從ODM（原始設(shè)計）到OBM（品牌生產(chǎn)），明基需要實現(xiàn)怎樣的跨越？

對于臺灣消費電子廠商明基電通集團（BenQ）首席財務(wù)官Eric Yu 來說，一種二位一體的商業(yè)模式是最理想的。在過去的三年里，Eric Yu花了一億美元跨越六大洲，宣傳明基的電視和手機自有品牌。這筆廣告費與韓國的三星電子每年據(jù)稱5億美元的廣告投入相比實在微不足道，但對剛剛成長四年的公司來說，其意義又是不同尋常的。明基作為電腦巨人宏基(ACER)的一個部門已有20年，它也只是在最近的2001年才開始擁有自己的品牌。Yu 依靠經(jīng)過實踐證明可靠的合同制造保持較高的基礎(chǔ)利潤。他用了半年的時間意識到這種模式不能令公司獲得更大發(fā)展，于是明基開始重新調(diào)整它的計劃。

在重新振作這種在過去屢遭挫敗的二位一體的商業(yè)模式方面。明基可能是孤獨的，由于具有技術(shù)優(yōu)勢、較低的成本、有效的供應(yīng)鏈和較好的現(xiàn)金流，許多亞洲原始設(shè)計制造商（ODMS）已經(jīng)是在滿負荷地給高利潤品牌代工，結(jié)果卻是愈走愈艱難，宏基就是一個例子。為了改變這種局面，雄心勃勃的首席執(zhí)行官李焜耀（K Y Lee）說：“我們正試圖推動自有品牌來平衡原始設(shè)計業(yè)務(wù)（ODM），我們覺得兩者的最好比例保持在5：5”。李的工程師生涯始于宏基。他相信，宏基的錯誤將不會發(fā)生在明基身上，因為明基的生產(chǎn)基地在蘇州，公司將能夠更好地控制庫存，加速周轉(zhuǎn)時間，同時在所有產(chǎn)品上擁有新穎的設(shè)計，在制造上推出具有競爭力的價格。Yu說，合同客戶擔(dān)心暴露他們知識產(chǎn)權(quán)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。原始設(shè)計制造商擁有全部產(chǎn)品鏈——從設(shè)計、制造到運輸，惟一不具備商標。走品牌化和原始設(shè)計的道路可以獲得雙倍利潤，我們不能厚此薄彼。

并不順暢的品牌化

直到去年，明基還是臺灣最大的手機原始設(shè)計制造商，它的客戶包括摩托羅拉和諾基亞等知名大企業(yè)。在過去的一年，明基的品牌銷售穩(wěn)步增長，從2002年占銷售總額的24%到2003年的29%，今年要實現(xiàn)50%的目標。 然而，明基的品牌化道路并不是一帆風(fēng)順的，摩托羅拉作為明基最大的客戶，去年12月結(jié)束了與明基的合作，轉(zhuǎn)而選擇原始設(shè)計制造商康柏（compal）作為合作伙伴。三個月后，諾基亞（Nokia）宣布暫停與明基的合作，把業(yè)務(wù)交給中國的制造廠商來做。分析家指出，代工廠商建立自己品牌的舉動已經(jīng)讓與他們合作的大公司感到不舒服，因為它們的品牌會對他們的產(chǎn)品產(chǎn)生威脅，而明基方面的辯解是：他們之間不存在直接的競爭，因為彼此面對的是不同地理位置的市場。盡管如此，如果明基真的想要成為下一個三星，將不可避免與他們目前的客戶競爭。對明基來說，失去這樣的大客戶無疑是痛苦的，它需要從原始設(shè)計制造業(yè)務(wù)中獲得利潤，來維持它的品牌化道路。更糟糕的是，從市場上傳來消息：TFT 液晶顯示屏的市價跌了40%，作為結(jié)果，明基的凈利潤不斷下滑，股價也比年初下降了11%。分析家們指出，他們無法看出明基何時以及將如何來扭轉(zhuǎn)這種局面，一些人認為，如果明基想要保持它的利潤紀錄，該公司應(yīng)該重新考慮它的商業(yè)模式。

雙管齊下

可以肯定地是，在過去的半年，明基沒有重新考慮它的商業(yè)模式的動因有兩個：第一，公司高層認為，公司不佳的業(yè)績只是因為市場的不利形勢造成的，這種局面已經(jīng)接近底線，作為解決方法，公司期望通過液晶電視、數(shù)字產(chǎn)品以及它自有品牌的電腦銷售來扭轉(zhuǎn)這種局面；第二，明基來自摩托羅拉撤單的損失也降到了最低點。

盡管既要開拓自身品牌又要維持穩(wěn)定的代工業(yè)務(wù)的想法不太實際，但有一點是肯定的：品牌一定會威脅到明基原始的代工業(yè)務(wù)，正因為如此，明基認識到，即使面臨巨大的壓力，也要堅持走品牌化的路線，只有這樣，才能保證公司未來的發(fā)展更加順暢和平穩(wěn)。而要做到這點，它將不得不增加它的市場開支。

過去的三年，明基在市場和研發(fā)方面的投入是其銷售總額的2%～3%。市場部主管Jerry Wang說，那段時間里，公司在建立品牌方面是成功的，尤其是在歐洲，品牌收入就占據(jù)了總收入的40%。未來三年里，明基要更多地打入美國市場，計劃品牌銷售要占其總銷售額的15%。市場戰(zhàn)略要從品牌宣傳向品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)化，這方面公司要集中加強產(chǎn)品的核心品質(zhì)，更好地參與競爭。

科技提升品質(zhì)

Wang稱，“過去，我們試圖用我們的設(shè)計來感染市場，現(xiàn)在，我們需要這種設(shè)計提高到一個新的檔次，其中不乏一些突破性的創(chuàng)新?！鄙蟼€月，明基在印度設(shè)立了研發(fā)中心，今年年底，將要雇用100名工程師來進行更高級手機軟件的開發(fā)。

對未來三年的新技術(shù)，明基有一個由三十名科學(xué)家組成的團隊，研究范圍從微電子機器系統(tǒng)到生物測定學(xué)和納米技術(shù)。一個標志性的變化是：明基在戰(zhàn)略方面要為它的每一個產(chǎn)品線減少一定數(shù)目，并增加新的模式。Yu說：“產(chǎn)生一種新模式在制造和庫存成本上需要相當(dāng)多的資源”。新手機上市過去通常用到9個月到1年的時間，現(xiàn)在需要減少到6個月至9個月的時間。瑞銀的Hsieh說：“盡管明基的品牌是新的，但讓消費者去接受新的高端產(chǎn)品仍然很困難。”

這方面，明基看起來與眾不同。最近，它的在線產(chǎn)品的目標鎖定在高收入顧客群體，從15寸的筆記本電腦到19寸的監(jiān)控器和寬屏幕的液晶電視無所不包。李焜耀說：“我們從中等程度的高端市場切入，人們更加關(guān)心設(shè)計趨勢，我們希望他們能影響其他的人，我們在這一步上已經(jīng)做得很成功?！?/p>

一些分析家也指出，明基多元化的產(chǎn)品可能影響到它的品牌戰(zhàn)略。臺灣瑞士信貸第一波士頓(CSFB)分析家Jill Huang說：“明基好像每一件事情都要做，但它沒有足夠的像三星一樣的‘星’級產(chǎn)品，這可能需要他們花更長的時間來建立自己的品牌形象。”

Taiwang Ratings 公司董事長Hsu稱，明基在控制成本方面是謹慎的，盡管公司今年沒有看到期望中的業(yè)績恢復(fù)，但公司仍有極大潛力實現(xiàn)增長。第一季度，明基的現(xiàn)金和流動資產(chǎn)總計為119億美元，長短期債務(wù)是67.5億美元。

所有這些將幫助明基實現(xiàn)它的大品牌戰(zhàn)略，Yu說：“過去的三年，大多數(shù)投資者對我們的自有品牌策略存在很大疑問，他們不知道我們?yōu)槭裁匆ミ@樣做。因此我們需要證明給他們看，我們正在追求一種成功的和持續(xù)的品牌戰(zhàn)略，這才是我們的目標和理想?！?/p>

作者：Abe De Ramos

出處：CFO Asia 2005年6月

編譯：衣小妍