小型百貨零售企業(yè)走向?qū)I(yè)化，大型百貨零售企業(yè)向購物中心發(fā)展，是中國零售業(yè)現(xiàn)代化的結(jié)果。大型零售企業(yè)開始突破單體商場，連鎖經(jīng)營，發(fā)展為專業(yè)化、集約化、品牌化的百貨集團(tuán)。問題在于，百貨連鎖之鏈如何環(huán)環(huán)相扣。

胡曉軍明知“亞細(xì)亞”之?dāng)。€是執(zhí)意下了一盤相似之棋。

2004年年底的一日，繁華的新街口商圈。對著不遠(yuǎn)處南京新百的職工聚集抗議公司并購的喧鬧，董事長胡曉軍沒有終止南京中央商場股份有限公司（以下簡稱中商，股票代碼600280）的董事會會議。會議的主題依然是如何把百貨連鎖進(jìn)行到底。此前，中商在相繼收購江蘇三家百貨之后，將并購之手伸向了山東濟(jì)寧市。

20世紀(jì)90年代，在人流如潮的鄭州二七廣場附近，“亞細(xì)亞”商場在短短三年時(shí)候里，南下北上，東進(jìn)西出，一口氣并購了20多家百貨商店，創(chuàng)造了著名的“亞細(xì)亞”模式。然而，“亞細(xì)亞”卻隨著擴(kuò)張而迅速崩潰。

如今，中商也坐落在“中華第一商圈”之稱的南京新街口商貿(mào)區(qū)。胡曉軍也像當(dāng)年的“亞細(xì)亞”一樣，突圍“商圈”，往外擴(kuò)張。胡曉軍面對《董事會》雜志坦言：“百貨業(yè)單體經(jīng)營模式已經(jīng)不能夠發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，百貨類企業(yè)必須走出去，尋找更大的空間?！?/p>

“中商”會不會重蹈“亞細(xì)亞”的覆轍呢?

“進(jìn)軍蘇北、突破蘇南”

“中商”的擴(kuò)張已是離弓之箭，難以回頭。但是，中商之箭瞄準(zhǔn)的不是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的城市，而是經(jīng)濟(jì)相對落后的蘇北地區(qū)。他們把戰(zhàn)略之棋，落在區(qū)域流通城市的繁華地帶。

2003年3月25日，中央新亞在江蘇淮安亮相。開業(yè)典禮尚未結(jié)束，就已有近萬名顧客從百貨大樓的側(cè)門涌入2.4萬平方米的百貨大樓里，一睹為快。

兩個(gè)月前，中商“零資產(chǎn)”收購淮安新錦亞商城，更名為中央新亞。所謂“零資產(chǎn)收購”，就是雙方股權(quán)置換，相互持股，不用現(xiàn)金交易。這是中商首次在南京之外開設(shè)分店。隨著新亞嫁入“中商”，淮安地區(qū)的百貨業(yè)檔次實(shí)現(xiàn)了“蹦級跳”。開業(yè)僅半個(gè)月，中商新亞就實(shí)現(xiàn)了1900萬元的零售額，比收購重組前提高50％以上。

進(jìn)軍蘇北的決策可以追溯到兩年前。中商董事會為了拓展市場，選擇了百貨連鎖的擴(kuò)張戰(zhàn)略?？偨?jīng)理出身的胡曉軍出任董事長。

作為單體百貨店，中央商場2003年的銷售業(yè)績?yōu)?9.39億元，超過了北京的王府井百貨。但是，中商的壓力不小。一方面是15％的銷售費(fèi)用率居高不下，另一面是本土的蘇果超市遍布大街小巷，外資的家樂福、麥德隆強(qiáng)勢入市。它們都改變著城市的購買習(xí)慣，蠶食著百貨店的市場。

“單體百貨做得再強(qiáng)，也只能做個(gè)‘地頭蛇’，只有進(jìn)行連鎖，才能發(fā)揮更多資源的規(guī)模效應(yīng)。”胡曉軍向《董事會》雜志說，“工業(yè)企業(yè)的發(fā)展依賴于產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新以及生產(chǎn)的規(guī)模，前者決定了它的市場需求，后者決定了它的成本；而流通企業(yè)更需要關(guān)注的是其覆蓋的市場區(qū)域范圍，只有開了更多的‘門’，才會有更多的客流量。”

于是，中商開始不斷尋找合適的開“門”之機(jī)。2001年5月，中商走出百貨連鎖戰(zhàn)略的第一步。在位于南京市第二大商業(yè)區(qū)——湖南路，中商董事會決定組建南京太平洋百貨有限責(zé)任公司。中商的新思維給太平洋帶來了活力，使之成為山西路商圈的新領(lǐng)頭羊。太平洋的興盛堅(jiān)定了中商的百貨連鎖戰(zhàn)略。

在扎根淮安的3個(gè)月后，中商又將蘇北的另一扇門落戶于連云港的市中心。中商實(shí)行的是低成本擴(kuò)張:淮安新錦亞1041.70萬元，濟(jì)寧百貨3200萬元，徐州百貨2883萬元，連云港百貨2867．424萬元。蘇北魯南并購戰(zhàn)只用了不到一億元。

“進(jìn)軍蘇北，并不是看重它現(xiàn)有的購買力，而是它潛在的市場容量。就像長跑運(yùn)動員，他的起跑速度可能并不快，但是只要保持穩(wěn)定的加速度，他的最后成績不會差?！焙鷷攒姷莱隽宋磥?年內(nèi)中商“進(jìn)軍蘇北、突破蘇南”這一戰(zhàn)略計(jì)劃的緣由。

鏈鎖式管理

“這是一個(gè)機(jī)會，我們必須抓住?！焙鷷攒娤颉抖聲冯s志坦言。在蘇北地區(qū)的百貨業(yè)競爭戰(zhàn)還未見硝煙之際，中商的率先進(jìn)入有著不可忽視的戰(zhàn)略意義。

伴隨著產(chǎn)權(quán)明晰化的國有企業(yè)改制，中商決定在收購產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張?！爸挥袚碛挟a(chǎn)權(quán)，才能對其實(shí)現(xiàn)真正的控制，否則一切都是表面現(xiàn)象?！毕鄬τ?0世紀(jì)90年代盛行的單純靠行政聯(lián)合的百貨連鎖，中商選擇了股權(quán)置換的方式，通過控股區(qū)域中心的百貨商店來達(dá)到連鎖的目的。這種控制不僅是旗號的統(tǒng)一，更是物流、人流、資金流的統(tǒng)一調(diào)度。

如果中商旗下各百貨分店是某個(gè)執(zhí)行程序的話，那么中商專門成為全資子公司中央連鎖百貨有限公司（以下簡稱中央連鎖），才是真正的CPU，它掌握了各個(gè)分店的統(tǒng)一融資權(quán)、各類數(shù)據(jù)信息以及管理人員的調(diào)配。有了CPU，各個(gè)程序才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。中商收購四家分店，就是以中央連鎖的名義實(shí)施的。

“我們首先用中央商場的品牌去鏈接各個(gè)分店，并用一些基礎(chǔ)指標(biāo)對其進(jìn)行定位。例如，經(jīng)營布局、商品門類、每平方米平均銷售額、每平方米平均費(fèi)用、平均單價(jià)，等等，以確保中央分店的商品檔次和營運(yùn)質(zhì)量。”中商副總經(jīng)理閻永平解釋。中央百貨的其他分店是單獨(dú)的營運(yùn)中心，考慮到南京與蘇北的消費(fèi)水平還有一定差距，各連鎖百貨店可以在一定的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行自行采購。

按照中商的計(jì)劃，建立完全的中央采購系統(tǒng)、減少物流成本，是未來二三年內(nèi)的目標(biāo)。事實(shí)上，連鎖經(jīng)營的核心是集約，也就是實(shí)行統(tǒng)購分銷，這樣有利于克服傳統(tǒng)百貨行業(yè)單店經(jīng)營的孤軍奮戰(zhàn)、勢單力薄的弊病，形成一定大類品牌的集中采購和統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價(jià)格監(jiān)控的規(guī)模優(yōu)勢，還有利于優(yōu)化供應(yīng)商管理，開發(fā)商業(yè)集團(tuán)的定牌商品，向上游采購的成本空間要利潤，提升核心競爭能力。沒有集約化，就難以稱為連鎖，核心競爭力就難以建立。恰恰在這一點(diǎn)上，中商還需要等“二三年”。市場會等中商嗎？

“捆綁式”發(fā)射

隨著“中央商場”這一品牌的先后輸出，中商手中的另一張王牌——金潤發(fā)超市也搭上了“百貨連鎖”的順風(fēng)車。在胡曉軍的眼中，百貨店和超市的經(jīng)營模式十分相近，其特別區(qū)別在于產(chǎn)品和業(yè)態(tài)的差異，從而產(chǎn)生的市場高低端之分。

“中央商場已經(jīng)為連云港市民所津津樂道，金潤發(fā)超市也不會讓市民失望?！敝猩探饾櫚l(fā)超市有限公司總經(jīng)理鄭向陽得意而又堅(jiān)定，“連云港的金潤發(fā)購物中心將于2004年底興建，總面積近5萬平方米，投資金額預(yù)計(jì)達(dá)1．5億元，2005年下半年正式對外營業(yè)?！编嵾€透露，除連云港之外，淮安、濟(jì)寧、徐州等地也打算“嫁接”金潤發(fā)。

百貨店和超市的“捆綁式”發(fā)射，使中商聲勢浩大。百貨店的特色定位與超市的大眾路線相得益彰，二者客流的互補(bǔ)對于銷售額將產(chǎn)生規(guī)模收益遞增的效應(yīng)。“逛了中央百貨再去金潤發(fā)看看，這對于周末市民們的購物休閑絕對是錦上添花?！焙鷷攒妼τ诎儇浀旰统械摹凹藿邮健鄙娉錆M了信心。

目前，除了百貨店連鎖和倉儲式超市以外，中商在房地產(chǎn)業(yè)也有所涉及。中商涉足房地產(chǎn)業(yè)的“醉翁之意”仍是為百貨店連鎖、超市連鎖“保駕護(hù)航”。中商在淮安市中心開發(fā)了一條商業(yè)街，開發(fā)完成后整體打包出售或者出租。而此商業(yè)街的形成，將進(jìn)一步提升中心市區(qū)的人氣，與百貨商場互相呼應(yīng)。

這種“一店多業(yè)”、錯(cuò)位經(jīng)營的經(jīng)營模式，無疑可行，如武漢中百集團(tuán)、北京燕莎友誼商城。問題在于，在不發(fā)達(dá)地區(qū)實(shí)行這種錯(cuò)位經(jīng)營，是否受當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力的限制呢？

重蹈“亞細(xì)亞”覆轍？

“中原之行哪里去？鄭州亞細(xì)亞。”這是20世紀(jì)90年代初中央電視臺黃金時(shí)間不停向中國電視觀眾播放的非常熟悉的廣告詞。借助CI戰(zhàn)略系統(tǒng)、別具一格的公關(guān)手段、新穎而又溫馨的廣告宣傳，亞細(xì)亞集團(tuán)踏上百貨連鎖之路。從1993年開始，亞細(xì)亞四面出擊，南下廣州、昆明，北上北京、天津，東進(jìn)上海、福建，西至成都、西安。僅1993年至1996年，亞細(xì)亞集團(tuán)在全國各地就建立了20多家連鎖店。

好景不長。亞細(xì)亞集團(tuán)很快滑落：效益低下、債臺高筑、官司纏身、集團(tuán)瓦解。1998年8月15日，“亞細(xì)亞”流星般地隕落了。

南京中商是否正在重蹈“亞細(xì)亞”之路呢？胡曉軍指出，亞細(xì)亞夢想中的“中國零售連鎖帝國”，從一開始就注定是一條失敗之路，“因?yàn)閬喖?xì)亞實(shí)施的并不是真正意義上的連鎖”。

其一，其基礎(chǔ)是所謂的企業(yè)文化，并不是企業(yè)之根本。如果說企業(yè)文化是連鎖的潤滑劑，而管理制度和采購渠道等實(shí)質(zhì)性因素才是連鎖的“鏈”和“鎖”。沒有物流、人流、資本流的連鎖，再“潤滑”的企業(yè)文化也無濟(jì)于事。其二，亞細(xì)亞集團(tuán)從來沒有關(guān)注過連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。它的連鎖分店，開業(yè)之日即虧損之時(shí)，無一例外。其三，百貨受區(qū)域限制，全國性媒體（中央電視臺）的廣告對其業(yè)績增長難以奏效。其四，亞細(xì)亞的擴(kuò)張不是沒有嚴(yán)密的事前戰(zhàn)略決策，就是其執(zhí)行過程中偏離了軌道。

北京富基旋風(fēng)科技有限公司首席營銷官穆健瑋對《董事會》雜志說，“亞細(xì)亞”具有過去時(shí)代的烙印，注定要失敗。亞細(xì)亞主要做“轟動效應(yīng)”，沒有在連鎖店最需要的技術(shù)上進(jìn)行統(tǒng)一融合，有連鎖之名而無連鎖之實(shí)，物流、人流、資金流都沒有統(tǒng)一起來管理。更重要的是，那時(shí)候的銀行監(jiān)管松懈，對其高達(dá)近200%的負(fù)債率不聞不問?，F(xiàn)在的連鎖百貨用資本作為擴(kuò)張手段，在資金鏈上有一定的保障；另外，先進(jìn)的電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，保證了集約化管理與監(jiān)控物流、人流、資金流，節(jié)省了大量的成本。

中商克服了理論關(guān)，也有先進(jìn)技術(shù)作保障。但是，中商目前尚未把每一個(gè)店的信息完全地集約起來。在講究快速的信息時(shí)代，信息的滯后會帶來成本的增長、決策的失誤，甚至企業(yè)的崩潰。技術(shù)的進(jìn)步使百貨連鎖成為可能。但連鎖擴(kuò)張講究謀篇、講究布局、講究節(jié)奏。對連鎖擴(kuò)張而言，那就是：精心布局，掌握節(jié)奏。這對中商也是一種考量。

國內(nèi)百貨連鎖研究專家李正明認(rèn)為，目前國內(nèi)百貨連鎖企業(yè)普遍存在三大問題。一是組織化程度不高。在世界商業(yè)100強(qiáng)中，美、日、英分別擁有40、13和11家。中國至今沒有一家企業(yè)進(jìn)入世界百強(qiáng)行列。二是資本功能不強(qiáng)。不少國內(nèi)企業(yè)采取所謂“聯(lián)銷”，資本由廠商承擔(dān)，商業(yè)不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，百貨業(yè)自營比例不到20%。上海的商業(yè)資金年周轉(zhuǎn)僅6次，而國際跨國連鎖公司平均年周轉(zhuǎn)在20—30次。三是對商品研究能力薄弱。世界各國大型商業(yè)企業(yè)十分重視商品研發(fā)，對自營商品具有較高的控制力，可以通過差異化競爭使得市場上商品琳瑯滿目，從而起到拉動需求的作用。英國馬獅百貨集團(tuán)下屬700個(gè)連鎖店，全部銷售自己研發(fā)設(shè)計(jì)的“圣米高”牌商品；日本大榮連鎖自有品牌也占到40%。而上海1999年商業(yè)自行開發(fā)的品牌銷售僅125億元，占當(dāng)年銷售總額的9.5%。

在關(guān)系到現(xiàn)代百貨連鎖生存的這些“命門”上，南京中商似乎還有欠缺。更為可怕的是，像中商那樣，國內(nèi)的百貨連鎖企業(yè)很少考慮開發(fā)自有品牌。

此外，中商還面臨內(nèi)外資的擠壓。內(nèi)資方面，中國最大的商業(yè)航母——百聯(lián)集團(tuán)開始對華東地區(qū)百貨業(yè)態(tài)進(jìn)行整合。百聯(lián)集團(tuán)的思路是“上海注冊、國內(nèi)發(fā)展、連接世界”，其雄心壯志在其計(jì)劃書上突顯出來：2010年銷售達(dá)1200億元人民幣，凈利潤與投資回報(bào)率等效益指標(biāo)高出國內(nèi)行業(yè)平均水平10%以上。同處華東地區(qū)，中商不能不考慮到這些壓力。

外資方面，從2004年12月11日起，中國零售業(yè)正式向外資全面開放。盡管中國百貨業(yè)的老總認(rèn)為，讓外資零售巨頭對中國市場望而生畏的，并不僅僅是如何本土化，而是進(jìn)入門檻。理由是：零售業(yè)是一個(gè)投資大，回報(bào)期限長的產(chǎn)業(yè)，投資一個(gè)具有3萬—4萬平方米的百貨店至少需5億元的資金。另外，國內(nèi)企業(yè)早已將中心市區(qū)的“風(fēng)水寶地”占為己有。

事實(shí)上，像連鎖便利店一樣，國外的百貨連鎖正在步步為營，蠶食中國市場。從20世紀(jì)90年代中期開始，百盛、太平洋、連卡佛、伊勢丹、香港新世界等外資百貨紛紛進(jìn)入大陸中心城市，并迅速占領(lǐng)中高端市場。對外資企業(yè)的掉以輕心，也許會使國內(nèi)百貨連鎖在“溫水”中不知不覺地死去。

這些“外憂內(nèi)患”，是胡曉軍必須正視的難題。

鏈接

中國零售業(yè)的關(guān)鍵數(shù)字

■ 2002年中國零售業(yè)白皮書指出，未來5—10年，中國零售市場中15％的市場份額將由中小超市占領(lǐng)，大賣場的市場份額約為10％，百貨店將為10％的份額，其他各種零售業(yè)態(tài)單位可能不會超過10％以上的市場份額。

■ 2003年全國社會消費(fèi)品零售總額實(shí)現(xiàn)44674.8億元，同比增長9.1%。人均消費(fèi)額為3284.91元。

■ 根據(jù)國家信息中心的預(yù)測，2005—2010年間，中國零售業(yè)將保持每年8％—10％的速度穩(wěn)步增長，到2020年，社會消費(fèi)品零售總額將超過20萬億元。

■ AC尼爾森市場研究公司研究結(jié)果，有87%的消費(fèi)者曾在大賣場購買食品，而60%曾購買日用品；其次是超市，曾在那里購買食品的人有85%，購買非食品的有46%。

世界著名百貨連鎖公司發(fā)展

■ 聯(lián)邦百貨是美國最大的百貨店零售商，公司旗下目前有460家店鋪，著名的百貨連鎖店旗號有布魯明代爾、梅西、邦馬歇等。聯(lián)邦百貨注重培養(yǎng)有活力的百貨商店和建立直接面向顧客的零售形式，憑借不斷創(chuàng)新的理念、精練的商品企劃方案和多個(gè)優(yōu)秀的自有商標(biāo)取得成功。

■ 馬獅公司迄今為止在全球30多個(gè)國家和地區(qū)共經(jīng)營著700多家全資或特許經(jīng)營方式開設(shè)的分店，且保持有相對穩(wěn)定的銷售業(yè)績和發(fā)展力度。馬獅百貨連鎖店只出售馬獅和圣米高兩個(gè)自有品牌的商品，精簡商品結(jié)構(gòu)，依靠價(jià)格策略和品質(zhì)策略為顧客提供他們有能力購買的高品質(zhì)商品。

■ 法國的拉法耶特是創(chuàng)建于19世紀(jì)的歐洲第一百貨店。1984年拉法耶特開始兼并聯(lián)合、連鎖經(jīng)營的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，旗下的拉法耶特商場達(dá)60家。拉法耶特百貨定位在“高品位的時(shí)尚和最新的潮流”上，通過提供大量專有的、高質(zhì)量的時(shí)尚商品，竭力刺激消費(fèi)者的購買欲望，引導(dǎo)潮流，創(chuàng)造流行，將商場推到創(chuàng)造需求、帶動加工業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向地位。

■ 從服裝店起家的高島屋百貨公司在日本國內(nèi)擁有20家連鎖店，2002年銷售達(dá)9528億日元，位居全日本百貨公司的首位。高島屋百貨店的銷售理念是以活躍的女性為對象，公司甚至可以根據(jù)不同顧客的需求，直接從海外采購流行的、受人歡迎的名牌。

■ 由馬來西亞金獅集團(tuán)創(chuàng)立的百盛百貨，1994年進(jìn)入中國市場。目前，百盛在全國已擁有34家連鎖店，遍及華東、華北、華南、華中以及東北，年銷售額75億元。百盛強(qiáng)大的總部支持系統(tǒng)能夠確保每一個(gè)已開張的店取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。它的尖端百貨業(yè)電腦營運(yùn)與管理系統(tǒng)，是國內(nèi)百貨公司中最先進(jìn)的。國際性采購網(wǎng)絡(luò)、開發(fā)商品、自立品牌、現(xiàn)代化業(yè)務(wù)管理都是百盛成功的經(jīng)驗(yàn)。(上海 李正明)