編者按：糧食，關(guān)乎國計民生，乃天大之事！然而在商品社會中，糧食又被看作是初級產(chǎn)品，在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，糧食對于一個當(dāng)代企業(yè)家來說，又有多少吸引力呢？京糧集團(tuán)總經(jīng)理王國豐卻不這樣看，5年多的努力與實踐，通過突出主業(yè)，做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，做大企業(yè)，京糧集團(tuán)由原來連年虧損的老國企，成為擁有總資產(chǎn)55億元，凈資產(chǎn)近20億元，下設(shè)全資及控股子公司18個，主要涉及糧油、食品加工、銷售、糧油倉儲以及飼料經(jīng)營等領(lǐng)域，年銷售額近40億元的糧食集團(tuán)公司。王國豐，他是如何做到的呢？在這篇專訪中，他會用5年多的親身經(jīng)歷告訴我們，他是如何把一個初級產(chǎn)品做出大文章的。

在京糧集團(tuán)總經(jīng)理王國豐看來，糧食是初級產(chǎn)品，科技含量不高，因此企業(yè)核心的競爭力主要依靠的就是品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)以及理念

京糧應(yīng)運(yùn)而生

《科技智囊》：說起糧食，一般上了歲數(shù)的人都還記得，一到過節(jié)，每人只能供應(yīng)5斤富強(qiáng)粉、5斤圓粒大米，另外香油、芝麻醬、花生、瓜子什么的全要憑票、憑本供應(yīng)。因為糧食是戰(zhàn)略資源，所以作為糧食行業(yè)的國企，情況比較特殊，改革的難度也比較大。

王國豐：一直以來，糧食行業(yè)主要實行的是“統(tǒng)購統(tǒng)銷”政策，“購、銷、調(diào)、存、加”就是當(dāng)時的主要工作。當(dāng)時想的就是如何管住。1998年以前也談改革，但是不徹底。一來糧食產(chǎn)品單一，就是“兩白一黃”；二來改革的空間也太小，說提高服務(wù)質(zhì)量就是少排隊、足斤足兩，說話客氣。而從1998年“糧改”開始，改革，特別是在體制上的力度加大，2002年、2003年“銷區(qū)”放開，2004年全面放開。農(nóng)業(yè)發(fā)展了，收購、銷售放開了，糧食系統(tǒng)才有了深化改革的基礎(chǔ)。國家的“三項政策一項改革”把企業(yè)推向了市場，也把全國糧食系統(tǒng)380萬職工推向了市場?！敖?jīng)營市場化，競爭主體多元化”把國企一下子從壟斷地位上拉了下來，當(dāng)時，感到不適應(yīng)了。

《科技智囊》：思想禁錮了可能是最大的問題。一方面，過去糧食不是商品，只是滿足溫飽需求的產(chǎn)品，提的就是“保障供應(yīng)”；另一方面，多年來國企“一家獨(dú)大”，沒有競爭，改革也無從談起。這時候京糧集團(tuán)成立的處境應(yīng)該是很艱難的。

王國豐：1999年6月集團(tuán)成立時，面臨的形勢確實很困難。職工將近2萬人， 85%以上企業(yè)虧損，處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)，集團(tuán)當(dāng)年虧損近1億元。但是我們沒有退路：企業(yè)作為政府附屬物，靠政策吃飯的日子沒有了，要依靠自己的競爭能力，按市場競爭規(guī)律辦事，追求經(jīng)濟(jì)效益，走企業(yè)化、市場化之路。

靠規(guī)劃統(tǒng)一思想

《科技智囊》：過去講，要干得好，就要求大家心往一處想、勁往一處使。說到底，關(guān)鍵在人，在思想。在過去這對國企應(yīng)該是最具優(yōu)勢的，但在轉(zhuǎn)軌時期要做到“上下同欲”可能難度相當(dāng)大。

王國豐：從1999年下半年開始，在理清思路后，集團(tuán)狠抓建章建制，建立各種管理制度，考核方案。但在我看來，制定發(fā)展戰(zhàn)略很關(guān)鍵，它決定企業(yè)方向，特別是在制定發(fā)展戰(zhàn)略過程中轉(zhuǎn)變觀念、在碰撞中統(tǒng)一思想的意義就更大了。因為思想轉(zhuǎn)變是做好企業(yè)的基礎(chǔ)。我們請來了北大的課題組。當(dāng)時北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院的鄭院長態(tài)度很婉轉(zhuǎn)，說時間忙，做做顧問就行了。說白了還是對國企改革沒有信心。后來我把關(guān)于集團(tuán)發(fā)展的一些成型思路告訴了他，他很興奮，決定加入進(jìn)來，并且要給予一定的理論提升。 既然干就干一流的。我們請課題組下企業(yè)、到政府和行業(yè)中了解情況。最后拿出了一個70多頁的戰(zhàn)略規(guī)劃，在北大開了論證會。

戰(zhàn)略規(guī)劃最終是要和它的實踐者們見面的。2001年年初在集團(tuán)工作會的時候，我們把這個規(guī)劃拿了出來，在全系統(tǒng)進(jìn)行討論。北大的周健波教授在上面講解介紹，他講到企業(yè)的劣勢：思想觀念陳舊、格格不入；體制、機(jī)制不順；集而不團(tuán)，沒有合力，不是“母子公司”，只是行政管理，沒有資產(chǎn)紐帶；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理；雖然有資源優(yōu)勢，但是不清楚怎么轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢……還講到企業(yè)的發(fā)展方向，特別是講到“以商貿(mào)為龍頭，工業(yè)轉(zhuǎn)移調(diào)整”這個戰(zhàn)略時，一些工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場表示不能理解。半天下來，我就忙著遞條子，讓教授講課的口氣客氣點(diǎn)。即使如此，我也沒有急于總結(jié)，而是鼓勵大家繼續(xù)討論，一個問題一個問題過，本來就是為了統(tǒng)一思想，不碰撞，沒法推進(jìn)。這個戰(zhàn)略規(guī)劃從制定到討論修改定稿，用了將近一年的時間。因為我知道，發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程就是統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變觀念的過程。結(jié)果固然重要，但過程更重要。

《科技智囊》：大家的難以接受，一方面來自于長期以來形成的巨大慣性；另一方面恐怕還是對實行現(xiàn)代企業(yè)制度心中沒底，畢竟對多年沉浸于計劃經(jīng)濟(jì)中的國企來說它是個全新的東西。

王國豐：現(xiàn)代企業(yè)制度對誰都是陌生的，沒干過并不可怕，可怕的是認(rèn)識不到不足，只看到優(yōu)勢，看不到劣勢。要發(fā)展，必須根據(jù)形勢轉(zhuǎn)變觀念，要有信心，還要有再學(xué)習(xí)的能力。所以我講“三思”：思危、思進(jìn)、思變，就是讓大家有這個共識。

“三做”體現(xiàn)執(zhí)行

《科技智囊》：按照現(xiàn)代管理的運(yùn)行模式，在思想統(tǒng)一、戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后，接下來就是“執(zhí)行”了，可面對一個積重難返的老國企，在執(zhí)行方面可謂千頭萬緒，你又是從何開始的呢？

王國豐：要讓這個老國企舊貌換新顏，整體推向市場，沒有新思路、新辦法是不行的。所以首先就是要把企業(yè)發(fā)展的思路、方向搞對頭。我特別認(rèn)可的一句話就是：“做正確的事比正確地做事更重要?！痹谡埍贝笞龅钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，非常明確地提出這一點(diǎn)：通過實施品牌戰(zhàn)略把糧油食品工業(yè)帶動起來。做市場、做品牌、做資本，是京糧集團(tuán)的工作重點(diǎn)，三者是相輔相成，密不可分的。 但是光有好的想法而不能落實也是于事無補(bǔ)，所以我們在執(zhí)行上狠下工夫。

首先是在管理層落實用人機(jī)制。從領(lǐng)導(dǎo)班子做起，副總經(jīng)理競爭上崗，中層干部競爭上崗，搞民主推薦，答辯，發(fā)表施政綱領(lǐng)，做到公開透明。干部一屆任期三年，搬掉了鐵交椅，觀念上從領(lǐng)導(dǎo)“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡闹鲃右庠福ぷ鞯闹鲃有院头e極性得到了有效激發(fā)。

其次就是減員分流，過去集團(tuán)冗員包袱嚴(yán)重，集團(tuán)有近2萬人，僅面粉公司就有6000人。后來集團(tuán)采用新的用工機(jī)制，實行競爭上崗。在一兩年間減了13000多人，由于思想工作到位，以及有一整套比較完善的分流方案，減員比較平穩(wěn)。雖然通過自謀職業(yè)等手段使減員成本提高，但對長期發(fā)展有利。

《科技智囊》：減員往往是一個企業(yè)扭虧的第一刀。但光靠減員救不了企業(yè)，還必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

王國豐：沒錯！我們在減員的同時就對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。由于工業(yè)產(chǎn)能過剩，紡織搞壓“錠”，糧食就是壓“磨”。集團(tuán)先關(guān)了4個廠，保證大廠吃飽，開滿車，小的實行分流，搞土地開發(fā)。對于像面粉三廠、五廠、油廠、飼料廠這些虧損嚴(yán)重的企業(yè)全部關(guān)停，關(guān)停了60多家企業(yè)。破產(chǎn)飼料公司。集團(tuán)由此甩掉了20幾億的包袱，壓力大大緩解，資產(chǎn)質(zhì)量上升。如果沒有當(dāng)初的“置之死地而后生”，也就沒有京糧集團(tuán)的今天。

倉儲布局也在調(diào)整，實行“退四”、“進(jìn)六”，把四環(huán)以內(nèi)、污染擾民的糧庫遷出去，向遠(yuǎn)郊區(qū)縣發(fā)展。在原來的位置上搞土地開發(fā)、搞現(xiàn)代物流業(yè)。調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)后，布局更加合理。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也是集團(tuán)改革的重頭戲。集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)重組后要體現(xiàn)出“亮點(diǎn)”，這樣有利于自己做強(qiáng)，吸引外資也容易?！肮糯本褪且粋€成功的案例。對原虧損嚴(yán)重的古船集團(tuán)進(jìn)行“脫殼”改制，注冊一個新的古船食品公司，然后通過租賃方式盤活老企業(yè)。 而新的企業(yè)實行競聘上崗，一律招標(biāo)。副總由總經(jīng)理提名，中層干部和職工競聘上崗。企業(yè)完全面對市場，原來在崗的1400名職工，用了不到400人，集團(tuán)撥錢幫助分流富余人員。嘗試是喜人的，新企業(yè)每年銷售量以50%以上的速度增長，兩年利潤增長到1000萬元。新“古船”迅速成為了完整的現(xiàn)代企業(yè)，這也是“死一塊，活一塊”的力證。

做品牌，做市場

《科技智囊》：優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離是很多國企改制的思路，但實際運(yùn)行中并不容易。經(jīng)常會出現(xiàn)失控的局面，“兒子”比“老子”強(qiáng)大，而“老子”又一點(diǎn)辦法沒有。

王國豐：“集團(tuán)起決定性作用”。我們要求集團(tuán)的指令必須得到執(zhí)行。集團(tuán)始終把“三做”的控制權(quán)掌握在集團(tuán)手中。機(jī)制轉(zhuǎn)換后，集團(tuán)是大股東、出資人，不是過去的上下級關(guān)系。因此，要把握企業(yè)的發(fā)展方向，比如古船企業(yè)的5年發(fā)展規(guī)劃、每年行動方案、指標(biāo)的制定都由集團(tuán)來做，因為古船是支柱企業(yè)，其發(fā)展要符合集團(tuán)的戰(zhàn)略要求，要體現(xiàn)出集團(tuán)的經(jīng)營理念和意志，不管不行。但所有這些的具體執(zhí)行在企業(yè)，企業(yè)的重大事項由集團(tuán)派駐的財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)一把手聯(lián)簽，集團(tuán)只管一把手。

《科技智囊》：一直以來，大家都知道糧食作為初級產(chǎn)品，沒有，也不重視品牌建設(shè)工作，而京糧集團(tuán)在這方面下的力氣卻最大，成效也最顯著。2003年年底，在北京名牌資產(chǎn)評估公司評選的32個“中國最有價值品牌”中，北京糧食集團(tuán)旗下的古船面粉以15.56億元的身價，成為中國糧食行業(yè)最有價值品牌。2004年，品牌價值再度提升，達(dá)到17.66億，被評為最有發(fā)展?jié)摿Φ钠放浦弧?/p>

王國豐：2001年集團(tuán)確立了工作重點(diǎn)就是做品牌。糧食是初級產(chǎn)品，科技含量不高，因此企業(yè)核心的競爭力依靠的就是品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。而且初級產(chǎn)品也要有品牌。面對假冒偽劣的糧油惡性事件，老百姓也亟需一個值得信賴的品牌出現(xiàn)，京糧集團(tuán)帶給消費(fèi)者的品牌核心理念就是：安全、健康、放心。

糧食現(xiàn)在講安全，借這個概念打牌子在市場上得到的關(guān)注度是顯而易見的。我們的產(chǎn)品幾十年來供應(yīng)北京的糧油市場，產(chǎn)品質(zhì)量是可靠有保證的。但是如何將這種優(yōu)勢賦予市場經(jīng)濟(jì)的新理念是很關(guān)鍵的問題。為此，我們對原有的30多個品牌進(jìn)行了整合，建立了以“京糧”為母品牌，以“古船”、“統(tǒng)一”、“正大”、“火鳥”、“華藤”、“綠寶”等產(chǎn)品品牌和“環(huán)京物流”、“京糧倉儲”等服務(wù)品牌為子品牌的母子品牌系統(tǒng)，確立以“健康”為主題的品牌概念，以集團(tuán)形象和企業(yè)產(chǎn)品組成讓消費(fèi)者放心的健康保證體系。

京糧集團(tuán)將“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”作為一個非常有效的戰(zhàn)略思路。選擇以“古船”品牌為突破口，作為一個極具戰(zhàn)略意義的無形資產(chǎn)來重點(diǎn)培養(yǎng)扶持?，F(xiàn)在一提到古船品牌，消費(fèi)者不單單想到的是米、面、油、食品。而且想到了古船是可以信賴的，古船是放心的，古船是高質(zhì)量的概念，下一步京糧集團(tuán)還要開發(fā)一些綠色營養(yǎng)食品，力圖將古船這個品牌從安全放心的品牌提升到營養(yǎng)健康的層面，從單一品種提升到綜合食品的品牌形象。這種從產(chǎn)品向品牌的過渡，從生產(chǎn)經(jīng)營的角度來看，則是向無形資本運(yùn)營的過渡。

集團(tuán)在品牌推廣上投入很大，在電臺、媒體以及戶外流動和固定廣告上每年都有投放計劃，僅去年下半年集中一個品牌在交通臺做廣告，每天就達(dá)47次。產(chǎn)品的超市覆蓋率達(dá)90%以上，外省銷量大幅度增加，2004年增長率達(dá)90%以上。在品牌的帶動下，集團(tuán)提出了“立足北京，走向全國”。已經(jīng)輻射到三北地區(qū)，長江沿線。去年，“按照先有市場，再建工廠”的思路，在山西建了當(dāng)?shù)刈畲蟮拿娣蹚S，今年4、5月將投入運(yùn)行。

理念也是核心競爭力

《科技智囊》：我們看到京糧集團(tuán)制作的《企業(yè)文化手冊》，它集中體現(xiàn)和概括了京糧集團(tuán)的企業(yè)核心內(nèi)涵。同時我們也看到，手冊中理念的表述占到了70%以上。有許多人認(rèn)為理念這個東西很虛，尤其是國企，以前不乏所謂的思想教育，你現(xiàn)在為何如此強(qiáng)調(diào)理念呢？

王國豐：的確，現(xiàn)在做事大家都講究個實際，但我在這里可以說，未來企業(yè)的競爭中，理念是重要的一塊。尤其對糧食集團(tuán)這樣的所謂從事初級產(chǎn)品業(yè)務(wù)的企業(yè)。為此，我要強(qiáng)調(diào)，除了前面講的思危、思進(jìn)、思變以外，我還有一個“三思”，就是思路、思考、思維，合起來講就是一個對理念的認(rèn)識。思路決定出路，思路從思考而來，思維模式?jīng)Q定著思考的質(zhì)量，決定著思路的正確與否。運(yùn)用積極的思維模式就會在任何困難面前找到機(jī)會。在戰(zhàn)略制定階段講發(fā)散思維，在執(zhí)行階段講集中思維。以此來統(tǒng)一思想，凝聚人心。

雖然不同時期理念不同，但前后理念是遞進(jìn)式的，有延續(xù)性的?，F(xiàn)在正在做集團(tuán)“二五”期間的戰(zhàn)略，還是強(qiáng)調(diào)做正確的事；還要繼續(xù)加大“三做”，但“做資本”會放到第一位，實施對外擴(kuò)張。提升做市場的能力，強(qiáng)調(diào)在必須當(dāng)中創(chuàng)造必然。在用人理念上強(qiáng)調(diào)，崗位靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)，賽馬不相馬，成果論英雄。其管理理念就是：“戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)、策略保證，執(zhí)行到位，效率優(yōu)先”。 品牌上突出健康理念——“為健康的每一天”，這也是我們的經(jīng)營理念。這個理念來源于廣大員工的實踐，像“古船相伴，健康永遠(yuǎn)”這名知名度比較高的廣告語就是古船油脂銷售部經(jīng)理提出來的。

配合這個思路，在推廣上特別做了“安全放心糧油工程”。這可能就是品牌務(wù)“實”的典型表現(xiàn)了。“安全放心糧油工程”本身即是以行業(yè)自律、企業(yè)合作、社會參與、群眾監(jiān)督的社會工程，京糧集團(tuán)在北京正式啟動以來，受到了市政府及社會各界的廣泛關(guān)注，實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收，極大地提高了國營糧油主渠道的社會影響力。

京糧集團(tuán)對旗下各生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量十分注重，把“京糧——為健康的每一天”的服務(wù)理念貫穿到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。讓消費(fèi)者買得稱心，吃得放心，讓古船等糧油品牌深入人心。 未來5年集團(tuán)將不斷提高完善產(chǎn)業(yè)鏈，突出主業(yè)，做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，做大企業(yè)。構(gòu)造以糧油購入—儲存—加工—銷售為產(chǎn)業(yè)鏈條的經(jīng)營格局，同時將主業(yè)向上下游延伸，上游適應(yīng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整需要，與糧油產(chǎn)地建立訂單農(nóng)業(yè)，發(fā)展糧油綠色食品；下游適應(yīng)市場需要，發(fā)展食品業(yè)和飼料養(yǎng)殖業(yè)。

《科技智囊》：今年以來，許多跨國公司都在提倡企業(yè)責(zé)任，作為國企的領(lǐng)導(dǎo)者，你認(rèn)為應(yīng)該承擔(dān)的什么樣的企業(yè)責(zé)任？

王國豐：不管什么性質(zhì)的企業(yè)，企業(yè)家做企業(yè)的最終目的是回饋社會，為社會做貢獻(xiàn)。而國企更是承擔(dān)著國有資產(chǎn)保值增值，為行業(yè)做貢獻(xiàn)的責(zé)任。糧食雖然是初級產(chǎn)品，但做好照樣有競爭力，京糧集團(tuán)會努力創(chuàng)新，提升企業(yè)的核心競爭力，在政府的糧食安全流通體系中發(fā)揮主渠道作用。

京糧集團(tuán)

京糧集團(tuán)是根據(jù)國務(wù)院、市政府關(guān)于深化糧食流通體制改革的精神，與北京市糧食局政企分開，由北京市政府出資于1999年6月組建的大型國有獨(dú)資企業(yè)，擁有總資產(chǎn)55億元，凈資產(chǎn)近20億元，下設(shè)全資及控股子公司18個，主要涉及糧油和食品加工、銷售，糧油倉儲以及飼料經(jīng)營，涉足現(xiàn)代物流業(yè)等領(lǐng)域，年銷售額近40億元。 目前，集團(tuán)產(chǎn)品品種170余個，其中古船、綠寶、火鳥、華滕等知名品牌產(chǎn)品首批獲得中國糧食行業(yè)協(xié)會頒發(fā)的“放心糧油”證書。

京糧集團(tuán)企業(yè)理念

企業(yè)愿景：打造中國最具競爭力

的現(xiàn)代糧食產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

企業(yè)使命：為民承重 興糧富國

企業(yè)價值觀：糧比天大 信比物重

企業(yè)精神： 思危 思進(jìn) 思變

經(jīng)營理念：在必須中創(chuàng)造必然

品牌理念：用精良鑄就京糧

管理理念：戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng) 策略保證

執(zhí)行到位 效率優(yōu)先

人才理念：有效為才 重才施能

形象代言：為健康的每一天