雷曼兄弟公司首席執(zhí)行官理查德富德說，“我討厭把事情說得簡單，但事實就是這么簡單”

“制訂經(jīng)得起推敲的戰(zhàn)略，找到合適的執(zhí)行者，規(guī)劃他們的工作和職責，來執(zhí)行戰(zhàn)略，保證一切運行正常，當然還要支付合理的報酬——這就是雷曼兄弟高速增長的全部秘密?！崩茁值芄径麻L兼首席執(zhí)行官理查德富德（Richard S. Fuld）對《財經(jīng)》說，“我討厭把事情說得簡單，但事實就是這么簡單?！?/p>

富德執(zhí)掌的雷曼兄弟公司是華爾街當前最為炙手可熱也是最具野心的公司。在過去的11年中，雷曼兄弟從一個可能成為收購目標的公司崛起為在固定收益業(yè)務、股票市場甚至投資銀行領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，它的股票從8美元漲到了120美元以上，漲幅高達1500％。今年，雷曼更是將其年收入目標從120億美元提高到150億甚至200億美元。

“雷曼的高速增長還能否持續(xù)，它的現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中存在著哪些問題？”今年以來，整個華爾街都在關(guān)心這一話題：十年間雷曼兄弟已經(jīng)從9000人增長到2.5萬人，作為一個強調(diào)內(nèi)部一體化運作的公司，它還能按照既定模式增長下去嗎？

10月28日，在北京國貿(mào)大廈1座30層雷曼中國的辦公室里，風塵仆仆的富德接受了《財經(jīng)》的專訪。坐在記者面前的理查德富德有著一副極具雕刻感的面孔，寬額隆準，目光炯炯，談話中不時欠身逼視，暴露出“華爾街大鱷”特有的攻擊性格。

從內(nèi)耗到整合

今年7月，《歐洲貨幣》（Euromoney）將2005年最佳投資銀行獎授予了雷曼，稱其在過去的18個月里不僅保持了固定收益業(yè)務上的傳統(tǒng)優(yōu)勢，還在股票和并購顧問業(yè)務上取得了斐然的成績。

這一評價在十年前是不可思議的。1992年和1993年，雷曼分別虧損了1.23億和1.02億美元。它的業(yè)務范圍狹窄，集中在固定收益領(lǐng)域和美國市場，高級管理層幾乎都是來自交易部門，投資銀行部門花果凋零。1995年，雷曼在全球的并購交易排名第九，在股票承銷排名第八，這一排名甚至不能保證它的獨立生存。

這一窘境是雷曼多年來公司政治的歷史遺產(chǎn)。上個世紀70年代末，在雷曼兄弟的交易部門與投資銀行部門之間爆發(fā)了激烈的內(nèi)斗。當時，雷曼大部分合伙人來自投資銀行部，其領(lǐng)軍人物是時任主席兼首席執(zhí)行官彼得森，然而公司的大部分利潤卻是由格拉斯曼領(lǐng)導的交易部門創(chuàng)造。交易部門要求分得更多的合伙人席位，但投資銀行部門卻不肯讓步。在格拉斯曼與彼得森的爭斗中，當時已升任交易部主管的富德，堅決地站在了格拉斯曼一方。

內(nèi)斗將雷曼拖向災難深淵。表面上，內(nèi)斗的勝利者是交易部門。1983年9月，彼得森黯然離開，格拉斯曼取而代之，成為新的主席兼首席執(zhí)行官。但投行部的合伙人成批離去，公司元氣大傷兼之持續(xù)經(jīng)濟不景氣，導致雷曼此后十多年的沉淪。

先是1984年4月被美國運通（Ame-rica Express）收購，與從事零售經(jīng)紀業(yè)務的西爾斯公司(Shearson)合并?！拔鳡査故敲绹\通的一個部門，而雷曼是西爾斯的一個部門。”在新雷曼，富德當時擔任資深副主席和債券交易部主管。進而到了1990年，美國運通將兩者分開，雷曼直接隸屬于美國運通。最后在1994年美國運通將雷曼分拆上市，成為一個單獨的上市公司。

自1990年始，富德被任命為雷曼的聯(lián)席首席營運官。他的搭檔、另一位聯(lián)席首席營運官則來自曾與富德敵對的投資銀行部。不過交易部門與投資銀行部門的殊死大戰(zhàn)未再上演。兩人合作了三年，直至1993年后者離開。

這成為雷曼新生的起點，富德說，“我從早年在雷曼的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，要有效地競爭，你必須有一個強有力的團隊，每個人必須都要團結(jié)在一起。這是我在上世紀70年代中期學到的，當時我負責雷曼的商業(yè)票據(jù)。我們是第一個將交易和銷售放在一個利潤池的部門，這就是開始。我把它叫做‘一個公司，一張損益表’?！?/p>

拒絕“明星文化”

“當我們與西爾斯或者美國運通在一起時，我想管理層當時并沒有一個清晰的認識，怎樣才能經(jīng)營一家團結(jié)的、全方位的投行?！备坏抡f。

在富德看來，雷曼現(xiàn)在的藍圖正是此前他在債券部門的理念的擴張，即整個公司同屬于一張損益表，“首先我們創(chuàng)造了一個戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略全部與我們的客戶有關(guān)，把客戶放在中心。這個戰(zhàn)略的第二部分是建立各個種類的業(yè)務，包括投資銀行、固定收益、股票交易、私人股票投資和資產(chǎn)管理等等，我們把客戶放在中心，然后考慮如何讓整個業(yè)務平臺為他們服務。”

這一戰(zhàn)略的核心在于各個部門間的通力合作而非各自為戰(zhàn)，而內(nèi)耗正是導致雷曼十數(shù)年衰敗的慘痛教訓。深受其苦的富德在推行此文化過程中身體力行，在外界看來，甚至其個性也發(fā)生了劇烈轉(zhuǎn)變，從“咄咄逼人型”逐漸轉(zhuǎn)向了“界面友好型”。

為了解決跨部門的合作問題，雷曼采取了在內(nèi)部組建“合資企業(yè)”的做法。比如，由投資銀行部與交易部門組成“合資企業(yè)”，共同服務一個客戶，然后將所得的收入分成?！拔蚁Ｍ潭ㄊ找媾c股票部門一起合作，而不是互相打架。大家都從一個客戶中分享收入，不管最終的比例是2∶8還是1∶9，每次都會進行公平的分配——這里沒有內(nèi)斗的空間?！?/p>

在制定內(nèi)部投資預算時，雷曼也如法炮制?！耙郧霸诿磕甑耐顿Y預算會議上，每個部門都會舉起手:‘我需要這些錢，我需要建設我的部門，我的部門優(yōu)先’?！备坏抡f，“現(xiàn)在根本就不允許這樣。這些決策出自12人的執(zhí)行委員會，而一個執(zhí)行委員會的成員，如果只為自己的地區(qū)和部門的利益說話，是不允許的?！?/p>

富德指著坐在旁邊的亞太區(qū)首席執(zhí)行官博泰說，當博泰在執(zhí)行委員會討論新投資時，在談論亞洲之前，他首先會談到的是其他部門其他地區(qū)應該做什么，“我從未聽他談過，‘這個應該亞洲優(yōu)先’?！备坏抡f。

至于酬金的分配，富德稱，對單個業(yè)務的考核并沒有嚴格的公式：執(zhí)行委員會審查什么業(yè)務做得最好，有最佳表現(xiàn)；什么業(yè)務很努力，盡管未出成果，卻有助于公司的明天；什么業(yè)務可能年景不好，需要支持?！按蠹乙黄饋碜鰶Q定，這就是團隊的真正意義所在?！?/p>

這一整合公司資源團隊作戰(zhàn)的理念，在華爾街并不多見。相較之下，生性殘酷的資本市場里更為盛行的是單槍匹馬的明星文化，并不是每個人都相信“公司一體”的概念。

“他們必須要做出選擇，要么完全接受我們的公司哲學，要么選擇他們自已的方式，離開公司。”富德稱，在雷曼近十年的歷史上，道不同不相為謀的明星投資銀行家一直層出不窮，但雷曼從未為任何人改變過它的哲學。

富德對《財經(jīng)》坦承，雷曼花了十年時間才打造了一支強調(diào)合作的團隊。作為公司最高權(quán)力部門的執(zhí)行委員會成員更是經(jīng)歷了時間的歷練，在雷曼的工作時間全部在20年以上，而富德本人，更是自1966年加盟以來已在雷曼工作長達39年。“我們必須挑選出合適的人，這些人的觀念與公司相融合，團隊精神滲透在他們的血液里，他們真正相信公司的戰(zhàn)略，知道如何去執(zhí)行。當我們擁有了這樣的人，我們就伸出手，把工作交給他?！?/p>

2005年剛剛加盟雷曼的一位分析師對此深有體會。他曾在摩根士丹利做過實習生，還收到了高盛的聘書，但最后選擇了雷曼。理由是，“雷曼的人比較友善，從上到下都鼓勵合作，而在其他許多投資銀行，人與人的競爭性多于合作性?！?/p>

擴張的風險

自主政初期，富德即提出雄心勃勃的目標，要建立一個在收入和規(guī)模與其傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務——固定收益部門業(yè)績相當?shù)墓善辈块T，并建立一支高素質(zhì)的投資銀行，躋身市場份額的前五位。在他看來，這正是其“以客戶為中心”戰(zhàn)略的自然延伸，公司只是為客戶服務的一個平臺，因此其隨著客戶需求擴張是再自然不過的事情。

2003年雷曼收購了紐伯格巴曼資產(chǎn)管理公司（Neuberger Berman），今年進而入股了一家名為Ospraie的對沖基金?！皥?zhí)行委員會所關(guān)注的是將公司的收入從現(xiàn)在的大約120億美元增加到150億美元或者200億美元?！备坏掳凳?，這些收益不是來源于現(xiàn)有業(yè)務的增加，而是通過審慎的收購來完成。

盡管截至目前，雷曼大約60％的收入仍然來自固定收益業(yè)務，但其在股票部門的進展已不容小覷。在過去的五年間，雷曼利用互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，其他公司大批裁減分析師的機會，從市場上廣泛延攬人才。雷曼走的是以研究推動業(yè)務擴張的路線，即以優(yōu)秀的研究報告，在客戶中建立自己的信譽。

《機構(gòu)投資者》雜志在去年的350家買方交易機構(gòu)調(diào)查中，雷曼在紐約交易所掛牌股票交易和股票銷售能力中排第一。

雷曼的擴張還體現(xiàn)在地域上——2005年二季度，美國以外的凈收入達到13億美元，占公司總凈收入的40％，比去年同期上升45％。至于富德本人，現(xiàn)在更像是一個每天在外拉業(yè)務的投資銀行家，不像是一直坐在銀行里的交易員。一年前，富德開始把日常管理事務交給公司的總裁和首席運營官喬格里高利管理，出門的時間就更多了。

這一高速擴張的態(tài)勢并非沒有隱憂。市場分析普遍認為，雷曼的高速增長在一定程度得益于其“船小好調(diào)頭”的特點，由于合伙人之間長期合作，互相熟悉，內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本低，文化認同也較易形成。然而隨著規(guī)模的擴大，雷曼能否將這一基因復制下去，甚至是否將變成一家完全不同的公司？

對此富德仍然信心十足，“當雷曼的員工達到13000人時，我就開始有所擔心，當我們變成15000乃至18000人時，我們還是有效保持了這一文化?！痹诟坏驴磥?，實現(xiàn)這一目標并非不可能，“我們會投放更多高級管理層在上層，他們可以將雷曼的文化傳遞給他所在部門和地區(qū)的員工。我們的執(zhí)行委員會從五個人擴張到了八個人，再到12個人。這樣以前是有五個人向13000人傳達我們的文化，現(xiàn)在有12個人向23000人傳達，到目前為止這都運行得很好?！?/p>

富德認為，這一策略同樣可以應用于收購項目上，“對我們來說，要考慮一個公司，不僅要有良好的財務表現(xiàn)，要戰(zhàn)略上合拍，還需要文化上吻合。我們花大量的時間來了解另外公司的管理層，如果公司文化并不相似，我們就不會考慮，而是去尋找新的機會?！?/p>

對于雷曼，高速擴張帶來的另一個風險在于心態(tài)上的微妙變化?！袄茁值芙陙淼靡猿晒Φ囊粋€重要原因是，它一直將自己擺在一個追趕者的位置上?！崩茁袊顿Y銀行部總裁楊志中稱。

在接受《財經(jīng)》的采訪中，富德也表示，自己最擔心公司變得傲慢起來?！耙坏┪覀冏兊抿湴粒氲轿覀兠刻於紩A，我們就失敗了，我們每天都要競爭?！?/p>