企業(yè)家不應(yīng)該是浮躁的，要徹底了解企業(yè)的原理，要特別關(guān)注“企業(yè)”這個定義

到今年，北京突破電氣有限公司已經(jīng)經(jīng)歷了它發(fā)展的第十個年頭。十年對一個企業(yè)而言，應(yīng)該是一個總結(jié)和反思的時間。突破是一家典型的從中關(guān)村發(fā)展起來的企業(yè)，董事長林海青先生掛在嘴邊的總是自己是家“小”企業(yè)。但一家能夠從零起步發(fā)展到銷售規(guī)模超過億元、員工人數(shù)超過五百名的企業(yè)，是值得我們研討和學(xué)習(xí)的。我們雜志正在提出研究中國式管理的題目，像這樣的企業(yè)是能夠體現(xiàn)出在中國的土壤中生存并成長的企業(yè)的一個方面，其中頑強(qiáng)的生命力、發(fā)展觀以及對生存之道透徹的領(lǐng)悟值得我們思考與借鑒！

創(chuàng)業(yè)靠機(jī)會，立足靠產(chǎn)品，發(fā)展靠管理

《科技智囊》：突破是當(dāng)年從中關(guān)村成長起來的企業(yè)，據(jù)我所知，當(dāng)年從中關(guān)村起家的，10年后還能活下來的并不多?，F(xiàn)在回想起來，企業(yè)當(dāng)時創(chuàng)立的契機(jī)在哪里？也就是說，一個企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)原點(diǎn)是什么？

林海青：在上世紀(jì)80、90年代，中關(guān)村大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)主要依靠一個創(chuàng)意，依靠一個機(jī)會，我們也不例外。我在大學(xué)是學(xué)機(jī)械工程的，對電氣、電工接觸了一段時間，認(rèn)為我們可以在電氣領(lǐng)域找到一個大企業(yè)不愿意進(jìn)入、而當(dāng)時的許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做不好的產(chǎn)品，憑借我們的能力，能夠獲得一個生存的機(jī)會。我們抓住了這個機(jī)會，在電氣領(lǐng)域中選擇了一個民用的插頭和插座作為起步的產(chǎn)品，通過我們的努力，成立的當(dāng)年就獲得了基礎(chǔ)的市場份額。

機(jī)會是抓住了，但關(guān)鍵還是要有過的硬的產(chǎn)品。當(dāng)時市場上像插頭、插座這樣的產(chǎn)品，普遍做得很差，但是需求大，產(chǎn)品有特性，只要你的產(chǎn)品過的硬，你就會有立足之地。如今10年過去了，我們的企業(yè)已經(jīng)建立了“突破”品牌，形成了自己的企業(yè)策劃、宣傳、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)管理等等基礎(chǔ)完善的管理隊(duì)伍，產(chǎn)品擴(kuò)展到高低壓成套、雷電防護(hù)設(shè)備、工業(yè)連接器、家用以及類似用途電器附件等多個系列，投資控股了多家企業(yè)，在全國30多個城市形成了銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品被各個行業(yè)所認(rèn)同。企業(yè)具備了良好的繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

但要說明的是，靠一個或幾個產(chǎn)品起家的機(jī)會型企業(yè)還是不能長久，要爭取到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會還得靠管理。

《科技智囊》：很典型的中關(guān)村企業(yè)一般有這樣的特點(diǎn)，或者說問題，就是白手起家，零起步，沒有管理，只有對行業(yè)、技術(shù)的把握。很多企業(yè)由于先天不足，而后續(xù)完善不夠，所以往往是“曇花一現(xiàn)”。突破在發(fā)展過程中是否也遇到了問題？在管理上的思路是什么？

林海青：是的，我們與在這個環(huán)境氛圍中的大多數(shù)企業(yè)一樣，在創(chuàng)業(yè)階段遇到各種各樣的問題。我們的管理經(jīng)歷了一個從沒有系統(tǒng)到建立相對完整的系統(tǒng)的過程。我記得許多年前，我看過一個分析企業(yè)發(fā)展的理論，論述了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)從初創(chuàng)開始需要經(jīng)歷的幾個階段，我們這個企業(yè)與這個理論的論述十分相同，發(fā)展分成創(chuàng)業(yè)一期、二期和發(fā)展期。

在創(chuàng)業(yè)一期當(dāng)中，主要的問題是如何生存的問題，如何在資源絕對匱乏的情況下，將自己的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和品牌建設(shè)、管理隊(duì)伍建設(shè)盡量顧及到，并在這些方面能夠獲得競爭的優(yōu)勢。

在創(chuàng)業(yè)二期，需要解決產(chǎn)品覆蓋面擴(kuò)張的問題，也就是市場的擴(kuò)容問題，需要解決規(guī)模的生產(chǎn)基礎(chǔ)問題，需要在產(chǎn)品差異化基礎(chǔ)及格的情況下解決成本優(yōu)勢問題，需要解決干部隊(duì)伍從作坊型的管理向企業(yè)化管理改造的問題以及企業(yè)文化的定型問題等等。

到了發(fā)展期，需要解決品牌的再定位和稚嫩品牌的成熟化問題，需要解決規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略問題，需要解決企業(yè)發(fā)展的融資平臺問題，需要解決企業(yè)文化在企業(yè)擴(kuò)張中的輸出問題，需要解決不同規(guī)模的經(jīng)營情況下的績效評測問題，需要解決好空降干部的融合問題等等。

每個階段的問題解決好了，企業(yè)就會順利發(fā)展，否則就會停滯，甚至衰亡。

在中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)中能夠生存過5年的企業(yè)不足20%的原因我想就在這里。這個比例在許多地區(qū)和國家應(yīng)該是基本一樣的。依據(jù)我們所在行業(yè)和我們自己的產(chǎn)品，我們給自己定的目標(biāo)在創(chuàng)業(yè)一期是形成區(qū)域的基礎(chǔ)品牌，形成自有的在行業(yè)中有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，形成企業(yè)管理的基礎(chǔ)構(gòu)架和管理隊(duì)伍。時間差不多用了5年。在這5年當(dāng)中，總經(jīng)理也是“業(yè)務(wù)經(jīng)理”，不這么來也不可能。所以為什么創(chuàng)業(yè)企業(yè)家族制的比較多？就是為了減少監(jiān)督成本，這是那個階段最明智的選擇。所以我有個觀點(diǎn)，就是企業(yè)沒有發(fā)展到一定的規(guī)模，不談職業(yè)經(jīng)理人。這個階段管理層實(shí)操性非常強(qiáng)，其實(shí)也是養(yǎng)不起二線人員的。

創(chuàng)業(yè)二期的計(jì)劃是形成多區(qū)域品牌，產(chǎn)品系列應(yīng)該位于行業(yè)的領(lǐng)先地位，能夠形成品牌產(chǎn)品覆蓋面的擴(kuò)大以獲得足夠大的市場空間，并形成成本優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部形成良好的企業(yè)文化和管理模式，形成具備管理擴(kuò)張的能力，形成獨(dú)擋一面的干部隊(duì)伍。在這期間，公司管理出現(xiàn)了“層”，就是多了一層部門經(jīng)理。但是他們的職責(zé)仍然重在執(zhí)行，主要還是管事，很少管人。但此時一定要注重隊(duì)伍的建設(shè)，尤其是高管的培養(yǎng)，為以后的發(fā)展儲備人才資源。我們公司的高管，包括我本人都是在這個時期去讀EMBA的。

進(jìn)入發(fā)展期，在創(chuàng)業(yè)期獲得差異化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，形成產(chǎn)品的全國品牌，在覆蓋的產(chǎn)品領(lǐng)域形成快速發(fā)展，在行業(yè)中形成穩(wěn)定的技術(shù)工藝優(yōu)勢，并形成與國際優(yōu)秀企業(yè)的合作，獲得了更大的市場空間和競爭優(yōu)勢。同時也需要解決好空降干部的融合問題。我們目前的狀況應(yīng)該是在創(chuàng)業(yè)二期向發(fā)展期過渡的階段。

?《科技智囊》：這個思路的推進(jìn)是自然而然的結(jié)果，還是一些重大的典型事件所導(dǎo)致的？

林海青：突破在成立之初就一直按照自己能消化的力量進(jìn)行戰(zhàn)略、步驟的選擇，所以戰(zhàn)略上沒有大的失誤，是摸索與總結(jié)所致。今天看來，也許我們錯過了一些爆發(fā)增長的機(jī)會，但企業(yè)要長久發(fā)展還是要遵循它的一些發(fā)展規(guī)律。

?《科技智囊》：現(xiàn)在我們坐在這里談發(fā)展好像比較輕松，但我們知道在發(fā)展的過程中一定還會有不少的節(jié)點(diǎn)，我想突破也不例外吧？

林海青：我們企業(yè)所面臨的問題也是非常典型的。首先是我們的產(chǎn)品是否走品牌的道路。在企業(yè)建設(shè)初期，許多人認(rèn)為我們不能夠在小產(chǎn)品、小市場上建設(shè)一個品牌，我們在當(dāng)時的情況下，做了走品牌道路、走高端產(chǎn)品道路的戰(zhàn)略決策，目前看是做對了。還有就是是否在企業(yè)獲得了一定的差異化優(yōu)勢時走成本優(yōu)勢這條路。我們清醒地認(rèn)識到，要獲得長期和規(guī)模的發(fā)展，需要有成本的優(yōu)勢，企業(yè)下決心進(jìn)行企業(yè)化生產(chǎn)，目前看也是正確的。

我們知道，我國加工配套型行業(yè)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，目前主要就是長三角和珠三角，這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)在前些年發(fā)展速度很快。但是，我認(rèn)為加工業(yè)的北移是一個必然的趨勢，京津地區(qū)發(fā)展加工業(yè)是很有優(yōu)勢的。那么機(jī)會來了，競爭也就來了，企業(yè)是想建自己的蛋糕，還是切別人的蛋糕，關(guān)鍵也在產(chǎn)品，產(chǎn)品不創(chuàng)新，不上層次，恐怕仍然是死路一條。

當(dāng)然，還有內(nèi)部管理問題，是否將企業(yè)從作坊型向企業(yè)型轉(zhuǎn)變，將以個人為中心的管理向規(guī)則化、制度化管理的轉(zhuǎn)變是企業(yè)能否稱為企業(yè)的節(jié)點(diǎn)。突破能夠發(fā)展到今天并對將來的發(fā)展充滿信心的基礎(chǔ)就在這里，我們已經(jīng)很好地完成了這方面的節(jié)點(diǎn)的突破。

《科技智囊》：那么在你即將進(jìn)入的發(fā)展期，還有哪些風(fēng)險(xiǎn)是你必須小心應(yīng)對的？

林海青：我想應(yīng)該是品牌的擴(kuò)張與保護(hù)，企業(yè)的品牌初創(chuàng)不容易，但實(shí)際維護(hù)與擴(kuò)張同樣面臨著諸多的問題和需要投入大量的資源。例如，企業(yè)危機(jī)的處理，在出現(xiàn)問題的情況下，如何保護(hù)好品牌是一個規(guī)模型企業(yè)必將面臨的問題，對于擴(kuò)張階段的突破來講是必須小心應(yīng)付的。另外的風(fēng)險(xiǎn)是產(chǎn)品的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，我們需要把握住所在行業(yè)的技術(shù)變化，才能夠保證企業(yè)的產(chǎn)品具有技術(shù)上、工藝上的一定的優(yōu)勢。突破在這兩點(diǎn)上一直在下工夫。

搞好管理靠原理

《科技智囊》：正如你說的，中關(guān)村企業(yè)起起落落的太多了，有人統(tǒng)計(jì)，活不過五年的企業(yè)占了80%，活過10年的只有8%，而到15年的只有20幾家。你認(rèn)為這么高的淘汰率背后意味著什么？

林海青：首先我覺得這種淘汰很正常。決定企業(yè)的生死本身不在于企業(yè)內(nèi)部，而在于社會，社會對于企業(yè)是有要求的。社會要求企業(yè)能夠降低社會交易成本，也就是要求企業(yè)能夠在競爭中戰(zhàn)勝其他競爭者，導(dǎo)致社會的交易通過你這個企業(yè)來實(shí)施時能夠又好又便宜（交易成本最小，交易質(zhì)量最好）。如果做不到這一點(diǎn)，社會對于你的淘汰是遲早的事。另外一方面，高淘汰率背后意味著許多企業(yè)是機(jī)會型的，并不具備能夠走得很遠(yuǎn)的能力，競爭中雖然能夠贏一場或者幾場，但不能獲得持續(xù)的贏也就談不上發(fā)展了。我們把這種情況比喻成出海的船，如果沒有完整的、完好的抵御風(fēng)浪的能力，即使能夠駛出港口，也不能走得很遠(yuǎn)。

《科技智囊》：而能做到這一點(diǎn)，往往取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的抉擇，你覺得一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最應(yīng)該時時刻刻關(guān)注的是什么呢？

林海青：我覺得一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)管理上的貢獻(xiàn)很大一部分是他能夠?qū)⑵髽I(yè)的本原問題理解清晰并能夠?qū)⑺谄髽I(yè)中貫徹下去。做企業(yè)就像用木桶從井里往缸里打水，能夠獲得成功的許多關(guān)鍵是保證木桶不漏或者漏的少。這個木桶原理就告訴我們，一塊板出了大問題，其它的板再好、再高，也不能打上水來。如果桶的各個板都是好的，沒有桶底，大家也是白費(fèi)工夫。

管理在于創(chuàng)新，可以將它比喻為木桶“換板”，不創(chuàng)新，板子時間長了就會爛，但頻繁更換，就不容易搭配好，有時候恢復(fù)都困難了。特別是對于創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)，許多企業(yè)是有創(chuàng)新的，但沒有很好地解決平衡問題。在目前的環(huán)境下，企業(yè)光有“一招先”是不夠的，還要具有經(jīng)營企業(yè)，特別是管理的各項(xiàng)基本功，企業(yè)才能夠生存。企業(yè)負(fù)責(zé)人要做的是如何在競爭的環(huán)境中，使企業(yè)穩(wěn)定和平衡，并具備在能夠形成穩(wěn)定的前提下的創(chuàng)新，達(dá)到下一個穩(wěn)定的競爭態(tài)勢，獲得競爭中的持續(xù)的贏。

《科技智囊》：員工對企業(yè)原理認(rèn)同嗎？

林海青：實(shí)踐證明，與員工共同認(rèn)識企業(yè)的原理、競爭的原理、管理的原理，員工是認(rèn)同的。我們企業(yè)的培訓(xùn)是從企業(yè)的原理和個人需求原理開始的。告訴員工并共同梳理“企業(yè)生存的基礎(chǔ)是什么，企業(yè)為什么要對員工有要求”；“投資人如何看待企業(yè)，經(jīng)營管理者如何看待員工”；“員工的需求原理是什么，員工如何看待企業(yè)”；“個人如何競爭能夠獲得收益的提高，個人如何做能夠使企業(yè)與個人共贏”；“企業(yè)與個人如何看待就職與離職”；“如何看待培訓(xùn)”；“如何做一個好的合格的干部”等等。解決了這些基礎(chǔ)問題的共同認(rèn)識，干部的管理與員工的工作有了基礎(chǔ)的共同的準(zhǔn)則與價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化的建設(shè)就有了基礎(chǔ)。

我們在與國營企業(yè)合資建設(shè)“突破雪花”、“突破東方”兩家企業(yè)過程中，員工對于企業(yè)原理達(dá)成一致的理解，對于合作的成功起到了很大的作用。合資企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并在穩(wěn)定中獲得大幅提升，在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，發(fā)展態(tài)勢良好。

在企業(yè)內(nèi)部解決了對于企業(yè)管理原理的共同認(rèn)識問題，實(shí)際上就是建立了企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。

?《科技智囊》：制造企業(yè)往往都是管普通員工容易，對于你的管理層而言，通過企業(yè)原理來實(shí)現(xiàn)對管理層的協(xié)調(diào)是否行的通呢？

林海青：這個問題確實(shí)也是企業(yè)發(fā)展遇到的一個很大的問題。許多企業(yè)的發(fā)展遇到阻礙甚至衰落，不是因?yàn)槭袌龀隽藛栴}、經(jīng)營出了問題，而是企業(yè)的高管層對于企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的原理認(rèn)識不統(tǒng)一而出了問題。我們通過摸索，解決的辦法是在我們共同制定的企業(yè)價(jià)值評價(jià)基礎(chǔ)上制定規(guī)則，按照規(guī)則形成約束，按照決策機(jī)制和紀(jì)律，達(dá)成妥協(xié)的一致。在經(jīng)營過程中，許多一致的策略是妥協(xié)出來的，一個好的管理者需要學(xué)習(xí)按照既定規(guī)則妥協(xié)的方法。

?《科技智囊》：盡管大家從事的行業(yè)有所不同，但管理中一些“大本大原”的東西是一致的，這也許就是所謂的“道”吧！

林海青：這個觀點(diǎn)我非常認(rèn)同！我認(rèn)為企業(yè)家不是浮躁的隊(duì)伍，一定要徹底了解企業(yè)的原理問題。要最關(guān)注“企業(yè)”這個定義。什么是企業(yè)？社會對企業(yè)有什么要求？企業(yè)對員工有什么要求？要真把企業(yè)做好，必須把這個問題講清楚。從原理入手就不會出大問題。而且我認(rèn)為可以分析出很多東西。

在中國做企業(yè)前20年是機(jī)會型的，沒有時間講原理。到今天必須要講了，否則就不能談持續(xù)發(fā)展，更不能談國際化了。投資企業(yè)、合作企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)，我認(rèn)為不論你來自哪個國家，原理應(yīng)該是一致的。我們目前在與意大利一家有著近五十年歷史的國際知名品牌企業(yè)聯(lián)合建立合資公司。我們合作得很順利。順利的原因我們總結(jié)是在選擇合作伙伴和具體的溝通合作中，我們雙方都能夠從企業(yè)的基礎(chǔ)目標(biāo)和經(jīng)營基礎(chǔ)原理出發(fā)看待問題。許多雙方顯現(xiàn)出來的觀點(diǎn)不一致的地方，實(shí)際上很快就能夠在信息對稱的情況下獲得一致。

例如，解決各自公司的利益最大化的基礎(chǔ)是合資公司的利益最大化。這個觀點(diǎn)首先在雙方形成了一致，那就不會出現(xiàn)在具體的合作過程中，雙方派出的管理層干部的爭執(zhí)（不是爭論，爭論是正常的）和不配合問題。因?yàn)?，利益的分配已?jīng)在投資層解決了，不會出現(xiàn)在經(jīng)營層日常的工作中，經(jīng)營者自然就會清楚自己的責(zé)任，為合資公司的利益最大化而努力配合工作了。

林海青

北京突破電氣有限公司董事長。北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA，北京師范大學(xué)教育管理學(xué)碩士學(xué)歷，高級工程師，全國青聯(lián)委員、國家電器附件標(biāo)準(zhǔn)化委員會委員。

“突破”總結(jié)的企業(yè)原理什么是企業(yè)？

當(dāng)一個人不能夠完成一項(xiàng)能夠創(chuàng)造出價(jià)值的工程時，才有了“組織”，如原始社會的群體。企業(yè)是組織的一種形式，其目的是為了能夠創(chuàng)造價(jià)值，使得全體組織成員能夠得到較其本人單獨(dú)努力大的回報(bào)。

什么是企業(yè)的目的？

從企業(yè)進(jìn)行的活動角度講，企業(yè)是商品的制造者，企業(yè)是服務(wù)的提供者。從企業(yè)內(nèi)在目的性上講，企業(yè)是“利潤分享”的一個組織，企業(yè)由員工、經(jīng)營者、股東構(gòu)成。員工要得到薪水，經(jīng)營者要得到滿足的紅利，股東要得到滿足的股利。從企業(yè)存在的基礎(chǔ)講：在于為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。你提供的產(chǎn)品要比別人的好才有生存的價(jià)值；你做的事要比同樣級別的別人強(qiáng)才能生存；你的效率要比別人高才需要有這個企業(yè)；你的成本要比別人低才需要你。

企業(yè)如何才能發(fā)揮效能？

組織中的每個人都抱有維護(hù)組織利益的責(zé)任；組織內(nèi)的每個人都理解組織發(fā)揮作用的原理，本著協(xié)調(diào)合作的意愿與精神；組織內(nèi)的每個人都能夠清晰并秉持達(dá)成共同目標(biāo)的共識，并能夠合力朝共同的方向努力；組織內(nèi)的報(bào)告系統(tǒng)明確，工作分配合理，工作流程清楚；人盡其才； 組織內(nèi)每個人的意見、想法都享有受尊重的權(quán)力，都有清晰傳達(dá)、協(xié)調(diào)的路徑。

北京突破電氣有限公司

突破電氣公司自主研發(fā)生產(chǎn)的突破保鏢插座是國內(nèi)第一只品牌化的功能型插座產(chǎn)品，功能、技術(shù)品質(zhì)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。產(chǎn)品品牌化服務(wù)在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。突破保鏢品牌轉(zhuǎn)換器、插頭、插座在市場上享有良好的品牌聲譽(yù)，產(chǎn)品廣泛用于金融、電訊、IT、醫(yī)療、航天、軍工等行業(yè)。突破產(chǎn)品是連續(xù)四年六次國家級和市級抽檢的唯一100%合格品牌；榮獲“中國信息業(yè)行業(yè)用戶誠信企業(yè)”稱號和“中國信息業(yè)2004年度行業(yè)采購首選品牌”稱號。