華爾街日報2004年12月1日

海外證交所開始爭奪中國企業(yè)

中國大陸企業(yè)的首次公開募股(IPO)通常都是投資銀行眼中的香餑餑。但現(xiàn)在全球各地的證交所也都開始來到中國大陸爭取潛在客戶。

吸引他們紛至沓來的原因是:隨著中國慢慢開放資本市場，當?shù)鼐哂斜姸嗟臐撛贗PO和股票增發(fā)機會。美國的證交所和其他地區(qū)的證交所將不可避免地對此市場展開爭奪。美國私募市場的規(guī)模以及美國公開市場的嚴格監(jiān)管已讓中國企業(yè)及他們的顧問公司開始重新考慮上市地點。

各大證交所正在拜訪中國大陸企業(yè)，并試圖影響那些在企業(yè)上市過程中可能提供建議的人群，如律師、會計師等等。新加坡證交所首席執(zhí)行長謝福華(Hsieh Fu Hua)表示:公司與新加坡政府的貿(mào)易和投資促進機構保持著密切聯(lián)系，后者在中國許多地方都有辦事處。

中國大陸企業(yè)還會在執(zhí)行美國Sarbanes-Oxley法案會計規(guī)定方面付出相當?shù)某杀??！帮@然，中國大陸企業(yè)（在美國上市）的一個重要障礙就是它們必須為此執(zhí)行更為嚴格的內(nèi)部控制以及企業(yè)治理?！盉aker Tilly駐香港的企業(yè)財務和咨詢主管帕瑟(Rupert Purser)表示。

但美國的證交所并沒有袖手旁觀。依然吸引了大批中國大陸企業(yè)大型IPO的紐約證交所在亞洲有3個辦事處，并正計劃在北京設立一個分支機構。中國科技企業(yè)的上市天堂納斯達克(Nasdaq)也正考慮在北京或上海開立一個辦事處。

但許多海外證交所可能都面臨一個問題，即以前并沒有大量的中國大陸企業(yè)在他們那里上市。因此與中國企業(yè)高層之間缺乏長期的關系。

FinancialTimes2004年11月9日

企業(yè)無真相

“午餐室里沒人聽說過他。如果你需要，我可以到Google上查查他的情況?！碑敗缎l(wèi)報》紀念去世的雅克·德里達(Jacques Derrida)的時候，倫敦金融城所能做的僅此而已。但是，法國總統(tǒng)雅可·希拉克稱他為“我們時代思想生活中最重要的人物之一”。

德里達最著名的思想是解構主義。他有一句名言“文本之外別無他物”。我們卻把商業(yè)看成錄像機般的靜態(tài)機器，而不是像戲劇那樣不斷演變的、復雜的事物。在我講述商業(yè)史上某個片斷之后，往往會有一位聽眾跳出來告訴我：“我當時就在那兒，這才是當時的真實情況?！钡牵瑑?nèi)部人員對真實情況不會有什么特別的洞見，而只有一種肯定存在局限性和偏見的看法。財經(jīng)記者們往往相信，通過盤問一家公司的首席執(zhí)行官，就能了解這家公司的真相，這就跟我當年試圖向薩繆爾·貝克特求助一樣犯了幼稚的錯誤，而理由甚至更不充分：貝克特至少親自一字一句地寫出《等待戈多》，可沒有一個首席執(zhí)行官能期望對他手下的企業(yè)具有這種程度的控制。

歐洲有一句憤世嫉俗的古老諺語：關于人的事情，沒有最終的真相。這正可以解釋《華爾街日報》的惱怒，該報的社論版每天都在證明這種說法的正確性。但是，不存在一個絕對屬實的報道，只有用程度不同的各種解釋。照某些字面上的意思，安然公司(Enron)的財務聲明可能并沒有錯，但它的賬目意在誤導。帕瑪拉特公司(Parmalat)的賬目目前在接受詳細審查。如果我們能夠了解意大利小鎮(zhèn)的人類學和貪婪的心理學，我們就會對這些公司有更深的認識。

一部商業(yè)史就像一出復雜的戲劇，有許多線索糾纏在一起。即使其中一根被辨認出來，也還會有許多其他線索有待解開。

FastCompanyWinter 2004

競爭者等于伙伴的戰(zhàn)略

通用汽車公司的主席，凱特·胡伯，有一個簡單的辦法預知成功：他在辦公室墻上掛著一幅展板，展板上的數(shù)字是“50”時，胡伯就會非常鼓舞。這意味著公司在單日內(nèi)新顧客達到了50位。“這正是我們所期盼的結果，”他說，“現(xiàn)在，我們一年的新顧客將達到150萬?！?/p>

1996年，通用汽車公司發(fā)布“信息通訊”服務OnStar，跟蹤使用者的轎車，并提供24小時緊急時刻的通訊服務。胡伯最初希望OnStar為通用汽車創(chuàng)收。但OnStar的代價高昂：通用必須為OnStar成立全國范圍的服務中心，并與急救中心、路邊服務站合作，以兌現(xiàn)它的“保險、安全、讓使用者保持平靜頭腦”的承諾。最初OnStar幾乎沒有顧客，也很難看出OnStar能夠賺錢。

胡伯決定采取措施改變OnStar的命運。他游說通用公司的董事會，說服他們在非通用的轎車上也安裝OnStar系統(tǒng)。胡伯的主意就像是與敵共舞：通用汽車將要放棄已經(jīng)投入上百萬美元開發(fā)的技術所有權！“發(fā)布一種創(chuàng)新的技術和服務的確是了不起的成就，但是，把它賣給競爭者也是聞所未聞的。”通用的副主席Thilo Koslowski說。

胡伯堅持認為OnStar能夠將競爭者轉化為伙伴，讓雙方都受益，還能保證競爭性信息的安全。由此而來的額外顧客使市場前景明朗起來。對手也有機會增加顧客的附加值，強化品牌的忠誠度，而不必與自己的底線相抵觸。Mercer管理咨詢公司的Adrian Slywotzky 對此的評價是：“胡伯在新業(yè)務領域和現(xiàn)存的母公司之間，創(chuàng)造了一種獨特伙伴關系?！?/p>

胡伯的突破性策略成功了。OnStar向奧迪、五十齡、大眾等公司提供服務。此外，它也被用于通用的汽車生產(chǎn)線。OnStar現(xiàn)在控制了70％的市場份額。福特公司在信息通訊業(yè)務的競爭中敗下陣來，已經(jīng)遠非是OnStar的競爭對手。胡伯自豪地宣稱：“我為我們的伙伴關系感到驕傲，因為它證明我們兌現(xiàn)了諾言?！?/p>

Canadian Business Fall 2004

Google的IPO教訓

拉里·佩奇和謝爾蓋·布林有一段不同尋常的經(jīng)歷可以聊聊。作為Google公司的合作老板，他們一直等到2004年，才鼓起勇氣把他們的搜索引擎公司上市。此番上市，與其說Google是其他互聯(lián)網(wǎng)公司IPO的催化劑，不如說它過于夸口，而實際表現(xiàn)卻相去甚遠。這無疑給所有人上了一課。

很難說Google于2004年8月19日的IPO是個錯誤。在其IPO之后，他們卻作出一個愚蠢的決定，即雙重股權結構。流動A股（僅占全部大股東的12％）股東每人只有一票的投票權，而B種股票的股東卻是每人擁有10票的投票權。這完全破壞了平等法則。管理專家們都在懷疑佩奇和布林是否真正做到了他們所謂 “不做邪惡之事” 的信條。

Google的IPO是通過“荷蘭式拍賣”來發(fā)行股票的，即給股票定價的是那些想買股票的人，而非投資銀行。Google希望改進的荷蘭式拍賣過程能夠拉高它的股票需求量。理論上，這是個有價值的想法；事實上，它不但激發(fā)了華爾街的憤怒，又迫使公司不得不降低股票的發(fā)行價格，把很多潛在的投資者擋在了拍賣之外。

更為深刻的教訓是留給那些所謂的長期投資者?？萍脊墒袌鋈绱说膭邮幉话玻词笹oogle這樣的公司也不能僥幸脫逃。增長率的減速正席卷各個行業(yè)，競爭卻在加劇。投資者、商人以及分析家都不希望走回頭路，哪怕是一小步。

The Economist 2004年11月28日

惱人的玩具

誕生于1959年的芭比娃娃該去領退休金了嗎？

圣誕節(jié)本來是一年中玩具消費的高峰時節(jié)，但許多玩具制造商卻沒有好心情。對于美國最大的玩具制造商Mattel來話，和上年同期相比，第三季度銷售下降了2％。而芭比娃娃的銷售比預想的還要糟，全美下降了26％。由此，分析家們把他們對玩具業(yè)的預期作了低調(diào)處理。美國玩具制造商遭遇如此麻煩已經(jīng)有一陣子了。在過去的18個月里，整個玩具業(yè)關閉了500家商店。

問題出在哪呢？在于今天的孩子們對于玩具的口味早就不同于以往。如果玩具商們?nèi)韵氡３指偁幜?，就必須不斷地?chuàng)新。許多玩具商跟不上流行潮流。目前，孩子們的玩具清單上是：視頻游戲、因特網(wǎng)、組裝機械的小零件和手機。紐約青少年研究中心的研究員Irma Zandl說：“孩子在其少年階段，發(fā)明、挑戰(zhàn)現(xiàn)有技術的興趣要大于玩的興趣?！贝送?，玩具的銷售途徑也出現(xiàn)了變化。大型的折扣商店，特別是像沃爾瑪這樣的巨無霸，每年至少吃掉玩具業(yè)的270億美元的銷售額?！罢劭凵痰瓴粩嗟匕涯切o助的小玩具商店擠出業(yè)界。”一個玩具業(yè)分析家如此分析。

歐洲玩具商的日子也不好過，但有一點稍好于美國——歐洲的孩子對于技術的好奇心不像美國孩子那么強烈。因此，家樂福和其他歐洲折扣店里玩具的定價，還不像沃爾瑪那么具有掠奪性。在法國的中部地區(qū)和德國南部，一些老式的木質(zhì)玩具依然銷售看好。并且歐洲的玩具商要聰明些，比如德國最大的玩具商，為孩子們提供游戲和圖書的Playmobil公司，看準德國熱衷神秘的潮流，立刻開發(fā)出一款名為“亞瑟王”的游戲，使其銷售收入實現(xiàn)了雙位數(shù)增長。

然而，誰也不知道圣誕節(jié)會給2005年的市場帶來什么。那些為電影生產(chǎn)配套玩具的公司正期待著，像“哈里波特和火瓶”、“Narnia歷險記”之類的兒童新片帶來美好的前景。誕生于1959年的芭比娃娃該去領退休金了吧。

Inc 2004年11月號

飛利浦如何“扎根”中國

近兩年來，飛利浦在歐洲和北美市場的表現(xiàn)令人擔憂，但絲毫不能掩蓋這位電子產(chǎn)品巨人在中國的進展。2002年，飛利浦的中國業(yè)務達67億美元，比上年增長了 25%，占飛利浦全球營業(yè)收入的五分之一。事實上，飛利浦中國6年來每年的增長都超過20%。

在1985年成立第一家合資企業(yè)后，截至2002年，飛利浦已累計在中國投資25 億美元。盡管飛利浦的產(chǎn)品龐雜，包括五大業(yè)務部門：照明、半導體、消費電子、小家電和醫(yī)療器械，但通過支持一些群眾性活動尤其是足球運動，飛利浦在中國消費者心中建立了一個響亮的品牌。

除了技術創(chuàng)新、廣泛而良好的本土合作關系、充分利用優(yōu)秀的本土人才，以及引入供應鏈上的合作伙伴等優(yōu)勢之外，飛利浦中國還致力于在消費者和合作伙伴中營造對飛利浦品牌的肯定來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

此外，飛利浦中國還非常強調(diào)扎根中國的文化。比如，飛利浦盡量利用本土化的人才。事實上，飛利浦似乎從未把中國僅僅當作一個市場或是供應中心。飛利浦中國將成為飛利浦在某項事業(yè)或某個區(qū)域的運作本部。

或許正是“扎根”中國的長期戰(zhàn)略，才形成了飛利浦如今“枝繁葉茂”的局面。飛利浦鎖定的新目標：2005年實現(xiàn)120億美元的收入；還希望在電子行業(yè)擁有公認的技術領先性、有較好的業(yè)務成長性、在中國市場有很高的客戶滿意度，同時把飛利浦建成中國最受員工和合作伙伴歡迎的公司。