沃頓商學(xué)院

國(guó)有企業(yè):亟待醫(yī)治的病人？

文/ Eric Orts

中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的過程，也是中國(guó)同其滯后、低效的國(guó)有企業(yè)制度作斗爭(zhēng)的過程。國(guó)有企業(yè)占據(jù)各行業(yè)的半壁江山，在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和政治生活中起著關(guān)鍵的作用。支持者認(rèn)為，國(guó)企問題可以通過中國(guó)企業(yè)家組建新體制的企業(yè)，或西方公司注資成立三資企業(yè)來解決。然而，西方評(píng)論家卻堅(jiān)持，國(guó)企無疑是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的絆腳石，如果國(guó)企不改革，必然扼殺中國(guó)已取得的經(jīng)濟(jì)成就。

任建新，中國(guó)藍(lán)星集團(tuán)的總經(jīng)理，是一位有著20年國(guó)企管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家。他承認(rèn)國(guó)企的確存在問題——規(guī)章繁復(fù)、決策緩慢、運(yùn)作低效。但是，國(guó)企仍然是西方公司的最好合作伙伴。他說，國(guó)企擁有土地、勞動(dòng)力和資源，而且它們多分布在進(jìn)入壁壘很高的行業(yè)。如果把國(guó)企比作一個(gè)病人，那么新興的企業(yè)就可以比作是一個(gè)健康的嬰兒，醫(yī)治病人當(dāng)然比養(yǎng)大嬰兒要容易得多。更為重要的是，中國(guó)的國(guó)企位于經(jīng)濟(jì)大潮的浪尖上。

?？松梨诠局袊?guó)區(qū)的前總裁斯蒂芬·高曼認(rèn)為，中國(guó)國(guó)企的問題主要在于中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人“根本不相信市場(chǎng)”。北京的官員試圖指定他們?cè)谀睦锝◤S，而?？松梨诠緞t希望把煉油廠建在那些有市場(chǎng)需求的地區(qū)。從歷史上看，國(guó)企所處的行業(yè)是按其功能劃分的。1998年企業(yè)重組后，國(guó)企又按其所在的地區(qū)劃分?，F(xiàn)在，國(guó)企又在經(jīng)歷著高曼所稱的“控制權(quán)競(jìng)爭(zhēng)”。然而依然存在的問題，不是通過更完善的會(huì)計(jì)制度和更充分的競(jìng)爭(zhēng)就可以解決的。

盡管中國(guó)在進(jìn)行現(xiàn)代化，但國(guó)企仍控制著1.3萬億美元的固定資產(chǎn)，其中40%已經(jīng)喪失價(jià)值。中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人必須意識(shí)到這個(gè)問題，應(yīng)該將經(jīng)營(yíng)不善的國(guó)企同業(yè)績(jī)優(yōu)良企業(yè)合并或是出售，甚至關(guān)閉。讓成功的企業(yè)留在有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)。取消國(guó)有企業(yè)并非改革的惟一選擇，國(guó)有企業(yè)需要的是更完善的會(huì)計(jì)制度和更高的金融透明度。此外，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人必須強(qiáng)化法規(guī)意識(shí)、確?；窘?jīng)濟(jì)權(quán)利。

埃里克·奧特斯(Eric Orts)為沃頓商學(xué)院法學(xué)研究與管理教授

倫敦商學(xué)院

創(chuàng)新思維的重要

文/ Costas Markides

多年來，學(xué)者、咨詢顧問以及無數(shù)的理論都企圖幫助那些成熟的大公司，期望它們能成長(zhǎng)為創(chuàng)新的典范，從而開拓更廣闊的市場(chǎng)。然而，最近的100年里，這些成熟的大公司卻沒有開創(chuàng)出新興的市場(chǎng)。為什么？

成熟的大公司并不具備開創(chuàng)新興市場(chǎng)的判斷能力、心態(tài)和意愿。他們也不可能會(huì)輕易地適應(yīng)創(chuàng)新市場(chǎng)所必需的心態(tài)和意愿，特別是當(dāng)這一市場(chǎng)與他們已有的范圍有沖突時(shí)。然而這些成熟的大公司，是具備占領(lǐng)那些他人開拓的新市場(chǎng)，并擴(kuò)大市場(chǎng)份額所需的人力、物力條件的。

大公司應(yīng)該做的是，成立新的部門從事新興產(chǎn)品的創(chuàng)造，而運(yùn)作成熟的部門致力于鞏固已有的領(lǐng)域。公司是否接受、執(zhí)行這個(gè)建議呢?這并非建議有誤，或者企業(yè)還沒有發(fā)現(xiàn)這些建議的價(jià)值，而是在知道一件事和真正去做這件事之間存在著巨大的差別。公司的老總們應(yīng)該更深入的探討創(chuàng)新，而不是執(zhí)著于探討行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。那些富于理性的公司經(jīng)理們?cè)趫?zhí)行創(chuàng)新性變革時(shí)，會(huì)把規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)作為首要的任務(wù)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的恐懼，往往會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

另一個(gè)執(zhí)行創(chuàng)新的障礙在于，相信公司人人都渴望創(chuàng)新，創(chuàng)新思想能贏得人們熱情的行動(dòng)承諾。告訴他們不要只為了股票價(jià)格上漲10%而驕傲。 已經(jīng)有很多公司意識(shí)到，創(chuàng)新對(duì)于我們來說不是為了掙錢，而是為了生活更有意義。如果這些大公司仍然認(rèn)為惟一的選擇是“固守已有的優(yōu)勢(shì)知識(shí)，獲得100%的回報(bào);分享創(chuàng)新知識(shí)，沒有回報(bào)”的話，他們一定是在愚弄自己。為了克服這些壁壘， 馬凱茲教授建議這些大公司選擇一種開放的革新模式——這個(gè)世界上的任何人都能為公司新思想添磚加瓦。

考斯塔斯·馬凱茲(Costas Markides)為倫敦商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)

策略教授

密歇根大學(xué)

重要的是戰(zhàn)略計(jì)劃

文／Thomas C. Freed

成功在今天的商業(yè)環(huán)境中，要求公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一個(gè)為企業(yè)創(chuàng)造未來方向的視野。盡管許多管理技術(shù)的改進(jìn)，比如整體質(zhì)量管理等已經(jīng)給企業(yè)帶來了明顯的好處，但是正確的戰(zhàn)略計(jì)劃在企業(yè)的成功中仍然起著舉足輕重的作用。

下面我們將澄清關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾個(gè)常見問題。什么是公司戰(zhàn)略計(jì)劃？”戰(zhàn)略”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)全局的先見之明。它體現(xiàn)于戰(zhàn)爭(zhēng)、政府、逐利的企業(yè)、非營(yíng)利的組織、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，甚至個(gè)人的家庭生活中。

每一個(gè)企業(yè)都需要一組戰(zhàn)略計(jì)劃么？現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都會(huì)有戰(zhàn)略計(jì)劃，但它們通常要么僅表現(xiàn)出企業(yè)所有者的模糊意愿，要么就過于繁雜。因此，問題不在于公司是否需要一組戰(zhàn)略計(jì)劃，而在于其戰(zhàn)略計(jì)劃是否經(jīng)過深思熟慮、完備、恰當(dāng)而易于執(zhí)行。所以，答案顯而易見。

小公司是否承擔(dān)得起制定戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)間？經(jīng)驗(yàn)證實(shí)，那些頂級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)通常會(huì)拿出2％—4％的時(shí)間來制定戰(zhàn)略計(jì)劃。事實(shí)上，所謂構(gòu)建戰(zhàn)略計(jì)劃，就是把正在執(zhí)行的步驟以更有效的方法和途徑來貫徹。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，這正是在節(jié)省時(shí)間。對(duì)于戰(zhàn)略，公認(rèn)的危險(xiǎn)是，在執(zhí)行的過程中它會(huì)演變成一個(gè)時(shí)間陷阱。避免這一陷阱正是制定戰(zhàn)略的根本目的之一。

為什么即使制定了戰(zhàn)略計(jì)劃還會(huì)存在很大的不確定性？有時(shí)過于超前的戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)失效，因?yàn)轭A(yù)料之外的事件或公司發(fā)展會(huì)讓計(jì)劃徹底失效。所謂“不確定性”正是事先制定計(jì)劃所要面對(duì)的主要問題。然而，如果認(rèn)為解決這類問題的最有效途徑，就是不制定計(jì)劃，無疑是一種“鴕鳥”政策。相反，越具有不確定性，就越需要有效的戰(zhàn)略計(jì)劃。

托馬斯·弗里德（Thomas C. Freed）為密歇根大學(xué)管理

教育中心主任

哈佛商學(xué)院

機(jī)會(huì)來自觀念的變革

文／Mary Tripsas

一家老企業(yè)如何適應(yīng)真正的新技術(shù)？一家老企業(yè)如何去影響他人的觀點(diǎn)和行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展？

在企業(yè)努力適應(yīng)新技術(shù)的過程中，常常拘泥于企業(yè)過去的特有技術(shù)、獨(dú)到能力、已有資產(chǎn)，更重要的是受制于自身行業(yè)固有的思維模式。他們不知道在技術(shù)革新和觀念革新之間的聯(lián)系。尤其是那些大公司，往往難有足夠的自覺意識(shí)，公司先前的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為企業(yè)變革的桎梏。企業(yè)并不知道通過詢問自己這兩個(gè)問題，就可以幫助他們突破原有領(lǐng)域的束縛，抓住其中蘊(yùn)涵的機(jī)會(huì)。

因此，企業(yè)突破限制的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)觀念變革。企業(yè)應(yīng)該建立的目標(biāo)是影響消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和消費(fèi)過程;在擁有具有競(jìng)爭(zhēng)性的技術(shù)的同時(shí)，也要具有競(jìng)爭(zhēng)性的意識(shí)。通常，大公司已有的優(yōu)勢(shì)，更容易成為在任者肩上沉重的負(fù)擔(dān)。最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者要勇于發(fā)現(xiàn)，運(yùn)作企業(yè)不要為先前的思維模式所限制。因?yàn)樵谛吕砟钪刑N(yùn)涵了更多的創(chuàng)新性，如果再進(jìn)一步，就是新市場(chǎng)。

另一方面，如果企業(yè)想確立新的思維模式，就需要運(yùn)用戰(zhàn)略。在一個(gè)新興行業(yè)建立產(chǎn)品主導(dǎo)形象的關(guān)鍵在于運(yùn)用修辭學(xué)。比如，微軟將其PDF操作系統(tǒng)，由Windows CE重新命名為Pocket PC，試圖告訴消費(fèi)者PDF就是PC的一部分。因此，通過特殊的方式命名新產(chǎn)品，是在引導(dǎo)人們形成新的產(chǎn)品概念。

瑪麗·提普塞爾（Mary Tripsas）為哈佛商學(xué)院企業(yè)管理

學(xué)教授