干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評(píng)分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？

某大型國(guó)企的老總M最近一段時(shí)間心情很差，因?yàn)橛幸粋€(gè)難以解決的問(wèn)題已經(jīng)困擾他很長(zhǎng)時(shí)間了。

M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過(guò)末位淘汰制這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，各部門(mén)得分名列最后10%的員工將被淘汰。

第一年末位淘汰制的實(shí)行，M感覺(jué)效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過(guò)高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過(guò)低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

意外的惡果

在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

1、干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話了。

2、公司銷售部門(mén)在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，很難從中選出最差的10%的人出來(lái)；即使選出這10%的員工，M也覺(jué)得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中。

3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門(mén)缺人，有的部門(mén)人浮于事，由于采用“一刀切（各部門(mén)都按固定的比例）”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門(mén)更顯人力不足，人浮于事的部門(mén)可能依舊存有富余人員。

5、公司的有些部門(mén)和人員（尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門(mén)、崗位）為了證實(shí)自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開(kāi)展各類活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門(mén)不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門(mén)的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？

末位淘汰制的積極作用

末位淘汰制作為一種績(jī)效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

1、企業(yè)在人員過(guò)剩的情況下不免會(huì)有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個(gè)問(wèn)題最有效和直接的辦法。

2、在任何部門(mén)的工作中，激勵(lì)必不可少。缺乏激勵(lì)的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門(mén)效益。

3、企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。

第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的創(chuàng)新能力是最重要的。

M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過(guò)渡的時(shí)期，所以，實(shí)施末位淘汰制適應(yīng)了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

末位淘汰制的適用范圍

在案例中，M所在的企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。

首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)有些部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工的數(shù)量不會(huì)很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。

正如案例中的銷售部門(mén)，該部門(mén)員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對(duì)比，或許沒(méi)有可比性，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對(duì)崗位特點(diǎn)是有要求的，不同的崗位要求是不同的。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如研發(fā)部門(mén)的崗位，都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開(kāi)始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的是指對(duì)一些低技能要求的崗位。

第三，360°評(píng)價(jià)不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國(guó)外的企業(yè)往往是將360°評(píng)價(jià)用于員工培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360°評(píng)級(jí)直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級(jí)不敢管下級(jí)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)功能無(wú)法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。

最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說(shuō)，這種方法適應(yīng)于某個(gè)特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對(duì)于一些員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。

什么樣的企業(yè)可實(shí)行末位淘汰制

鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以用之應(yīng)該慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考慮四個(gè)維度。

一是本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速的從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。

二是設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的考核評(píng)價(jià)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

如果問(wèn)任何一個(gè)管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘汰誰(shuí)呢?可能大多數(shù)管理者都會(huì)給出這樣一個(gè)答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續(xù)追問(wèn)：公司對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢?很多管理者則不一定能夠回答出來(lái)。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會(huì)出現(xiàn)案例中所發(fā)生的情境：該淘汰的沒(méi)有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了企業(yè)。

三是通過(guò)內(nèi)部人才市場(chǎng)制度對(duì)末位淘汰制度進(jìn)行有益的補(bǔ)充。海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，許繼集團(tuán)的“5/8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都是采用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的辦法來(lái)完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利于充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于減少末位淘汰的阻；有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作，減少按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予的補(bǔ)償和安撫安置工作等。

四是培養(yǎng)“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化。有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對(duì)象)三類，但GE公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美。很多看過(guò)《杰克·韋爾奇自傳》的人對(duì)書(shū)中杰克·韋爾奇曾經(jīng)對(duì)活力曲線的一段精彩闡述印象深刻：

“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績(jī)效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線。”（作者為太和顧問(wèn)公司高級(jí)顧問(wèn)，jun.zhang@taihe.com.cn）