對技術(shù)和國際化的狂熱，對資本與服務(wù)的病態(tài)排斥，任正非的不開放心態(tài)將影響他從“華為之父”向“華為船長”的轉(zhuǎn)變。

華為公司正按自己的方向運(yùn)動(dòng)。華為創(chuàng)始人、總裁任正非發(fā)現(xiàn)，他已很難駕馭華為在當(dāng)初設(shè)計(jì)的軌道上行駛。

按照任正非當(dāng)初的愿景，華為應(yīng)當(dāng)是技術(shù)的華為、國際化的華為，而非資本的華為、服務(wù)的華為。但華為在堅(jiān)守前兩者時(shí)，也在對后兩者有所涉足和突破，只不過這種突破處于量變的潛流中。

實(shí)際上，這家中國高科技企業(yè)正在轉(zhuǎn)向，盡管它身軀巨大，但動(dòng)作仍不乏“狼性”的兇猛與迅速——只做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的華為已經(jīng)全面殺入手機(jī)領(lǐng)域，而任正非一貫深惡痛絕的資本運(yùn)作也正被華為醞釀海外上市的實(shí)際行動(dòng)所否定。任正非在求變，伴隨而至的是華為業(yè)務(wù)格局、公司架構(gòu)和公共策略也在嬗變。

3G手機(jī)新貴

2004年11月中旬，華為在香港會(huì)展中心展示了首批商用3G手機(jī)，并舉行了大規(guī)模的公眾發(fā)布會(huì)。目前，全球能夠提供商用3G終端產(chǎn)品的企業(yè)僅10多家，華為此舉引人矚目。

分管3G業(yè)務(wù)的華為高級(jí)副總裁徐直軍透露，當(dāng)天發(fā)布的兩款3G手機(jī)和數(shù)據(jù)卡已經(jīng)接到香港運(yùn)營商SUNDAY和數(shù)碼通的訂單。“華為有望后來居上。”徐表示。

一亮相便有斬獲，這不免讓人懷疑任正非此前的宣布僅是個(gè)虛虛實(shí)實(shí)的策略。任曾宣稱，華為絕不進(jìn)入個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域。

2004年始，華為即隱秘地為移動(dòng)終端業(yè)務(wù)招兵買馬。一則趣聞是，5月的某日，華為招聘會(huì)來到TCL移動(dòng)公司總部所在的廣東惠州，而TCL移動(dòng)當(dāng)家人萬明堅(jiān)似乎早有防備，帶領(lǐng)所有核心團(tuán)隊(duì)外出旅游，致使華為的“挖角計(jì)劃”撲空。

這個(gè)貓鼠游戲是華為手機(jī)業(yè)務(wù)搶人風(fēng)暴的縮影。從零開始的華為移動(dòng)業(yè)務(wù)，一年時(shí)間員工人數(shù)已漲至800人。

半年后在香港2004年3G大會(huì)前夕，徐直軍宣稱華為終端業(yè)務(wù)的銷售額已經(jīng)有4億美元。按照計(jì)劃，華為2005年手機(jī)銷售額目標(biāo)為7億美元。

在手機(jī)行業(yè)中，據(jù)2003年財(cái)報(bào)，銷量老二的TCL銷售額為94.5億元，銷量老三的康佳銷售額為38.7億元，國產(chǎn)手機(jī)“利潤王”夏新的銷售額是58億元。華為追趕的速度顯然迅猛。

華為的野心甚大。據(jù)介紹，華為移動(dòng)分六大塊業(yè)務(wù)，包括3G手機(jī)、CDMA手機(jī)、GSM手機(jī)、PHS(小靈通)手機(jī)、固定臺(tái)(即無線固定終端)、數(shù)據(jù)卡和通信模塊，可以說無所不及。其中，基于CDMA2000技術(shù)的450兆和800兆手機(jī)在中東、東歐等海外市場熱銷，前者幾乎占據(jù)了俄羅斯CDMA450手機(jī)市場的70%。

為做手機(jī)，華為自身作了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。工商注冊顯示，華為于2004年3月將移動(dòng)終端業(yè)務(wù)分拆出來成立了華為移動(dòng)公司。華為人士說，以公司方式獨(dú)立運(yùn)作一方面更利于移動(dòng)終端業(yè)務(wù)的成長，另一方面也是華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必需。華為已從單一的系統(tǒng)設(shè)備商向包括消費(fèi)類電子產(chǎn)品在內(nèi)的端到端全面解決方案供應(yīng)商邁進(jìn)。

據(jù)內(nèi)部人士透露，華為2005年銷售目標(biāo)在500億－600億元，以7億美元的手機(jī)銷售額，終端業(yè)務(wù)約占華為業(yè)務(wù)的1/10。

據(jù)華為3COM公司首席運(yùn)營官鄭樹生透露，2005年數(shù)據(jù)通訊業(yè)務(wù)將突破100個(gè)億，2006年目標(biāo)為200億。如果手機(jī)2005年達(dá)到7億美金，這兩塊業(yè)務(wù)在華為業(yè)績將占據(jù)四分之一的江山。

華為主要是一家網(wǎng)絡(luò)和其他后臺(tái)電信設(shè)備制造商，主要競爭對手包括德國西門子、瑞典愛立信、芬蘭諾基亞、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)及美國的朗訊和思科。2003年全球綜合接入網(wǎng)市場中，華為占13.2%，排名第三。而在2001—2003年全球交換機(jī)新增量市場中，華為占32%，躍居第一，超過了阿爾卡特。

現(xiàn)在，隨著手機(jī)的推出，華為的競爭對手進(jìn)一步延伸到包括摩托羅拉公司和韓國LG電子等其他全球手機(jī)制造商。2005年，業(yè)界將會(huì)感受到華為做手機(jī)的影響。

靠近終端客戶

從設(shè)備到終端，華為的運(yùn)動(dòng)方向是從上游到下游，離終端客戶越來越近。

“華為正從系統(tǒng)集成商向端到端的解決方案提供商轉(zhuǎn)變?！比A為人士對《董事會(huì)》說，運(yùn)營商對一攬子解決方案的需求日益強(qiáng)烈，而終端對運(yùn)營商來講不可或缺，尤其是3G?！跋到y(tǒng)賣給運(yùn)營商后不會(huì)每年更新，而終端每年都在更新。”

這位人士還說，任正非原先對資本與服務(wù)持一種病態(tài)的反感，他的這種反感是踏實(shí)做實(shí)業(yè)的表現(xiàn)，但硬件的華為要繼續(xù)快速發(fā)展，必須成為軟件的華為、服務(wù)的華為。

外力逼著任正非改變。在手持終端領(lǐng)域，華為試圖在跌倒的地方爬起來，以求后來居上。此前任正非對小靈通判斷失誤，眼看同城的中興通訊大發(fā)“小靈通財(cái)”。

于是在3G領(lǐng)域，華為加大了力度。從2002年3月，華為就與NEC、松下合資成立宇夢通信，從事3G手機(jī)的研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓，2003年與德國英飛凌、美國高通公司合作開發(fā)更加實(shí)惠便宜的基于WCDMA標(biāo)準(zhǔn)的3G手機(jī)開發(fā)平臺(tái)。目前，華為已掌握了自主開發(fā)WCDMA3G手機(jī)的能力。

業(yè)界分析認(rèn)為，系統(tǒng)設(shè)備的產(chǎn)業(yè)規(guī)模遠(yuǎn)不及終端產(chǎn)業(yè)規(guī)模之龐大。如果中國運(yùn)營商在網(wǎng)絡(luò)上的投入每年給設(shè)備制造商帶來了1000億元的市場規(guī)模，那么同時(shí)創(chuàng)造的手機(jī)市場容量至少為2000億元，這對任何一家提供端到端解決方案的供應(yīng)商來說，都頗具誘惑力。

還不止于此。中國電信2003年的業(yè)績增長僅為8%，首度低于國內(nèi)GDP的增長——電信產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從一個(gè)如日中天逐步接近和轉(zhuǎn)向夕陽產(chǎn)業(yè)?！澳壳鞍l(fā)展中國家還有10%以上的增長，局部發(fā)達(dá)國家只能維持在3%-4%左右?！?/p>

邏輯很簡單:運(yùn)營商收益增長已經(jīng)從過去單純依靠新增用戶來推動(dòng)業(yè)績的局面，轉(zhuǎn)向依靠增值業(yè)務(wù)提升固有用戶ARPU值的局面?！半娦庞呀?jīng)從一個(gè)增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變?！比A為一位分析人士認(rèn)為，如果運(yùn)營商減少投資，設(shè)備商也會(huì)跟著倒霉。

轉(zhuǎn)型的困難顯而易見。日本手機(jī)商幾乎都為運(yùn)營商定制，歐洲由運(yùn)營商定制的比例高達(dá)70%，而在中國，90%的手機(jī)依賴零售渠道。這是缺乏渠道的華為之軟肋。

產(chǎn)品線之外，華為在內(nèi)部管理與國際化運(yùn)營上也在轉(zhuǎn)變。與思科的對壘并取得“勝利性”和解，被看成華為大步國際化并取得成功。

這其中的關(guān)鍵就是華為按國際游戲規(guī)則辦事。華為從1998年就開始引入大量國際咨詢公司的服務(wù)，在組織、管理、流程、財(cái)務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了全方位的與國際接軌的管理變革。華為引入IBM的IPD（集成開發(fā)管理）系統(tǒng)后，在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段，都按照是否違反知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及是否通過申請專利保護(hù)企業(yè)利益而進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查。這保證了華為在技術(shù)研發(fā)上的“干凈”。

當(dāng)年做IPD時(shí)，任正非不厭其煩地講解IBM的IPD如何成就世界級(jí)企業(yè)的管理，甚至喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號(hào)。在很長一段時(shí)間里，華為處于“膜拜”IBM的狀態(tài)。

幾乎與此同時(shí)，華為又聘請了PWC(普華永道)、KTRF等專業(yè)公司建立了財(cái)務(wù)、IT系統(tǒng)等“美國式”運(yùn)營支持體系，來解決華為要“走出去”就必須面對的和國際企業(yè)的“共同語言”問題。

華為還引入HAY（合益）做人力資源管理咨詢長達(dá)3年.并且曾經(jīng)嘗試邀請Mercer（美世）公司為其重新劃分組織結(jié)構(gòu)，希望實(shí)現(xiàn)集中度較高的類似IBM的“超矩陣”管理模式。

有技術(shù)、價(jià)格低、敢于走出去，華為國際化走出一條與海爾、TCL不相同的路。2004年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售額178億元，其中海外銷售9億美元，占上半年銷售總額的42%，幾近半壁江山。

理順“全員持股”

在與3COM、西門子等國際對手的合作與競爭中，華為不透明的股權(quán)關(guān)系相形見絀。

這緣于當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境，造成華為與生俱來的先天性缺陷。成立于1988年的華為，早期為大舉開拓市場，送給各地電信公司以及早年各種利益共同體以股權(quán)，實(shí)行“全員持股”和華為高管持股制度，亂作麻狀的股權(quán)之結(jié)有待解開。

華為上市，一個(gè)重要的目的是滿足國際化的需要，同時(shí)理順內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)。

隨著2004年4月華為移動(dòng)、華為投資、華為物業(yè)等的設(shè)立，一向“只有一家公司”的華為結(jié)束了形單影只的歷史。與此同時(shí)，華為內(nèi)部復(fù)雜的股權(quán)組成也得以重新梳理。

2003年以來，華為著手分拆計(jì)劃。按照主業(yè)通訊產(chǎn)品、項(xiàng)目投資、物業(yè)管理三條主線，將此前的華為技術(shù)分拆為四家公司。

其中，從事通訊主業(yè)的有兩家公司：華為技術(shù)和華為移動(dòng);與通訊主業(yè)不相關(guān)的投資業(yè)務(wù)，以及華為龐大的物業(yè)管理再單獨(dú)成立兩家公司:華為投資和華為物業(yè)。華為投資在香港注冊，華為技術(shù)、華為移動(dòng)、華為物業(yè)在國內(nèi)注冊。四家公司互為并列關(guān)系，同在華為控股旗下。

分拆后，華為還將分別引入戰(zhàn)略投資者，分別上市，為此華為已與相應(yīng)的投資銀行合作。多年以來，華為嚴(yán)格按照普華永道的財(cái)務(wù)方式運(yùn)作，并經(jīng)過KPMG（畢馬威）的審計(jì)。

但股權(quán)的厘清和理順絕非朝夕之事，而股權(quán)關(guān)系也將決定公司治理結(jié)構(gòu)。任正非已開始惡補(bǔ)公司治理的短板。這位華為之父能順利轉(zhuǎn)變成華為的船長嗎？

鏈接

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。

2003年，華為有22，000多名員工，實(shí)現(xiàn)合同銷售額317億元，同比增長42%;其中海外銷售額10.5億美元，占銷售總額的27% ，同比增長90%。繳納國稅、地稅共18.8億元，各項(xiàng)海關(guān)關(guān)稅和增值稅9億元。研究與開發(fā)投入達(dá)31.8億元。資產(chǎn)負(fù)債率為50.0%。

2004年上半年，華為的銷售保持良好增長態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)合同銷售額178億元，其中海外銷售9億美元，占上半年銷售總額的42%。預(yù)計(jì)2004年全年海外銷售額將實(shí)現(xiàn)20億美元。

華為在全球建立了8個(gè)地區(qū)部和50個(gè)分支機(jī)構(gòu)，華為產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等50多個(gè)國家，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。

華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。在美國硅谷和達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海、西安、成都、杭州和南京建立了研究所。華為堅(jiān)持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放式合作，現(xiàn)在已經(jīng)與IBM、TI、MOTOROLA、INTEL、ATT、ALTERA、SUN、MICROSOFT等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。