長虹的換帥就像一幕戲劇，一波三折，耐人尋味。曾經(jīng)的鐵腕長虹在趙勇時代，已經(jīng)銘刻著濃濃的“人情味印記”

“我是慢性病人，從今年2季度起，我的醫(yī)保金由以前的30元一個月變?yōu)榱?30元一個月?！遍L虹公司退休職工伍玉能向《中國新時代》這樣描述趙勇掌帥之后的變化。

2004年7月8日，四川省政府宣布對長虹的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整，時至今日，趙勇掛帥的長虹面對媒體依然低調(diào)，但其種種政策的施行，昭示著曾經(jīng)的鐵腕長虹在趙勇時代，已經(jīng)銘刻著濃濃的“人情味印記”。

中國最年輕的博士后老總

長虹的換帥就像一幕戲劇，一波三折，耐人尋味。年富力強(qiáng)的趙勇在四川綿陽市副市長的位置上“蟄居”3載之后，再度抓來倪潤峰手中帥印，這讓業(yè)界關(guān)注許久的“長虹趙倪猜想”終于告一段落。

據(jù)說趙勇是中國最年輕也是第一個“博士后”總經(jīng)理。如果說倪潤峰是英雄生于亂世起于草莽，那么，趙勇則是高學(xué)歷高智慧的現(xiàn)代青年帥才。

于危難之中受命，無論對趙勇還是長虹而言，都是一場嚴(yán)峻的考驗。

作為中國國企的一面紅旗，長虹是四川企業(yè)的精神和靈魂，在中國企業(yè)中的地位也舉足輕重。到這一步，倪潤峰可謂功不可沒。但從某種意義上講，長虹過去在內(nèi)部營造了一種“人治”的企業(yè)環(huán)境。有人形容倪潤峰說，他是“云端里的神”，不可接近，不可琢磨。倪潤峰時代的長虹，銘刻著過多的“倪潤峰的個人英雄主義”。

當(dāng)時，長虹一名普通的員工很難將自己的意見建議告訴給公司決策層，企業(yè)老總真正了解或掌握的真實信息很少。與之同時，對員工的苛刻在長虹也怨聲載道，“那時候，隨便開除人是常事。上班打瞌睡、遲到早退等，都會被馬上開除。”回憶起以往的工作，一位長虹員工還很忐忑，“現(xiàn)在好多了，感覺工作氛圍寬松多了。”

員工心中的“勇哥”

熟悉趙勇的人這樣評價他：平實、善于對問題深入思考，但不善于夸夸其談。與個人性格相當(dāng)鮮明的倪潤峰比較，趙勇是沉默的、內(nèi)斂的。

趙勇上任后很大的一個動作就是從公司的人性化改革開始，在公司內(nèi)部構(gòu)建平等、民主的環(huán)境。長虹很快開通了內(nèi)部論壇。從“經(jīng)營機(jī)制改革”、“生產(chǎn)經(jīng)營管理”、“市場營銷”到“職工之家”，從各個層面為不同員工提供了一個暢所欲言的平臺。而作為董事長的趙勇，更是長虹論壇的“?？汀?，他比任何人都關(guān)注員工討論的每一個話題。

“我們在論壇上關(guān)于公司的一些建議，趙勇都能給予積極的關(guān)注并做出處理結(jié)果?！币粏T工對《中國新時代》說。這在以前的長虹，是根本不可以想象的。

與之同時，趙勇在進(jìn)行長虹內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)改革后，三級中層干部的領(lǐng)導(dǎo)變化不大，一位員工在論壇上給了趙勇一個綽號：“照用”。對此，趙勇在一次中級干部會議上大加贊賞這位員工，感謝他對公司改革的熱心和勇氣，并開誠布公地闡述其“照用”的理由。在長虹論壇上，員工對他們的董事長以“勇哥”相稱，并將這個論壇作為向公司提合理化建議、工作監(jiān)督、情感宣泄的平臺。

“現(xiàn)在，公司的很多決策依據(jù)都直接來自基層，個別部門或領(lǐng)導(dǎo)的工作有紕漏或不足，論壇會很直接地提出來，并很快得到相關(guān)的解決。小論壇成了企業(yè)健康運(yùn)營的大推動?！遍L虹員工說起這半年多的變化，笑逐顏開。

大刀闊斧的改革

除了人性化改革之外，趙勇掌帥后，長虹還有結(jié)構(gòu)之變、產(chǎn)品之變，以及正在醞釀的產(chǎn)權(quán)之變。

結(jié)構(gòu)之變的核心是通過放權(quán)，將市場壓力引入企業(yè)內(nèi)部。據(jù)了解，這次改革將原有的權(quán)力平衡體系、利益平衡體系逐一打破。改革所涉及的部門、環(huán)節(jié)、人員眾多，很多業(yè)務(wù)流程發(fā)生了徹底改變。

產(chǎn)品之變中，趙勇制定了短中長期發(fā)展平衡兼顧的計劃。最近，長虹首次根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況和未來趨勢，給了這些產(chǎn)業(yè)一個清晰的發(fā)展方向，即將長虹目前的業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電），每類業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異。而在管理模式上，核心業(yè)務(wù)會相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。

此外，長虹今年還將醞釀產(chǎn)權(quán)之變。由于國有股權(quán)一支獨(dú)大，經(jīng)營管理層特別是中級管理層激勵不足，是長虹與沿海地區(qū)的民營股份家電企業(yè)競爭中的一個明顯的“軟肋”。雖然長虹高層目前對此諱莫如深，但今年的變革已經(jīng)迫在眉睫。事實上，目前長虹在各個方面、各個環(huán)節(jié)的改革，都是為了使顧客、股東的利益達(dá)到一致，這也是長虹產(chǎn)權(quán)改革所要實現(xiàn)的。

同樣可以看出的是，趙勇的改革與倪潤峰時代相比，除了在對公司體制進(jìn)行現(xiàn)代化改革之外，在變革中已經(jīng)最大限度地考慮了員工的利益。

長虹的員工在接受記者采訪時稱，經(jīng)過改革，長虹的員工現(xiàn)在千方百計地爭取不加班，以降本增效；對于質(zhì)量的考核，也不再需要集團(tuán)公司的質(zhì)量部門隨時來跟蹤，各級、各崗位人員少了推諉，多了責(zé)任心。員工的自我意識和相互的信任度有了大幅度的提高。

看來，少帥的溫柔力量不可忽視。

趙勇的機(jī)遇

“溫柔化”長虹也有其嚴(yán)峻的一面。趙勇上任后，開始對員工反映強(qiáng)烈的物業(yè)管理部門的服務(wù)進(jìn)行整頓。公司工會首次組織各層面員工就這個部門的服務(wù)工作進(jìn)行大討論，并根據(jù)員工的意愿，公開罷免了物業(yè)管理公司的總經(jīng)理。同時，人力資源部以公開競聘、專業(yè)考評、現(xiàn)場電視答辯的方式，完全透明地招聘了新的總經(jīng)理。這個舉措，也在長虹歷史上開了先河。

給員工謀利貫穿趙勇改革措施的始終。他上任后的另一個舉措就是在去年年底，決定給員工集資建房。這個措施得到了員工的高度支持。畢竟，在土地資源日益稀缺的今天，能考慮為員工集資建房的單位已經(jīng)不多。

趙勇的種種舉措，無疑會讓他比倪潤峰更得人心。

42歲的趙勇文弱、書生氣，與長虹此前的掌舵人、有霸氣的倪潤峰恰成正比。富有親和力、敢作敢為、敢于開拓市場、穩(wěn)重、低調(diào)，這些來自長虹員工的心聲，描述出了一個至情至性、且有見識有膽識的長虹新一代領(lǐng)導(dǎo)人的形象。

“他不是一個神，而是一個可接近可琢磨的人，也是一個比絕大多數(shù)人都高明的人?！庇腥诉@樣描述趙勇。

“多元化、分權(quán)化的長虹帝國即將到來，而鐵腕長虹在趙勇時代，也將展示其溫柔的一面?！睒I(yè)內(nèi)人士如此評價。