀念儀式是指具有象征意義的活動。在許多處于轉(zhuǎn)型期的組織中，紀念活動的基調(diào)是舊事物的消亡，包括有埋葬過去、喚醒未來的意思。一家公用事業(yè)公司利用一次縮減業(yè)務(wù)的機會，在公司里推動更具有創(chuàng)業(yè)精神和冒險精神的企業(yè)文化。一名人力資源經(jīng)理設(shè)計了一個展示，讓一個“冷酷的收割者”—— 一個身穿斗篷、手執(zhí)鐮刀的男人， ——來割除“已死的”行為，讓一個系尿布的“嬰兒”帶來新的行為。還有一些活動則是慶祝美好的舊時光一去不復(fù)返，比如把物品放到公司歷史櫥窗里保存起來。

“發(fā)泄會”是一種幫助人們放棄舊事物的激動人心的活動。從時間長度上來看，可以是幾個小時或幾天，可以安排成持續(xù)性或一次性的活動。放棄舊事物的三個步驟如下：

一、提高意識。幫助員工理性地認識到他們個人所不愿舍棄的是什么，并了解自己堅持的真正原因。

二、再體驗。和員工談?wù)撍麄兊倪^去和正在經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型，這有助于員工理性地認識自己的感情。

三、哀悼。放棄舊事物的心理過程是通過對逝去的一切的哀悼而完成的。在這個過程中，無形中灌輸了一種更新和再生的理念，以促使人們接受眼前事物。

那些受命執(zhí)行變革或在變革后負責激勵員工的人，不用再煩惱如何面對滿腔怒火的員工了，只要真正理解他們，設(shè)身處地體諒他們，安撫他們就不會是一件不可能完成的任務(wù)。