一、中國企業(yè)的生存環(huán)境———廣域的供應(yīng)鏈

企業(yè)最直接的生存環(huán)境就是它所在的供應(yīng)鏈。任何一個(gè)企業(yè)，在一定時(shí)點(diǎn)上都存在于某一特定的供應(yīng)鏈，但企業(yè)在供應(yīng)鏈上的位置、地位絕對不是固定不變的。隨著時(shí)間的變化，企業(yè)在供應(yīng)鏈上的狀態(tài)往往會發(fā)生變化，當(dāng)然，可能是向著對本企業(yè)有利的方向發(fā)展，也可能是向著對本企業(yè)不利的方向發(fā)展。對于一個(gè)企業(yè)來說，如果能夠長久保持在供應(yīng)鏈上主動的、核心的地位，那就意味著該企業(yè)有著旺盛的生命力；相反，如果一個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上始終處于被動的地位、邊緣的位置和不穩(wěn)定的狀態(tài)，甚至還被原有的供應(yīng)鏈所淘汰，那就意味著該企業(yè)即將或者已經(jīng)失去其生存的環(huán)境。當(dāng)然，如果一個(gè)企業(yè)有能力主動地從原來的供應(yīng)鏈躍居于新的供應(yīng)鏈，那往往是由于本企業(yè)與原有供應(yīng)鏈量級的相對變化所致。

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)生存的環(huán)境絕對不僅僅局限于一個(gè)國度，供應(yīng)鏈上的結(jié)點(diǎn)企業(yè)可以來自任何國度，特別是現(xiàn)代信息技術(shù)使得空間差異已不再成為搭建供應(yīng)鏈關(guān)系的障礙。因此，對于每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言，它的生存環(huán)境是不受空間限制的供應(yīng)鏈即廣域的供應(yīng)鏈。

在廣域的供應(yīng)鏈中，潛在的供應(yīng)鏈成員的數(shù)量比以往的供應(yīng)鏈上的潛在供應(yīng)鏈成員數(shù)量會有顯著增加，因而它們之間為爭取供應(yīng)鏈上較有利的位置和地位的競爭也會相應(yīng)地加劇。對每一個(gè)企業(yè)來說，其生存環(huán)境會變得更復(fù)雜，競爭也會更激烈。盡管每一個(gè)企業(yè)都不例外地處于這樣一個(gè)環(huán)境之中，但發(fā)展中國家和不發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)相對于發(fā)達(dá)國家和發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，由于競爭力的差異所致，這種變化所帶來的負(fù)面效果會明顯得多。因而，發(fā)展中國家和不發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)迫于客觀上廣域供應(yīng)鏈的存在及其進(jìn)一步的發(fā)展，將要面對的問題會越來越多，而且挑戰(zhàn)也會越來越嚴(yán)峻。

讓我們來看看已經(jīng)和正在發(fā)生在我們身邊的事情：

（一）跨國汽車公司在中國

1985年3月21日，德國大眾和上海汽車工業(yè)集團(tuán)合資的上海大眾成立，這是跨國公司正式在中國生產(chǎn)轎車的開始，從那以后的20年間，全球所有重要的跨國汽車公司都已經(jīng)進(jìn)入中國。到本世紀(jì)初，國內(nèi)汽車市場基本形成了這樣的格局：德國大眾和日本豐田分別和一汽成立了一汽大眾和一汽豐田；美國通用和德國大眾分別和上汽成立了上海通用和上海大眾；標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)和東風(fēng)汽車則成立了神龍汽車。此外，日本本田和廣州汽車集團(tuán)以及東風(fēng)汽車分別成立了合資公司。

2003年，豐田、寶馬、奔馳、福特和日產(chǎn)各自在中國找到了自己的合作伙伴，并計(jì)劃將其主打車型拿到中國生產(chǎn)。福特計(jì)劃在中國投入15億美元用于提高在中國的產(chǎn)能，奔馳集團(tuán)目前已與北汽集團(tuán)合作，計(jì)劃投入 10億歐元在中國生產(chǎn)C級和E級車。寶馬也加入了中國豪華車市場的爭奪。

跨國巨頭和中國幾個(gè)大汽車集團(tuán)的合資加速了中國汽車業(yè)的發(fā)展，但是也帶來了一些問題。如跨國公司牢牢把核心技術(shù)把持在手，在相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期也不愿意在中國市場推出最新的車型，等等。

（二）2億歐元砸進(jìn)中國市場，TNT欲在華辦獨(dú)資直郵

緊跟聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司(UPS)和聯(lián)邦快遞(FedEx)之后，又一國際快遞巨頭TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次將旗下的快遞、物流、直郵業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理并提供整體服務(wù)。未來幾年，TNT將增資2億歐元，全力進(jìn)軍中國的物流、快遞市場。

TNT快遞是歐洲最大的快遞公司，母公司是荷蘭郵政集團(tuán)TPG。早在1988年TNT快遞就進(jìn)入中國，受當(dāng)時(shí)相關(guān)政策的限制，TNT快遞與中外運(yùn)合資建立了“中外運(yùn)———天地快件有限公司”，開拓在中國的快遞業(yè)務(wù)。在中國市場，TNT快遞取得了快速的發(fā)展。最近6年，TNT快遞在中國市場平均保持約23%的收入增長和年均30%的業(yè)務(wù)增長速度。目前，TNT快遞的服務(wù)已經(jīng)覆蓋國內(nèi)500個(gè)城市，擁有2000個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

（三）紐約銀行在北京設(shè)立代表處

2004年2月12日紐約銀行在北京設(shè)立代表處，該行北京代表處執(zhí)行的具體業(yè)務(wù)項(xiàng)目包括：推廣存托憑證、證券托管、全球范圍支付、貿(mào)易金融業(yè)務(wù)的執(zhí)行與清算和證券服務(wù)等多項(xiàng)金融產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。

紐約銀行公司是一家為發(fā)行者、投資者和金融中介提供證券服務(wù)的跨國金融企業(yè)，為全球100多個(gè)資本市場的證券交易活動提供服務(wù)，在世界資本市場的基礎(chǔ)建設(shè)方面起著重要的領(lǐng)跑作用。作為世界金融界的巨頭之一，該行通過其完善可靠的技術(shù)，為全球范圍的企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)管理者、政府、非盈利組織和個(gè)人提供優(yōu)質(zhì)可行的解決方案。

這樣的案例很多。這使我們不得不對增強(qiáng)我國企業(yè)競爭力產(chǎn)生更強(qiáng)烈的緊迫感。

我們知道，企業(yè)與企業(yè)的競爭，從某種程度上已經(jīng)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，這已是一個(gè)不爭的事實(shí)。但，在明確這個(gè)事實(shí)的同時(shí)我們必須承認(rèn)，入世后的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨蚧墓?yīng)鏈，影響全球化供應(yīng)鏈形成和變化的因素比以往的要復(fù)雜得多。而我們的供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的狀況如何呢？

二、中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

中國物品編碼中心對我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理狀況進(jìn)行了調(diào)查，該項(xiàng)調(diào)查的具體內(nèi)容包括供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人員管理、支持技術(shù)的應(yīng)用、運(yùn)作水平等幾個(gè)方面。調(diào)查的空間范圍包括北京、上海、廣東、浙江、江蘇、安徽、陜西、四川等11個(gè)省市。調(diào)查單位分布于制造、零售、批發(fā)三個(gè)行業(yè)。經(jīng)過調(diào)查，他們對中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀的情況進(jìn)行了如下歸納：

1．多數(shù)企業(yè)不理解供應(yīng)鏈管理，更不了解國外管理的現(xiàn)狀。

2．供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作時(shí)間比較長，貿(mào)易伙伴之間已經(jīng)建立了長期的貿(mào)易伙伴關(guān)系，這為供應(yīng)鏈企業(yè)間實(shí)施ECR、QR等奠定了一定的基礎(chǔ)。

3．條碼技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)普遍，應(yīng)用POS的商店在我國也相當(dāng)普及，但條碼技術(shù)和POS掃描僅用于提高零售企業(yè)的結(jié)算速度上，條碼技術(shù)在提高物流整體運(yùn)作效率上的作用并沒有充分發(fā)揮。

4．企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃和庫存管理，但由于數(shù)據(jù)采集自動化問題并沒有解決，從而影響到庫存管理的自動化；

5．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用已相當(dāng)普遍，但這種應(yīng)用相當(dāng)膚淺，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。

6．VMI等供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作方式并未被企業(yè)采用，仍需要在企業(yè)間推廣普及供應(yīng)鏈管理的支撐技術(shù)。

三、如何應(yīng)對挑戰(zhàn)？

我國的企業(yè)管理者應(yīng)該通過既“寬”又“窄”的戰(zhàn)略視角來看待和分析企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境；通過整合企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的“子核心競爭力”增強(qiáng)企業(yè)競爭力；通過整合供應(yīng)鏈企業(yè)之間的核心競爭力增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競爭力。

因?yàn)?，供?yīng)鏈管理與競爭力之間的關(guān)系是相互的，它們的相互關(guān)系是建立在供應(yīng)鏈管理與核心競爭力之間的關(guān)系之上的。

首先，我們的研究表明，供應(yīng)鏈管理是影響企業(yè)核心競爭力的重要因素。具體講內(nèi)部供應(yīng)鏈管理、外部供應(yīng)鏈管理以及內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈的整合對企業(yè)核心競爭力有重要的影響。要想提升企業(yè)的核心競爭，力必須完善企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理、外部供應(yīng)鏈管理以及內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈的整合。

其次，從供應(yīng)鏈的形成機(jī)理進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)來說，能否在供應(yīng)鏈上生存，取決于它核心競爭力有無、強(qiáng)弱；對于企業(yè)內(nèi)部來說，能否在內(nèi)部供應(yīng)鏈上生存，取決于它“子核心競爭力”有無、強(qiáng)弱。核心競爭力及“子核心競爭力”有無、強(qiáng)弱是決定企業(yè)或流程在供應(yīng)鏈上的生存狀態(tài)的關(guān)鍵。

所以，如果要對企業(yè)的生存發(fā)展做戰(zhàn)略性的規(guī)劃，既需要“寬”的視角進(jìn)行把握，同時(shí)還需要“窄”的視角進(jìn)行分析。

所謂“寬”視角是指企業(yè)生存環(huán)境是“寬”的即廣域的供應(yīng)鏈。通過對廣域的供應(yīng)鏈的認(rèn)識、分析，提高企業(yè)的競爭意識、增強(qiáng)危機(jī)感；此外，所謂“寬”視角還包括，我們對我國企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識絕不能只了解那些表現(xiàn)卓越的個(gè)別企業(yè)，相反，我們要對我國企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理狀況的全局有一個(gè)完整的把握，特別是要關(guān)注我國企業(yè)普遍存在的上述一系列的問題，針對上述問題之間的相互關(guān)系，用系統(tǒng)的方法對每一個(gè)問題及全部問題提出相應(yīng)的解決方案。就是說，從企業(yè)發(fā)展的角度看，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理勢在必行，但如果我們從我國國民經(jīng)濟(jì)整體健康發(fā)展的目的出發(fā)進(jìn)行觀察，同樣也會得到這樣的結(jié)論，那就是———加強(qiáng)認(rèn)識和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的能力迫在眉睫。

所謂“窄”視角是指我們需要對核心競爭力和“子核心競爭力”的關(guān)注，需要從對核心競爭力和“子核心競爭力”的培育、提升著手；此外，“窄”視角還要求我們對我國企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理中存在的問題要根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行深入細(xì)致的分析，要根據(jù)每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)的具體情況提出完善供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的行動計(jì)劃。

成功地解決問題的一個(gè)必要條件是要對該問題有一個(gè)比較準(zhǔn)確和全面的把握。要想對我國企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理有一個(gè)比較準(zhǔn)確和全面的把握必須用系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法入手。首先，我們需要對企業(yè)總體進(jìn)行分類，如按行業(yè)進(jìn)行分類；其次對行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈的各主要環(huán)節(jié)分別研究。采用這樣的方法，經(jīng)過分析我們看到，我國自古以來就是世界上最大的茶葉生產(chǎn)和出口大國，但從20世紀(jì)中期開始，地位逐漸被肯尼亞、斯里蘭卡、印度等國超越，如果我們仔細(xì)分析這個(gè)變化過程，就會發(fā)現(xiàn)，我國茶葉產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平落后是造成這種狀況的重要原因之一。以云南茶葉產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈為例，目前其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)屬于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)在信息不發(fā)達(dá)情況下的一種模式，最常采用的模式是從農(nóng)場到茶葉精制廠、再到茶葉批發(fā)市場、分銷商、最終到消費(fèi)者的傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。雖然一些企業(yè)建立了企業(yè)網(wǎng)站，但網(wǎng)站的功能也僅限于企業(yè)形象或產(chǎn)品的宣傳，供應(yīng)鏈管理的功能很少體現(xiàn)出來。

針對這個(gè)問題張悟移、馬士華在題為“云南茶葉企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建”一文中指出，“在信息技術(shù)日趨發(fā)達(dá)、物流成本降低、茶葉產(chǎn)品同質(zhì)化的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，特別是較多地利用信息技術(shù)的成果來拓展企業(yè)產(chǎn)品市場空間”。他們建議“采用國外比較發(fā)達(dá)國家在茶葉食品產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈，特別是參考在茶葉行業(yè)發(fā)展較快的幾個(gè)國家的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，來改造、升級云南茶葉企業(yè)供應(yīng)鏈”。

那么，其他行業(yè)的情況如何？

情況表明，我國鋼鐵企業(yè)僅物流這一環(huán)節(jié)就普遍存在下列問題：

1.原料采購缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，成本隨市場起伏較大，信息化手段運(yùn)用不足。

2.原料的輸入以及產(chǎn)品的輸出95%以上靠鐵路運(yùn)輸，而近幾年國家重點(diǎn)物資的運(yùn)輸以及電煤的運(yùn)輸都對包鋼的運(yùn)輸造成了很大的影響。

3.原料的庫存沒有進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，庫存成本過高。

4.目前銷售系統(tǒng)除直接銷售外，全國設(shè)有外埠公司8個(gè)，在產(chǎn)品的儲存上發(fā)揮了一些作用，但沒有大的配送加工中心，產(chǎn)品附加值并沒有提高。

5.公司內(nèi)部信息化程度不高，管理層級過多。

針對上述問題，各公司都根據(jù)自身的情況開始和即將采取相應(yīng)的措施。例如，首鋼就實(shí)行網(wǎng)上銷售的物流形式，通過網(wǎng)上發(fā)布標(biāo)書，舉行網(wǎng)上開標(biāo)，實(shí)施采購； 萊鋼在物流優(yōu)化和整合上下功夫；寶鋼正實(shí)施未來國際加工配送中心的設(shè)想； 鞍鋼“出爐”現(xiàn)代物流戰(zhàn)略；廣鋼股份則已向物流業(yè)轉(zhuǎn)型，等等。

運(yùn)輸業(yè)情況又是如何？我們先看航空運(yùn)輸。我們知道，現(xiàn)代物流的發(fā)展給我國的航空業(yè)帶來了很大的發(fā)展機(jī)遇，尤其是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，要求物流配送的速度提高，市場對航空物流的需求不斷增加。我國和世界航空業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r也證明了這一點(diǎn)。2000年中國航空貨物運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量增長達(dá)14.6％，實(shí)現(xiàn)了高速度的增長。國際民航組織預(yù)計(jì)，在今后幾年，全球航空貨運(yùn)平均年增長率將達(dá)到5.35％，中國將是全球貨運(yùn)量增長速度最快的國家。

但是我們看到，航空業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)與鐵路、公路、水運(yùn)部門和企業(yè)的聯(lián)系，共同研究建立健全暢通、安全、便捷的現(xiàn)代綜合運(yùn)輸體系。因?yàn)樵诰C合運(yùn)輸體系中，航空與鐵路、水運(yùn)、公路之間不僅是競爭關(guān)系，更重要的是協(xié)作、聯(lián)運(yùn)的關(guān)系，通過聯(lián)合協(xié)作，才能發(fā)揮各自優(yōu)勢，綜合運(yùn)輸體系的效率才能提高。

目前鐵路運(yùn)輸，特別是鐵路的貨物運(yùn)輸存在一系列的問題，如運(yùn)力得不到保證；競爭意識不夠，營銷手段相對落后，貨運(yùn)產(chǎn)品數(shù)量較少，品種單調(diào)，缺乏市場化和個(gè)性化特征；運(yùn)輸時(shí)效性差；貨運(yùn)安全性不高，保價(jià)理賠不盡如人意；計(jì)劃承運(yùn)周期較長，手續(xù)復(fù)雜，靈活性差；缺乏“門到門”全程運(yùn)輸服務(wù)等等。

(作者單位：中央民族大學(xué) 蘭州商學(xué)院)