小企業(yè)的優(yōu)勢往往不在于占領，而在于進入；不在于取勝，而在于不敗

何偉站在渤海之濱，望著此起彼伏的潮水，心里很難平靜。

十年前，何偉創(chuàng)立了以生產(chǎn)新型電阻材料為主要業(yè)務的小型企業(yè)。雖然歷經(jīng)了十年的經(jīng)營，但是企業(yè)的大部分活動依然停留在針對投資方的工作上面，至于企業(yè)的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略一直沒有準確地定型。兩年前，考入MBA的何偉把企業(yè)出售給了北方的一個財團。兩年后的今天，從MBA畢業(yè)的何偉出人意料地受聘于這家企業(yè)。用他自己的話說：兩年的時間自己在尋找著答案，而現(xiàn)在是把答案變成現(xiàn)實的時候了。

但是事情遠非想象得這么簡單。

內(nèi)部紛爭的挑戰(zhàn)

當何偉接到企業(yè)的邀請函時，該企業(yè)已經(jīng)持續(xù)虧損25個月了。從2002年4月份開始至今，企業(yè)的業(yè)務一直沒有展開。只憑借一個客戶的一種產(chǎn)品維持著微薄的收入。當時剛剛收購的企業(yè)重新注冊1000萬資金，其中400萬無形資產(chǎn)、200萬機器設備、400萬流動資產(chǎn)。企業(yè)從注冊至今，所有的業(yè)務額加起來才34萬元不到，利潤不到5萬元。而企業(yè)的年固定支出達到170萬元。時至今日，企業(yè)賬面現(xiàn)金已經(jīng)只剩不到50萬元。正是因此，集團老總才只給他3個月時間。他深知這3個月時間的真實含義。

目前企業(yè)嚴重的政治斗爭已經(jīng)讓企業(yè)幾乎處于癱瘓狀態(tài)。明確的派系劃分讓企業(yè)內(nèi)部相互掣肘，利益之爭此起彼伏，企業(yè)已經(jīng)岌岌可危。由此，不難看出集團領導的3個月期限不僅是給他的，也是給這個企業(yè)的。如果3個月企業(yè)不見起色，那么集團必將撒手不管，任其自生自滅。

企業(yè)的派系斗爭經(jīng)歷了兩個階段：資本派系階段和人事派系階段。

企業(yè)收購之后，保留了原有企業(yè)的技術人員，同時派了一些投資方代表來負責管理。于是關于企業(yè)的發(fā)展方向，就展開了一系列激烈的紛爭。

技術人員希望做終產(chǎn)品，做大產(chǎn)品。因為一方面技術人員仍然保留了原先技術開發(fā)時的理想主義，另一方面，也存在著一些力爭在投資方面前邀功請賞的心理。但是作為投資方代表的管理人員，則保持著務實的態(tài)度，比較看重投資的回收問題。由于投資方的真正代表——總經(jīng)理一直缺位，所以這種斗爭就一直處于勢均力敵的狀態(tài)。

直到今年年初，投資方終于派來了總經(jīng)理，但是總經(jīng)理個人素質(zhì)的不足和心態(tài)的不正導致就任后迅速失去民心，很快企業(yè)的兩派得以重新劃分：總經(jīng)理和其自帶的市場部經(jīng)理為一派，投資方的其他人員與技術人員為一派。

當這種矛盾的激化達到不可收拾的地步時，技術人員向集團建議邀請何偉加盟。集團公司思慮再三，決定向既懂技術，又受到系統(tǒng)化管理教育的何偉伸出橄欖枝。

外部環(huán)境的挑戰(zhàn)

企業(yè)集群化和地區(qū)壟斷

隨著全球供應鏈的逐步建立，產(chǎn)業(yè)集群化的趨勢日見明顯。而在電飯鍋等家用電器方面的集群化已經(jīng)形成規(guī)模。單單廣東省企業(yè)在電飯鍋行業(yè)的產(chǎn)量已經(jīng)占到全國產(chǎn)量的80%以上。這些事實讓北方企業(yè)異軍突起絕非易事。另外，這種產(chǎn)品的集群化也導致了中間產(chǎn)品愈加缺乏價格談判能力。所以從目前來說，電熱市場并不見“熱”。

新材料認同需要時間

雖然企業(yè)發(fā)明的新材料在節(jié)能上要有很大優(yōu)勢。但是目前電器市場上的主要競爭點還沒有到達能源層面。由于質(zhì)量上的漏洞一直存在，所以電熱器市場上目前主要的宣傳點依然停留在安全可靠上面。這就使得企業(yè)在節(jié)能上的努力將會由于市場的淡漠而大打折扣。

產(chǎn)品的外在特征重于內(nèi)在品質(zhì)

和其他家用產(chǎn)品一樣，電熱產(chǎn)品的外在形象在銷售中起到關鍵的作用。而這些外在形象所需要的工藝和設計上的實力絕不是一個新興企業(yè)在短時間內(nèi)可以具備的。這一點嚴重地打擊了企業(yè)對于終產(chǎn)品的開發(fā)設想。

以上幾方面問題讓何偉認識到企業(yè)的環(huán)境決不是晴空萬里，而是彤云密布。

除此之外，北方企業(yè)的政府環(huán)境也存在一些問題。與南方的政府不同，北方政府對企業(yè)總會有一些額外的關照，同時也就多了一份索求。這種現(xiàn)象讓管理科班出身的何偉不得不皺起眉頭。西方的管理理論都是建立在西方的市場經(jīng)濟模式基礎上的，而失去了市場經(jīng)濟的模式保證，西方的管理理論就將不得不進行大幅度的修改才可以應用。從某種意義上來講，在這里，MBA的方法論受到了遏制。

在絕望中突圍

4月份，何偉終于下定決心就職了。

盡管他已經(jīng)入職，但是原總經(jīng)理卻因為復雜的人際關系而依然沒有離位。某些事情還在由原總經(jīng)理把持，所以他在相當一段時間內(nèi)依然將不能夠施展自己的才能。這是他不得不忍耐的第一件事情。

第二件事情就是在總經(jīng)理離職后，市場經(jīng)理依然由集團派來。這說明集團對他依然不是十分信任，所以不想讓他直接進入市場管理。他知道集團的意思，但他依然選擇了忍耐。

第二個市場經(jīng)理原來是銷售電話機的專業(yè)人員。但是電熱材料與電話機顯然差距極大。電話機的客戶是終端消費者，而電熱材料的客戶則是企業(yè)。電話機的功能與質(zhì)量消費者自己可以驗查，而電熱材料的性能與質(zhì)量則必須由銷售人員詳細解釋。電話機的銷售主要通過柜臺展示，而電熱材料的銷售則需要樣品試驗和訂單生產(chǎn)。所有這些差異的存在和市場經(jīng)理自身學習能力的有限很快導致了其自動離職。

終于在6月份，何偉成功地控制了市場部門。這樣技術和市場才最終進入統(tǒng)一的管理?！霸谶@個時候，我才像羅馬角斗士一樣舉起手中的劍，開始角斗?！焙蝹ゼ拥卣f道。

中國的規(guī)則讓稱職的人缺乏進入合適崗位的理由，所以曲折反復的過程就被美化成“天將降大任于斯人”的考驗。但是考驗遠不止這些。

企業(yè)必須迅速做出決策，而把寶貴的時間留給執(zhí)行。何偉深知，在小企業(yè)里，從來沒有足夠的時間留給決策。繁瑣的決策過程所消耗的是小企業(yè)寶貴的生存機會。但是以目前的狀況，讓大家接受終產(chǎn)品戰(zhàn)略和中間件戰(zhàn)略同樣艱難。

向左、向右？

企業(yè)應該向左，還是向右？

何偉站在海邊，望著一艘艘小漁船自己找尋著自己的位置，遵循自己的航線，不禁若有所悟。

小船與大船不同。大船在做決策的時候，更多地是考慮魚汛的位置。而小船則必須先考慮自己的抗風浪能力。小企業(yè)不也面臨同樣的選擇嗎？

向右，致力于市場的利潤焦點，但是這需要足夠的信息，因為競爭很殘酷。

每個企業(yè)都希望獲得最大的利潤。但是在獲得利潤之前需要正確的選擇。正確的選擇需要的是充分的信息和合理的信息推導，但是這些往往是小企業(yè)無法具備的。

向左，致力于發(fā)揮企業(yè)特長，但是這需要企業(yè)的務實精神和耐久力。

在小企業(yè)無法掌握充分信息的條件下，決策的導向就應該立足自身最擅長的方面。這是小企業(yè)生存的關鍵。因為小企業(yè)的優(yōu)勢往往并不在于占領，而在于進入；不在于取勝，而在于不敗。

6月中旬，一個被稱為企業(yè)“遵義會議”的經(jīng)理碰頭會召開了。在開會之前，一份“企業(yè)生存檔案”被放在了每個與會者的案頭。何偉站到前臺，面對著每雙肅穆的眼睛開始了他現(xiàn)實而透徹的陳述。與會者大都被感染而接受了這種發(fā)揮企業(yè)所長、生產(chǎn)中間件的謹慎選擇，并且通過技術副總的簽字通過了這份決議，于是企業(yè)的戰(zhàn)略得到了最終的確定。

路漫漫其修遠兮

企業(yè)文化嚴重腐朽，人員素質(zhì)普遍低下，不稱職現(xiàn)象比比皆是。這樣的一個組織需要的不僅是大刀闊斧的揚棄，更多地是細致入微的縫補。

何偉首先進行的是人才的培訓。他知道，目前企業(yè)人員必須形成一個戰(zhàn)斗隊。因為企業(yè)既沒有成型的產(chǎn)品鏈，也沒有確定的客戶。這樣的狀態(tài)中，企業(yè)除了戰(zhàn)斗，沒有其他的生存方式。

這樣就需要每個人必須掌握兩種知識：技術和管理。懂得技術才能進行生產(chǎn)、市場的開發(fā)，懂得管理才能進行合理的溝通協(xié)調(diào)，從而降低成本并且提高效率。但是這些人員并不是每個人都能夠通過培訓提高。這個嚴重的問題讓何偉想到了揚棄。

但是揚棄之前，何偉進行了認真而艱苦地培訓，從而讓最終因為考核不過關而被除名的人員認定為“仁至義盡”。他知道這句話對于自己樹立威信至關重要，而對于留下來的人來說，這種形象所帶來的向心力毋庸置疑。

通過培訓之后的員工開始逐漸進入工作狀態(tài)。7月份，企業(yè)終于拿到了第一筆新訂單。這筆訂單讓企業(yè)的營業(yè)額從以前的1.5萬一下子躍升到6萬。8月份，企業(yè)開始挖到了三筆大的訂單，從而讓企業(yè)的營業(yè)額達到了10萬。但是企業(yè)的生產(chǎn)能力讓企業(yè)不得不放棄一個訂單。盡管如此，企業(yè)迅速成長的事實讓集團眼前一亮。半年時間，企業(yè)的營業(yè)額已經(jīng)達到了60萬元。這是以前不可想象的數(shù)字。而企業(yè)今年的營業(yè)額已經(jīng)定在了400萬，其中大部分已經(jīng)落實，“而照這個勢頭發(fā)展下去，明年的銷售額將達到1000萬。如果不出意外，企業(yè)5年內(nèi)將帶著新材料的優(yōu)勢進入終產(chǎn)品市場，開始打造自己的品牌?！?/p>

集團已經(jīng)向何偉發(fā)出暗示。與當初的賬面的50萬元可折騰的態(tài)度不同，集團承諾再次注資50萬元。何偉知道企業(yè)將很快陷入現(xiàn)金流中斷的危機，因為客戶的匯款速度慢是一個慣例，“但是這至多需要員工忍耐一個月”。

說到這些，何偉的臉上開始出現(xiàn)自信的笑容。

這種笑容讓你不得不承認，有一種表情來自成功，有一種成功來自奮斗。

小船與大船的不同

小船與大船不同。大船在做決策的時候，更多地是考慮魚汛的位置。而小船則必須先考慮自己的抗風浪能力。小企業(yè)不也面臨同樣的選擇嗎？

每個企業(yè)都希望獲得最大的利潤。但是在獲得利潤之前需要正確的選擇。正確的選擇需要的，是充分的信息和合理的信息推導。但是這些往往是小企業(yè)無法具備的。

在小企業(yè)無法掌握充分信息的條件下，決策的導向就應該立足自身最擅長的方面。這是小企業(yè)生存的關鍵。因為小企業(yè)的優(yōu)勢往往并不在于占領，而在于進入；不在于取勝，而在于不敗。

（責任編輯 廖文燕）