許多初創(chuàng)的董事會不愿意面對他們的缺陷。通過辨識和闡明這些缺陷，執(zhí)行官們能夠重回精誠之團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，風(fēng)險投資公司認(rèn)識到公司治理的重要性。由于技術(shù)前景不明朗，他們的投資回報方案也變得模糊不清。初始階段過后，執(zhí)行、原則和效率代替了方向的模糊和較大的預(yù)算。此時，如果沒有精誠合作的董事會，很少有公司能夠成長壯大起來。

生意興隆時，高層很少有矛盾。但是，當(dāng)資源逐漸耗光、優(yōu)勢漸失時，壓力會使每個董事會成員效率低下，甚至于無能。美國著名風(fēng)險投資專家Pascal N.Levensohn和Dennis T. Jaffe教授列舉出常見的十種初建的董事會可能遇到的困難，對于中國正在進(jìn)行的股權(quán)改革后組建董事會制度頗有借鑒意義。這十大原則也可以作為公司董事會的自我評測。

一、 自以為是

規(guī)模較大的董事會可以誤導(dǎo)那些自以為是的投資者。自信的董事會以為都能在麻煩事到來之前找到解決方案。他們享受著權(quán)利和額外的津貼，但絕不會挑戰(zhàn)公司權(quán)威。這種態(tài)度對一些公共公司來說是十分可怕的。

●什么是你們公司的三大最棘手問題？董事會是否積極地控制和聚焦于這些難題呢？

二、 面對困難無能為力

這對長期服務(wù)于公司的董事們來說并不新鮮，因?yàn)樗麄兤髨D拒絕那些能夠提供重要觀察的新成員。任何一個團(tuán)隊(duì)都可能得益于新的角度。但墨守陳規(guī)的老董事們，可能在困難面前無能為力。

●你的董事成員是否會愿意時不時地后退一步，重新考慮老生常談的困難？當(dāng)困難出現(xiàn)時，你有沒有直面或者避免處理那些可能為大家異議的問題呢？

三、 過分分心

投資公司可能面對太多的董事會事務(wù)而影響了行事效率，或者他們投資后就對其項(xiàng)目失去了興趣，行政執(zhí)行官面對著這么一個雙重困境。他們最好問一問投資公司是否考慮任命一個沒有太多負(fù)擔(dān)的成員，或者給予更多的自由，以換取一些成效。

●你的董事會的每一位董事是否都對董事會的事情有準(zhǔn)備、有時間并且有見解呢？

四、 和投資者缺乏合作

這是當(dāng)技術(shù)資本走下坡路時，硅谷面臨的主要問題。例如，許多風(fēng)險投資公司已投資到種子公司里去，期望其投資如期回報。然而，自從2000年以來，這些投資者已體驗(yàn)到由于追加投資而不得不進(jìn)行明顯的產(chǎn)權(quán)稀薄。

早期的投資者沒有近期內(nèi)產(chǎn)權(quán)流動性的保證。早期及后來的投資者擁有不同的金融財務(wù)考慮。他們必須解決不同的競爭議程、各種企業(yè)死穴以及企業(yè)未來發(fā)展。風(fēng)險公司需要調(diào)整其態(tài)度，變得更加靈活。

●董事會成員是否打開其議程，愿意一起努力，尋找對關(guān)鍵問題的評價？

五、 董事分裂

首席行政執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)著公司和董事會。這些CEO帶來正確的信息，以獲得整個董事會的支持，而不是僅僅獲得數(shù)量意義的同盟。

● 你公司的CEO是否與所有董事成員合作，或者他或她只是說：“我爭取到三票了，我不需要其他的了?！焙笳呦喈?dāng)危險。董事會是否趨向于達(dá)成共識，或者僅僅依靠董事會成員的票數(shù)來決策？

六、 對問題麻木不仁

有時候，董事會變得謹(jǐn)慎以致不能對問題作出靈敏的反應(yīng)。在競爭極度激烈的風(fēng)險投資領(lǐng)域，不作為等同于錯誤的投資行為。出于可靠性考慮，一些董事不敢對買進(jìn)賣出進(jìn)行判斷。相反，他們愿意通過第三方的評價。然而， 即使這樣做，也會帶來很大的財務(wù)風(fēng)險。

●你的董事會經(jīng)常擔(dān)心可靠性嗎？你的公司委員會應(yīng)該制造一個可取的、低可能性的考慮嗎？當(dāng)出現(xiàn)警告時，你的董事會會平衡風(fēng)險嗎？

七、 董事會成員的角色錯位

有操作經(jīng)驗(yàn)的董事可能會在沒有得到其他成員的意見并達(dá)成共識之前，過分地卷入公司的人力資源安排。這種范式往往導(dǎo)致人員間的沖突和董事會的分裂。此種情境下，董事會領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動與CEO合作，闡明董事會成員的過分干涉。

●你的董事會成員是否在董事會和操作角色之間保持著恰當(dāng)?shù)木嚯x？

八、 領(lǐng)導(dǎo)真空

一個公司需要重整其高級管理隊(duì)伍以取得平衡。但有時整個董事會錯誤地認(rèn)為，變化對公司沒有好處。在放棄變化之前，董事會必須根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)做富有遠(yuǎn)見的投入。

●董事會有沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)框架以得出董事會能夠提供的最好建議？

九、 CEO失去誠信

可能有不少復(fù)雜的途徑使CEO和董事會互相失去信任：溝通誤傳、董事會混亂、CEO的霸道等等。如果董事會在CEO心目中失去了信用，CEO可能會變得沒有責(zé)任心，這會產(chǎn)生許多小團(tuán)伙的密謀。

●你的董事會出現(xiàn)了什么樣的誠信問題？除了那些難以感覺到的失信外，你怎么把這些問題擺到桌面尋找解決方案呢？

十、 無益的方案

有時，董事們不會看到一個清楚的途徑。他們對新思路失去了興趣，開始密謀有損于公司利益的戰(zhàn)略出路。

●你的公司是積極地評價其選擇的嗎？或者董事會在事前的決定毫無作用？

如何避免惡果

生意成敗取決于發(fā)明或者創(chuàng)意。成功的企業(yè)家無疑是聰明的、堅毅的、富有創(chuàng)意的。他們創(chuàng)造了公司增長發(fā)動機(jī)的關(guān)鍵零件。但是，他們之長可能也是他們之短。堅毅可能變?yōu)楣虉?zhí)，扼殺了許多創(chuàng)意。

不幸的是，許多風(fēng)險投資公司的董事會不愿面對自己的缺點(diǎn)，從而導(dǎo)致了嚴(yán)重后果。因而，董事會必須階段性地評估公司，評估其表現(xiàn)，以及他們的合作團(tuán)隊(duì)。這個自我評估的過程，是開放學(xué)習(xí)型的董事會所需的。如果董事會不能正視自我，它將永遠(yuǎn)不會要求CEO和管理團(tuán)隊(duì)自我審視。一些董事會要求咨詢專家去對每一個董事進(jìn)行面談，以評價他們的表現(xiàn)。實(shí)際上，董事會可能用以上的方法自我評估。

成功董事會的七種態(tài)度

一、公司至上的管治。偉大的董事會不僅僅對董事的個人財務(wù)議程和目標(biāo)感興趣，更對可預(yù)見的公司成功感興趣。

二、焦點(diǎn)視野。當(dāng)許多途徑都充滿希望時，公司必須指明能夠提供利用資源最大化的路徑。董事會幫助發(fā)現(xiàn)這條道路。

三、以消費(fèi)者為中心。董事會和管理必須毫無保留地控制公司的產(chǎn)品或者服務(wù)，能夠滿足消費(fèi)者的需要。

四、天才集合。好的董事會聚集了具有各種才能和知識的人，能夠超越時間的局限。

五、關(guān)鍵機(jī)制。董事會成員不必避開相互之間或者與CEO的沖突，但必須建構(gòu)起高效率的引導(dǎo)他們達(dá)到共識的機(jī)制。

六、互相尊重和支持。好的董事會忽略個人的問題，去尋找他們共同投資的最佳方案。尊重個人領(lǐng)域的行為應(yīng)該被推廣，對話是解決問題的好方法之一。

七、與CEO的良好溝通。CEO和董事們必須時不時地、正式或非正式地接觸。