很多對(duì)上級(jí)行“計(jì)劃不如變化快”的做法深有感觸的分行管理人員抱怨，我們簡(jiǎn)直是在打飛靶，根本不知下一槍往哪兒打

美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐中既有不少成功范例也有很多失敗教訓(xùn)，尤其是大型企業(yè)的區(qū)域分部目標(biāo)管理實(shí)踐中所遇到的難題更多，體會(huì)也更加深刻。

令人頭疼的區(qū)域分部目標(biāo)管理

指標(biāo)統(tǒng)一性造成行為導(dǎo)向偏差

目前我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)還相差較大，我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核仍是以存、貸款業(yè)務(wù)的規(guī)模發(fā)展為主，大家關(guān)心的是存款、貸款規(guī)模上升得怎么樣，增量市場(chǎng)份額多少，而對(duì)最終實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤(rùn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資本充足率關(guān)注不多。當(dāng)前太多的分支機(jī)構(gòu)只關(guān)心各自的存、貸款規(guī)模情況，而不關(guān)心各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展運(yùn)營(yíng)成本怎么樣，利潤(rùn)率怎么樣，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里等等。也有的總分行在給分支行下達(dá)經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)時(shí)，在沒(méi)有很好地了解下級(jí)行處所在的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、客戶(hù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的情況下，就將指標(biāo)簡(jiǎn)單一分了事。

還有就是在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上過(guò)分講求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”，考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”難以有效引導(dǎo)各分支行緊扣當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源特色結(jié)構(gòu)努力做好特色優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。下級(jí)行盡管對(duì)指標(biāo)有多么不理解，也只好硬著頭皮干，經(jīng)營(yíng)情況可想而知，當(dāng)然更談不上可持續(xù)發(fā)展了。

指標(biāo)過(guò)高使執(zhí)行者喪失積極性

不少分支機(jī)構(gòu)為了確保完成上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，采取層層加碼的所謂“加大保險(xiǎn)系數(shù)”策略。這種邏輯思維，直接導(dǎo)致了對(duì)部門(mén)或下級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)高不可攀的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，并采用行政手段強(qiáng)迫部門(mén)或分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

一國(guó)有商業(yè)銀行省分行在2003年7月份預(yù)計(jì)到年末將提前2年實(shí)現(xiàn)存貸款總量比2000年翻一番的目標(biāo)，于是將“十五”計(jì)劃目標(biāo)修改為2004年至2005年的兩年內(nèi)存貸款總量再翻一番，并要求下屬各市分行都相應(yīng)的提高目標(biāo)。2003年9月份開(kāi)始，國(guó)家進(jìn)行了宏觀(guān)調(diào)控，到2004年末的15個(gè)月時(shí)間內(nèi)，該省分行及其下屬市分行存貸款總量增長(zhǎng)急劇滑坡，實(shí)際增長(zhǎng)率只有預(yù)期目標(biāo)的40%。

高不可攀的指標(biāo)，不僅由于現(xiàn)實(shí)根本達(dá)不到而使得目標(biāo)管理失去意義，而且還會(huì)導(dǎo)致部門(mén)或下屬機(jī)構(gòu)失去完成目標(biāo)的積極性，甚至還有可能干脆讓今年差到底，以降低明年的目標(biāo)任務(wù)基數(shù)。

標(biāo)準(zhǔn)同一性導(dǎo)致動(dòng)力與壓力雙失

前些年分支行績(jī)效目標(biāo)考核模式的目標(biāo)定值大多采用單向基數(shù)法，即總分行以分支行上年或前幾年的指標(biāo)平均數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合其它因素加上一定的增長(zhǎng)速度，來(lái)核定各下級(jí)行考核年度的目標(biāo)值。這種方法簡(jiǎn)便易行，又能體現(xiàn)各下級(jí)行的區(qū)域差異。但由于“單向基數(shù)法”本身存在不規(guī)范、不合理、上級(jí)行單向核定的人為偏好等問(wèn)題，從而導(dǎo)致確定的目標(biāo)值缺乏公平性。

近幾年來(lái)，分支行績(jī)效目標(biāo)考核模式的目標(biāo)定值大多采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值，即上級(jí)行根據(jù)全轄各下級(jí)行上年或前幾年的指標(biāo)平均數(shù)，選擇中上水平并適當(dāng)考慮考核期的總體目標(biāo)，來(lái)測(cè)算核定各下級(jí)行考核年度的有關(guān)考評(píng)指標(biāo)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值。用這種方法來(lái)考評(píng)各分支行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以公正反映出各分行（支行）之間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平。但是，由于各區(qū)域間經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各下級(jí)行之間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平差異，并不能表明下級(jí)行本身的經(jīng)營(yíng)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理工作努力程度的正向差異。對(duì)各下級(jí)行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效目標(biāo)考核采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值，顯然缺乏可比性和公平性。

目標(biāo)常變性讓執(zhí)行者手忙腳亂

我曾聽(tīng)到有個(gè)朋友很形象地比喻他們地區(qū)分公司的目標(biāo)：“我們分公司的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，總公司給了我們一個(gè)目標(biāo)，我們剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒(méi)幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)，常常被弄得手忙腳亂。”

另一個(gè)朋友還說(shuō)得更絕：“現(xiàn)在不僅是移動(dòng)靶，簡(jiǎn)直是飛靶，我們根本不知道下一步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線(xiàn)的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們上級(jí)行操控的目標(biāo)其變化卻一點(diǎn)軌跡都沒(méi)有，這靶你說(shuō)怎么打？”

為什么在企業(yè)里，大家初始對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理很感興趣，但隨著目標(biāo)管理的不斷推進(jìn)，反而相當(dāng)反感，覺(jué)得沒(méi)有用？以下幾點(diǎn)原因是不容置疑的：一是目標(biāo)經(jīng)常變；二是不關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果。目標(biāo)進(jìn)行得怎么樣，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行修正和評(píng)估。

我的一個(gè)朋友所在的市分行，其目標(biāo)管理的考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)值一年一個(gè)樣，甚至是一個(gè)年度中既有年度目標(biāo)管理考核辦法，又有一季度“開(kāi)門(mén)紅”目標(biāo)管理辦法，還有夏季、秋季、冬季目標(biāo)管理考核辦法，使得經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效橫比考核缺乏可比性，縱比缺乏置信性。而且令分支行對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的中長(zhǎng)期行為導(dǎo)向捉摸不透，被迫應(yīng)付追求眼前的短期目標(biāo)，不利于分支行經(jīng)營(yíng)管理的可持續(xù)發(fā)展。

計(jì)分簡(jiǎn)單化造成“經(jīng)營(yíng)性”與“管理性”雙軟

近幾年來(lái)，商業(yè)銀行分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系大多由市場(chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)效益、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控管理等諸方面組成，而且給每一個(gè)指標(biāo)賦予了不同的權(quán)重，加起來(lái)計(jì)算得分。

這一方法，表面上看很合理，但深層上看卻存在很大的問(wèn)題。

這是因?yàn)椋袌?chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)效益與資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控管理之間的相互沖突關(guān)系，并非只是用簡(jiǎn)單的加權(quán)方式來(lái)計(jì)分就可以有效解決的。

在經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的考評(píng)中，如果資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控管理等管理績(jī)效只占較小的權(quán)重，就不利于全行整體的可持續(xù)發(fā)展；若資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控管理等管理績(jī)效占較大的權(quán)重，則又會(huì)大大沖淡了經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

區(qū)域分部目標(biāo)管理有絕招

怎樣選好目標(biāo)載體？

分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)以發(fā)展速度、質(zhì)量、效益為內(nèi)容，由體現(xiàn)分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)的兩大類(lèi)具體指標(biāo)構(gòu)成。其中，現(xiàn)狀指標(biāo)反映分支行當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效水平，為靜態(tài)指標(biāo)；發(fā)展趨勢(shì)指標(biāo)反映分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效變化方向，為動(dòng)態(tài)指標(biāo)。

建立分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，應(yīng)當(dāng)先從分支行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析入手，找出影響分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效管理成效的主要因素，然后建立指標(biāo)體系并加以量化和評(píng)價(jià)。

基于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的延續(xù)性、累積性和高險(xiǎn)性等特征，以及安全性與效益性有機(jī)統(tǒng)一的內(nèi)在規(guī)定性，分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的架構(gòu)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資產(chǎn)收益率為核心。

分支行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，主要指標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資產(chǎn)收益率、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率，補(bǔ)償或修正指標(biāo)包括人均日均存款增長(zhǎng)率、資產(chǎn)不良率、存貸比例、中間業(yè)務(wù)收入占營(yíng)業(yè)收入比例、內(nèi)部控制達(dá)標(biāo)率。

如何定好目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值？

怎樣既有效凸現(xiàn)“區(qū)別對(duì)待，分類(lèi)考核”，增強(qiáng)公平合理性，又根除“拍腦袋”設(shè)定指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)值，提高科學(xué)性？筆者認(rèn)為不妨采取“快馬比慢”的雙向博弈來(lái)具體確定各個(gè)區(qū)域分部績(jī)效目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)。

下面以利潤(rùn)指標(biāo)為例，介紹其基本原理：

◆總部與區(qū)域分部共同確定利潤(rùn)年度目標(biāo)值。在實(shí)際應(yīng)用中，最終利潤(rùn)目標(biāo)考評(píng)的比較標(biāo)準(zhǔn)——利潤(rùn)目標(biāo)值是總部要求數(shù)與區(qū)域分部自報(bào)數(shù)的加權(quán)平均數(shù)，比如雙方各取權(quán)數(shù)50%。

◆確定對(duì)區(qū)域分部進(jìn)行利潤(rùn)指標(biāo)考核的計(jì)分系數(shù)，即考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，超過(guò)部分確定的加分系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，低于部分確定的扣減系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)自報(bào)數(shù)時(shí)，則對(duì)區(qū)域分部實(shí)行“少報(bào)扣罰”，亦即對(duì)少報(bào)部分確定的扣減利潤(rùn)指標(biāo)考核加分系數(shù)。

◆考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)自報(bào)數(shù)時(shí)，對(duì)少報(bào)部分的扣減系數(shù)低于加分系數(shù)，因區(qū)域分部的自報(bào)數(shù)一般會(huì)考慮市場(chǎng)變化的因素而留有余地，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展有利時(shí)，區(qū)域分部會(huì)因加分高于扣罰系數(shù)而具有超自報(bào)數(shù)的沖動(dòng)，這對(duì)于總部和區(qū)域分部雙方都是十分有利的。

采用這種方法所體現(xiàn)的核心思想是設(shè)計(jì)了一個(gè)充分利用區(qū)域分部信息的利益機(jī)制，使區(qū)域分部為了追求最大利益能夠自動(dòng)地提出一個(gè)與其實(shí)際能力更加相符的績(jī)效目標(biāo)值，并與總部期望區(qū)域分部達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)值一起進(jìn)行加權(quán)，確定區(qū)域分部績(jī)效目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)值。

怎樣評(píng)價(jià)目標(biāo)完成程度？

除了確保績(jī)效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、完整性和準(zhǔn)確性之外，非常關(guān)鍵的一條，就是加強(qiáng)和優(yōu)化績(jī)效考核的計(jì)分方法與技術(shù)，正確把握和判斷是否完成目標(biāo)。

對(duì)于加強(qiáng)和優(yōu)化績(jī)效考核的計(jì)分方法與技術(shù)問(wèn)題，我們可以采取乘數(shù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系組合計(jì)分法來(lái)解決。通過(guò)“AB結(jié)構(gòu)”（以經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)為A，以資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)控管理指標(biāo)為B）的指標(biāo)體系架構(gòu)，引領(lǐng)區(qū)域分部既緊扣特色經(jīng)營(yíng)資源、重點(diǎn)市場(chǎng)加快業(yè)務(wù)發(fā)展，退出低效或負(fù)效產(chǎn)品、客戶(hù)市場(chǎng)，最大限度地減少無(wú)效或負(fù)效的人力、物力和財(cái)力投入，提高經(jīng)營(yíng)效益，又強(qiáng)化資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)控管理，確保經(jīng)營(yíng)安全，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與安全績(jī)效的和諧發(fā)展；通過(guò)“A指標(biāo)體系”與“B指標(biāo)體系”的乘數(shù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系組合計(jì)分，引導(dǎo)區(qū)域分部努力追求“市場(chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)效益”與“資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)控管理”的雙贏(yíng)。

以市場(chǎng)開(kāi)拓和經(jīng)濟(jì)效益等經(jīng)營(yíng)績(jī)效、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部控制等安全績(jī)效這對(duì)既關(guān)聯(lián)又沖突的同一事物的兩個(gè)方面的和諧發(fā)展為戰(zhàn)略性目標(biāo)，按照“AB架構(gòu)”思路設(shè)置A指標(biāo)體系——經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)體系、B指標(biāo)體系——安全績(jī)效指標(biāo)體系，以A指標(biāo)體系作為計(jì)分的主體，將B指標(biāo)體系的得分率作為A指標(biāo)體系完成水平的修正系數(shù)，“A指標(biāo)體系——經(jīng)營(yíng)績(jī)效”與“B指標(biāo)體系——安全績(jī)效（經(jīng)營(yíng)績(jī)效修正系數(shù)）”構(gòu)成乘數(shù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系組合計(jì)分，進(jìn)而計(jì)算出經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的考評(píng)得分。

計(jì)算公式為：

經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核總得分＝[∑（各經(jīng)營(yíng)績(jī)效單項(xiàng)指標(biāo)考核基準(zhǔn)分＋加扣分）]×經(jīng)營(yíng)績(jī)效修正系數(shù)。

經(jīng)營(yíng)績(jī)效修正系數(shù)＝（資產(chǎn)質(zhì)量考評(píng)得分＋內(nèi)控管理考評(píng)得分）÷1000。

關(guān)于正確把握和判斷是否完成目標(biāo)問(wèn)題，我們應(yīng)當(dāng)高度重視。這是因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中往往存在著許許多多似是而非、似好而差的事物現(xiàn)象。

某商業(yè)銀行有一個(gè)貸款收益率遠(yuǎn)低于全省平均水平的市分行，原來(lái)省分行給他的利潤(rùn)計(jì)劃為1億元，其中通過(guò)上存資金獲得的利潤(rùn)3000萬(wàn)元。到年末的時(shí)候，省分行檢查核實(shí)該市分行實(shí)現(xiàn)了1億元利潤(rùn)，所以就認(rèn)為這個(gè)分公司完成了目標(biāo)。然而，該市分行實(shí)現(xiàn)的1億元利潤(rùn)中，非但沒(méi)有獲得分毫的上存資金利潤(rùn)，反而還通過(guò)向省分行拆入巨額資金以發(fā)放收益率并不高的貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)元利潤(rùn)。

從利潤(rùn)的角度講，該市分行是完成目標(biāo)了。但是實(shí)際上，它沒(méi)有完成省分行的利潤(rùn)目標(biāo)，作為該市分行，它最核心的目標(biāo)是為省分行組織信貸資金，并通過(guò)省分行的配置運(yùn)用，提高信貸資金的整體收益率，這是省分行戰(zhàn)略布局當(dāng)中的一個(gè)組成部分。而該市分行已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)。

我們?cè)u(píng)價(jià)和看待一個(gè)區(qū)域分部是否完成了績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)全方位考察、多角度剖析，從總公司的高度、多因素的廣度、多層次的深度、可持續(xù)的長(zhǎng)度，既重視評(píng)價(jià)考核，更重視監(jiān)測(cè)、追蹤、控制和修正，從而不斷提升目標(biāo)管理效能。