中國銀行：IPO沖刺前夕

與石油、電信業(yè)的大規(guī)模重組相比，中國銀行業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、人事乃至體制的積弊更深，引發(fā)的爭議也更為頻繁和激烈；從戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)、上市時(shí)機(jī)的選擇到公司治理機(jī)制的建立，從人事改革到IT系統(tǒng)再造，無一不牽一發(fā)而動(dòng)全身

2005年5月20日，中國銀行網(wǎng)站發(fā)布了一則招聘啟事，25個(gè)重要職位面向全球招聘人才，其中包括境內(nèi)兩個(gè)一級分行行長和12個(gè)總行部門級正副管理職位。

按市場的眼光看，這類對于銀行中層管理人員的招聘，或許算不得脫胎換骨的改制動(dòng)作。較之當(dāng)前中銀香港上市前四名副總裁內(nèi)地香港各占一半的格局，也差之甚遠(yuǎn)。但熟悉國情“行情”的人完全明白，這已經(jīng)是中國銀行重組改制的大動(dòng)作，更是其在進(jìn)入最后IPO沖刺之前的關(guān)鍵性步驟。

按中行的說法，“這些職位既有總行部門和分行一把手，又有資深專業(yè)技術(shù)人員，涉及范圍之廣、招聘數(shù)量之多在國內(nèi)金融業(yè)都是不多見的?！贝伺e顯示了改制之后“通過市場化手段建立強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，以加快改革發(fā)展的決心和勇氣”。

時(shí)至今日，中國銀行發(fā)軔于2003年年底的大規(guī)模改革已走至中局。從財(cái)務(wù)重組、機(jī)構(gòu)重組到更為具體細(xì)致的人事、激勵(lì)機(jī)制改革，中行員工正在漸次感受到自外而內(nèi)、自上而下的震動(dòng)。

【一】

自2003年12月30日中國銀行獲得中央政府的外匯儲備注資以來，最突出的變化仍然在于財(cái)務(wù)重組。2004年6月底，中國銀行宣布不良資產(chǎn)處置基本結(jié)束，并稱“基本形成比較健康的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)”：不良率從年初的16.29％下降到6月末的5.46％。截至2005年3月11日，隨著不良資產(chǎn)的剝離，以及四期總計(jì)600億的次級債的發(fā)行，中國銀行的資本金結(jié)構(gòu)也得到了進(jìn)一步改善。

然而，改革的重心并不是數(shù)字游戲。2004年8月26日，中國銀行宣布改建為中國銀行股份有限公司，完整承繼中國銀行的資產(chǎn)、負(fù)債和所有業(yè)務(wù)。同時(shí)，中行高層發(fā)生人事變動(dòng)，原董事長兼行長肖鋼任董事長，原海南省副省長李禮輝任行長。

公司治理結(jié)構(gòu)的變化在某種程度上已有體現(xiàn)。李禮輝即對《財(cái)經(jīng)》表示，作為行長，已然“能夠感受到來自內(nèi)外的壓力，而且是隨時(shí)隨地的壓力”。

這種壓力體現(xiàn)在股東、董事會(huì)、管理層的相互制衡上，甚至已經(jīng)有些激烈：就中行的預(yù)決算報(bào)告問題，作為大股東的匯金公司就曾與中行領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生過針鋒相對的爭執(zhí)。不過總體來看，“中行與匯金公司的溝通一直不錯(cuò)，肖鋼董事長很清楚哪些事情是需要由匯金公司決定。比如在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的過程中一直保持與匯金公司積極溝通，隨時(shí)交流情況?！眳R金公司副董事長汪建熙有這樣的評價(jià)。在這位大股東代表看來，中行的改革較為張恩照時(shí)期的建設(shè)銀行要令人滿意。

盡管如此，中行和建行目前的股權(quán)架構(gòu)、董事會(huì)結(jié)構(gòu)，以及所有者的地位體現(xiàn)，仍然難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；所有者對于管理層的監(jiān)督約束尚未形成完善有效機(jī)制，董事長與行長的分工仍有交叉地帶，公司經(jīng)理人員從上到下的激勵(lì)機(jī)制，也遠(yuǎn)未具備與國際同行相稱的水準(zhǔn)。

作為改革的“深水區(qū)”，公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整并不是簡單的職位劃分，而是必須建立在深刻的利益背景之上。大型國有企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn)表明，公司治理結(jié)構(gòu)的完善僅僅依靠引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和海外上市，仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

【二】

人力資源改革在中行的重組進(jìn)程中一直被放在了突出的位置上。早在2003年，中行就聘請了美國漢威特咨詢公司作為人力資源改革顧問。后在其協(xié)助下，設(shè)計(jì)了人力資源改革方案及實(shí)施方案。2004年8 月，中國銀行人力資源改革在總行展開。據(jù)說，此前的改革方案經(jīng)過送上來再傳下去的多次討論，操作起來十分棘手。

根據(jù)最終的改革方案，中行在內(nèi)部取消了原來單一的“官本位”的職位體系，取消處長、科長等職位，形成新的職位體系，包括經(jīng)營管理人員體系，專業(yè)技術(shù)人員體系和技能操作人員體系等，實(shí)行公開競聘，雙向選擇。去年11月以后，分行的兩個(gè)試點(diǎn)在江蘇、四川也開始啟動(dòng)。

如何重新盤整現(xiàn)有的人力資源的盤整，是國有銀行改革中最為迫切的課題之一。銀監(jiān)會(huì)副主席唐雙寧曾在公開場合披露，從1998年到2002年，四大銀行已精簡機(jī)構(gòu)4.5萬個(gè)，裁員達(dá)25萬人。但據(jù)媒體報(bào)道稱，四家國有銀行仍然有員工近150萬。而對于國際同行來說，同樣的資產(chǎn)規(guī)模僅需員工30萬人。

然而，與外界猜測背道而馳的是，中國銀行在改革之初即宣布“三不政策”：不大規(guī)模裁員，不搞強(qiáng)迫“提前退休”，不搞買斷工齡。最近有媒體報(bào)道稱，中行目前有員工約23萬人，按未來發(fā)展規(guī)劃，只需要15萬到16萬員工。對此，中行發(fā)言人出面否認(rèn)了這一說法，并稱要繼續(xù)堅(jiān)持“三不政策”。

在接受《財(cái)經(jīng)》雜志專訪時(shí)，中行行長李禮輝坦言，中行之所以做出“三不”選擇，概因內(nèi)部調(diào)整較之大規(guī)模裁員，成本可能會(huì)更低。但無庸置疑，在人力資源重組的同時(shí)，究竟如何解決冗員問題，依然是擺在中行面前的不小的挑戰(zhàn)。

【三】

2005年年初，一條爆炸性的新聞登上新聞媒體，中國銀行哈爾濱河松街支行爆發(fā)巨額存款失蹤案，其支行行長高山出逃國外，銀行賬面資金10億元去向不明；隨后，又爆出北京豪森公寓6.5億元虛假個(gè)人信貸案件。再聯(lián)系到中行于改革初期爆發(fā)的開平支行案，以及王雪冰、劉金寶、趙安歌等事件，中行一時(shí)間風(fēng)聲鶴唳，也令人們對操作性風(fēng)險(xiǎn)格外關(guān)注。

當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的加強(qiáng)，本就在中行的重組目標(biāo)之內(nèi)。當(dāng)年中國銀行（香港）上市，風(fēng)險(xiǎn)管理是改組的重頭戲。在中銀香港，重組后設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)與業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格分開，直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。在許多項(xiàng)目上，甚至行長本人都沒有審批權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)將負(fù)有最終否決權(quán)。如今重組龐大的中行，自然要吸取早年的經(jīng)驗(yàn)。

到目前為止，首先中行在重組中已經(jīng)調(diào)整了風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)政策分層管理，將風(fēng)險(xiǎn)管理政策分為董事會(huì)、管理層、業(yè)務(wù)操作層面分別管理，不同層次的授信政策有相應(yīng)的批準(zhǔn)程序。其中風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì)為董事會(huì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審定重大風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度，并監(jiān)督執(zhí)行；第二，對現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度進(jìn)行集中清理，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策制度框架、管理流程；第三，整合業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)集中管理。中后臺支持系統(tǒng)趨于集中，基層行則更集中經(jīng)理進(jìn)行營銷。

事實(shí)上，中國國有商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)問題遠(yuǎn)非一日之寒。2002年，穆迪公司發(fā)表對中國銀行業(yè)的評價(jià)，認(rèn)為中國的銀行主要存在三個(gè)方面的問題：一是公司治理方面的缺陷；二是會(huì)計(jì)與披露標(biāo)準(zhǔn)問題；第三即是操作性風(fēng)險(xiǎn)。

穆迪認(rèn)為，國有銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)比股份制商業(yè)銀行更嚴(yán)重。原因是四大銀行有廣泛的網(wǎng)絡(luò)與官僚體系，內(nèi)部信息不流暢，決策機(jī)制官僚化，還沒有建立全國性的數(shù)據(jù)庫。另外，不恰當(dāng)?shù)墓芾碡?zé)任制賦予高層管理者極大的決策權(quán)，以及表面上的集體決策制度，也是導(dǎo)致操作風(fēng)險(xiǎn)的原因。

在穆迪看來，機(jī)構(gòu)扁平化、責(zé)任與權(quán)力分工明確等從長遠(yuǎn)來講可能有助于降低操作風(fēng)險(xiǎn)與提高效率，顯然這一任務(wù)需要脫胎換骨的改造才能得以實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)前中銀香港重組之后，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了前、中、后臺業(yè)務(wù)的分立，其提供技術(shù)支持的中臺和負(fù)責(zé)決策、信息整合的后臺均由港人負(fù)責(zé)，在內(nèi)控機(jī)制備受指摘的國有商業(yè)銀行領(lǐng)域曾引起相當(dāng)震動(dòng)。此番中行重組雖然已經(jīng)在架構(gòu)上初見形態(tài)，但人們更關(guān)注的還是由什么人來占據(jù)相應(yīng)崗位，搭建的架構(gòu)最終能否達(dá)到目的。

“溯洄從之，道阻且長”。國有商業(yè)銀行作為整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的利益交織點(diǎn)，改革需要面對的問題仍然很多。當(dāng)年的中行董事長劉明康曾直稱中銀香港的重組“不是一次重組，而是一場革命”。今天的中行董事長肖鋼也曾在不止一個(gè)場合強(qiáng)調(diào)，改革的難點(diǎn)還是在于機(jī)制和觀念的轉(zhuǎn)變，而要改變已經(jīng)習(xí)以為常的行為方式，遠(yuǎn)非一日之功。

無論如何，“革命”還遠(yuǎn)未成功。中國銀行重組的未竟之路注定不會(huì)是一條坦途。

【資料】

中國銀行改革之路

2003年12月30日，中國銀行獲得政府注資225億美元，成為國有商業(yè)銀行股份制改造試點(diǎn)。

2004年6月底，中國銀行不良資產(chǎn)處置基本結(jié)束。

2004年7月7 日，中國銀行在銀行間市場發(fā)行140.7億元次級債，這是國有商業(yè)銀行首次發(fā)行次級債補(bǔ)充附屬資本。

2004年8月，國務(wù)院任命肖鋼為中國銀行董事長，李禮輝為行長。

2004年８月２６日，中國銀行正式掛牌改建為中國銀行股份有限公司。

2004年8月，中國銀行人力資源改革啟動(dòng)。

2004年11月，中國銀行江蘇、四川分行改革試點(diǎn)啟動(dòng)。

2005年1月初，中國銀行哈爾濱河松街支行發(fā)生內(nèi)外勾結(jié)票據(jù)詐騙案。據(jù)稱原河松街支行行長高山，早在2000年初便通過“背書轉(zhuǎn)讓”形式將多家企業(yè)存款轉(zhuǎn)至其他賬戶。目前已失蹤的10多億元人民幣仍下落不明。

2005年2月21日，中國銀行披露，已正式聘任美國籍專家董樂明（Lonnie Dounn）擔(dān)任中國銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)職位。這是國有商業(yè)銀行第一次在高層管理人員中引入國際專業(yè)人才。

2005年3月11日，中國銀行增發(fā)一期次級債69.3億元，使其四期發(fā)債規(guī)模達(dá)到600億元。

2005年5月20日，中國銀行宣布面向全球招聘包括12個(gè)總行部門級正副職管理者職位、兩個(gè)境內(nèi)一級分行行長職位在內(nèi)的25個(gè)職位。