戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是公司到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，采取與傳統(tǒng)發(fā)展不同的、或者說(shuō)創(chuàng)新的一種新的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司的發(fā)展走向一個(gè)新的、持續(xù)、健康、具有競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的軌道。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四個(gè)方面

轉(zhuǎn)型對(duì)于任何一個(gè)成長(zhǎng)和發(fā)展中的公司都是一種重大的戰(zhàn)略選擇，轉(zhuǎn)型的成敗對(duì)公司發(fā)展的影響是重大而深遠(yuǎn)的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最為關(guān)鍵的是四個(gè)方面：一是是否要轉(zhuǎn)型；二是向什么方向轉(zhuǎn)型；三是選擇什么時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)型；四是如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

一個(gè)公司在自己優(yōu)勢(shì)行業(yè)健康發(fā)展之時(shí)，如果面對(duì)種種機(jī)遇經(jīng)不住誘惑，放棄自己優(yōu)勢(shì)行業(yè)，轉(zhuǎn)向自認(rèn)為更有前途的行業(yè)，在不該轉(zhuǎn)型之時(shí)強(qiáng)行轉(zhuǎn)型，就會(huì)失去傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又遲遲建立不起來(lái)，陷入發(fā)展徘徊停滯，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降，或是從此走向衰敗。北大方正就是從塑造方正輝煌的漢字排版系統(tǒng)領(lǐng)域向不相關(guān)多元化領(lǐng)域如金融、鋼鐵、醫(yī)藥等行業(yè)轉(zhuǎn)型，原有的文字排版系統(tǒng)的創(chuàng)新陷入了停滯，喪失了自己獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，至今仍然在重建主業(yè)進(jìn)程中苦苦掙扎和探索。實(shí)際上文字排版印刷系統(tǒng)行業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)沒(méi)有止境，除了漢字之外，世界上多文字的排版印刷市場(chǎng)是沒(méi)有窮盡的，是個(gè)近似無(wú)限大的市場(chǎng)，只是方正的決策者自身沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)市場(chǎng)的廣闊和巨大的開(kāi)發(fā)價(jià)值，不知道如何去開(kāi)拓，卻在不該轉(zhuǎn)型的時(shí)候強(qiáng)行去轉(zhuǎn)型，失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì)行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，導(dǎo)致公司發(fā)展的停滯和在主業(yè)選擇中反復(fù)搖擺振蕩。

四通公司的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的教訓(xùn)

在是否需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策清晰后，向什么方向轉(zhuǎn)型就成為企業(yè)迫切需要做出的選擇。如果轉(zhuǎn)型方向出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤，也會(huì)使公司陷入停滯或者喪失傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)地位。

四通公司在轉(zhuǎn)型過(guò)程中一再做出錯(cuò)失方向的選擇，使公司發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，已被同時(shí)起步和同等名聲的聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后邊。1984年4月成立的四通在創(chuàng)業(yè)初期選擇的是與聯(lián)想一樣的走技術(shù)貿(mào)易之路，銷售四通打印機(jī)和代理電腦銷售，在以技術(shù)貿(mào)易為主的道路上走了10年。四通打印機(jī)使中國(guó)企業(yè)告別用了幾十年的鉛字排版、蠟紙打印機(jī)，用上了有自動(dòng)打印功能的打印機(jī)，那種辦公自動(dòng)化帶來(lái)的快樂(lè)和解放的感覺(jué)，在中國(guó)大大小小的公司中迅速蔓延。四通打印機(jī)幾乎占領(lǐng)了中國(guó)企業(yè)三分之左右的市場(chǎng)，輔之以電腦為高檔奢侈品的消費(fèi)需求，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)名聲和消費(fèi)認(rèn)知度比聯(lián)想要高得多。然而，成就了四通10年的輝煌之后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折在1990年代初期出現(xiàn)了，這是由于競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的變化引起的。

在1990年代初，四通打印機(jī)被具有更高技術(shù)含量和性能的施樂(lè)、佳能、富士、惠普打印機(jī)所取代，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)來(lái)源近乎斷絕。然而因技術(shù)變化而引起行業(yè)產(chǎn)品變化并非四通所獨(dú)有，這是大多數(shù)公司在發(fā)展中普遍遇到的問(wèn)題。這時(shí)，準(zhǔn)確地識(shí)別行業(yè)發(fā)展方向，制定正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，重塑未來(lái)成長(zhǎng)空間是至關(guān)重要的。

四通在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中可以有兩個(gè)選擇：一種是在傳統(tǒng)打印機(jī)領(lǐng)域投入巨資進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，使四通打印機(jī)不斷更新?lián)Q代，以四通的品牌影響力和市場(chǎng)占有率以及成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在打印機(jī)市場(chǎng)占領(lǐng)一席之地，這種可能性不是沒(méi)有。打印機(jī)市場(chǎng)已成長(zhǎng)了20多年仍未衰退，其技術(shù)含量卻在不斷翻新，后進(jìn)入者如戴爾公司成長(zhǎng)為打印機(jī)的一支新生力量，可見(jiàn)這個(gè)行業(yè)的生命力。第二個(gè)選擇是放棄打印機(jī)業(yè)務(wù)，向新的行業(yè)轉(zhuǎn)型。四通選擇了后者，這種轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于四通對(duì)新行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)缺失、品牌知名度培育尚需時(shí)間、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累和人員隊(duì)伍培育的時(shí)間、投資巨大、市場(chǎng)拓展的不確定性。

1993年四通選擇了兩個(gè)全新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向：一是制造業(yè)，二是信息化服務(wù)。四通先后與國(guó)際資本合資興辦了十幾家中外合資企業(yè)，生產(chǎn)集成電路、照明電器、PC機(jī)制造等，大多數(shù)失敗了。在沒(méi)有透徹研究清楚戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向之時(shí)，四通采取類似于一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的經(jīng)營(yíng)模式，先后進(jìn)行100多個(gè)大小項(xiàng)目的投資。四通先是嘗試向電子科技書(shū)刊轉(zhuǎn)型，因客戶為高校和出版社，沒(méi)有支付能力而失敗；后又研發(fā)與稅收合一的收款機(jī)，因市場(chǎng)不接受而放棄；投資衛(wèi)星通訊，受到因特網(wǎng)和移動(dòng)通訊的沖擊，沒(méi)有市場(chǎng)而告失敗。分散投資、多元化經(jīng)營(yíng)，主業(yè)不清，核心競(jìng)爭(zhēng)力不明，沒(méi)有持續(xù)發(fā)展能力，這些都已在四通集團(tuán)及其核心企業(yè)四通電子1998年以來(lái)的業(yè)績(jī)持續(xù)下滑中得到體現(xiàn)。四通在多元化投資中損失了近10億元人民幣，仍然沒(méi)有構(gòu)建起清晰的、有競(jìng)爭(zhēng)力的主業(yè)，可以說(shuō)第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以失敗而告終。

四通將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失誤的原因歸結(jié)為產(chǎn)品沒(méi)有面向大眾。四通電子將一直虧損的原因歸結(jié)為是以政府和企業(yè)的需求為市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，具有市場(chǎng)狹小的風(fēng)險(xiǎn)（但是四通沒(méi)有注意到，同樣是以政府和企業(yè)為主導(dǎo)市場(chǎng)的戴爾公司，卻成長(zhǎng)為PC行業(yè)的巨頭）。于是，四通在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)程中做出了面向大眾消費(fèi)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇，進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)文化產(chǎn)業(yè)和生命健康產(chǎn)業(yè)。

2003年12月，四通電子以12.4億元人民幣收購(gòu)上海黃金搭檔公司旗下的黃金搭檔及腦白金的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及在國(guó)內(nèi)的銷售、分銷網(wǎng)絡(luò)，四通電子更名為四通控股，主業(yè)為電子和保健品。2004年8月，四通控股又以6000萬(wàn)元人民幣收購(gòu)以保健品為主業(yè)的上海恒壽堂藥業(yè)有限公司的全部股權(quán)，隨后計(jì)劃繼續(xù)收購(gòu)若干家保健品企業(yè)，力求打造中國(guó)的保健品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。四通高層管理者認(rèn)為，保健品的成功不在于產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品銷售。四通董事長(zhǎng)段永基曾直言，花12.4億元收購(gòu)黃金搭檔及營(yíng)銷隊(duì)伍，相當(dāng)于獲取了中國(guó)保健品領(lǐng)域里的戴爾公司。

不以產(chǎn)品而以營(yíng)銷為主導(dǎo)的中國(guó)保健品行業(yè)，在戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)模式上是一個(gè)前赴后繼的行業(yè)，飛龍公司、三株公司都先后倒下了。缺少核心開(kāi)發(fā)技術(shù)，無(wú)法形成一代又一代更替的產(chǎn)品線，單純依靠廣告轟炸，靠龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)銷售的保健品成長(zhǎng)模式，在四通的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中是否會(huì)成功，需要時(shí)間來(lái)證明。

核心技術(shù)的缺失，無(wú)法支持四通在打印機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終走向衰敗；只靠營(yíng)銷來(lái)支撐，缺失產(chǎn)品研發(fā)能力的四通保健品業(yè)，又能走多遠(yuǎn)呢？

四通的第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)在多方面呈現(xiàn)：

一是不以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以銷售為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)失去長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。隨著生活水平提高，人的觀念和對(duì)生命科學(xué)認(rèn)識(shí)的加深，大眾消費(fèi)對(duì)產(chǎn)品自身品質(zhì)和質(zhì)量的要求會(huì)越來(lái)越高，越來(lái)越挑剔，只靠營(yíng)銷制勝的機(jī)率趨向越來(lái)越小。

二是成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)是以對(duì)行業(yè)有充分的研究和理解、對(duì)行業(yè)趨勢(shì)有著超前預(yù)見(jiàn)為基礎(chǔ)的。保健品是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，也是一個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換很快的行業(yè)，產(chǎn)品生命周期只有3-5年，如果在產(chǎn)品更新能力方面有缺陷，將會(huì)陷于大量的后來(lái)者競(jìng)爭(zhēng)困境。

三是成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型行業(yè)基本都是新興的行業(yè)，而不是傳統(tǒng)的行業(yè)，是科技含量高的行業(yè)，一旦成熟后，后來(lái)者進(jìn)入成本很高，進(jìn)入所花時(shí)間很長(zhǎng)，對(duì)人才和團(tuán)隊(duì)要求很高。而保健品是一個(gè)門(mén)檻很底的行業(yè)，進(jìn)入者很多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)很大，跟隨者很多，容易成為過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，行業(yè)利潤(rùn)率將會(huì)逐漸降低。

四是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的不確定性和搖擺性，使轉(zhuǎn)型的方向不具備長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略要素。主要有：缺少技術(shù)含量、進(jìn)入壁壘低、消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)力量強(qiáng)大、產(chǎn)品生命周期短，這些都是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向選擇中的大忌。

國(guó)內(nèi)外成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)支持了以上關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)型成功要素的總結(jié)。

“三化”經(jīng)營(yíng)模式的選擇

全球著名的管理咨詢公司麥肯錫選擇了標(biāo)準(zhǔn)普爾412家公司進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)20年的有關(guān)多元化、相關(guān)多元化、專業(yè)化“三化”經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)證研究，這是所有的企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中都回避不了的選擇。麥肯錫定義：專業(yè)化為單一業(yè)務(wù)部門(mén)營(yíng)業(yè)收入超過(guò)總收入的67%；相關(guān)多元化為兩個(gè)不同業(yè)務(wù)部門(mén)相加營(yíng)業(yè)收入達(dá)到總收入的67%；多元化為兩個(gè)不同業(yè)務(wù)部門(mén)相加營(yíng)業(yè)收入低于總收入的67%。麥肯錫對(duì)412家公司1980-2000年經(jīng)營(yíng)結(jié)果的研究表明：專業(yè)化公司獲取了年平均8%的股東回報(bào)；多元化公司獲取了年平均4%的股東回報(bào)；相關(guān)多元化的公司獲取了13%的股東回報(bào)。相關(guān)多元化構(gòu)成了比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，能夠更有效地適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的生命周期，更適合于新興市場(chǎng)。在新興市場(chǎng)逐步走向成熟的過(guò)程中有更強(qiáng)的適應(yīng)性。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式比較適應(yīng)于成熟的市場(chǎng)，這是由于成熟市場(chǎng)無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、更新、法律體系、行業(yè)規(guī)則、市場(chǎng)需求及其變化都有規(guī)律可循，專業(yè)化分工更清晰，分工協(xié)作變成了生產(chǎn)方式的一部分，專注于某一個(gè)行業(yè)中的某個(gè)環(huán)節(jié)，更能發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，獲取在某個(gè)環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)模式更適應(yīng)于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型、重大的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)變革發(fā)生的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體系發(fā)生了劇烈的變化，行業(yè)重組、產(chǎn)業(yè)變動(dòng)、市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)換頻繁發(fā)生，機(jī)會(huì)主義的經(jīng)營(yíng)成為這種環(huán)境下的常態(tài)，不相關(guān)多元化顯然是最適合的選擇。

聯(lián)想與四通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的差異

聯(lián)想集團(tuán)與四通公司同時(shí)在1980年代初從技術(shù)貿(mào)易起步，都是在技術(shù)貿(mào)易進(jìn)程中完成了原始資本積累，但聯(lián)想與四通有著不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇。經(jīng)過(guò)二十年發(fā)展以后，聯(lián)想成為與四通完全不同的、世界第三大PC制造公司。

聯(lián)想第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（1990-2000年）聯(lián)想從80年代的自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售漢卡，代理銷售國(guó)外品牌PC，向開(kāi)發(fā)聯(lián)想自有品牌PC機(jī)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入自主品牌PC制造行業(yè)。經(jīng)過(guò)10年在PC機(jī)制造行業(yè)的發(fā)展，成為中國(guó)PC制造與銷售的第一名，聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)最高的占有率接近30%。四通則選擇了向多元化領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，既失去了市場(chǎng)機(jī)遇，浪費(fèi)了近10年靠賣打印機(jī)積累起來(lái)的資本。

聯(lián)想第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（2001-2004年）2001年聯(lián)想集團(tuán)分拆成聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資，聯(lián)想集團(tuán)向多元化市場(chǎng)拓展。以IBM為目標(biāo)，向服務(wù)方向轉(zhuǎn)型，建設(shè)服務(wù)的聯(lián)想，IT服務(wù)、信息服務(wù)成為主導(dǎo)方向；以三星為目標(biāo)，向通信方向轉(zhuǎn)型，建設(shè)技術(shù)的聯(lián)想，手機(jī)和服務(wù)成為主導(dǎo)產(chǎn)品，PC和手機(jī)的核心技術(shù)成為主導(dǎo)方向；以英特爾和微軟為目標(biāo)，向國(guó)際化的聯(lián)想轉(zhuǎn)型，國(guó)際化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的突破為主導(dǎo)方向，目標(biāo)是成為全球性的跨國(guó)公司。這次多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型核心是建立服務(wù)、技術(shù)、國(guó)際三大方向六大業(yè)務(wù)群，轉(zhuǎn)型過(guò)程持續(xù)只有三年，除了PC業(yè)務(wù)仍盈利外，其他業(yè)務(wù)大部分虧損，第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不成功。而此時(shí)的四通則開(kāi)始了第二次向保健品方向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

聯(lián)想第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（2004年起至今）三年后聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在2004年又重歸PC，在PC行業(yè)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，一躍成為全球排名第三的PC制造公司。

四通則以12.5億人民幣的天價(jià)并購(gòu)黃金搭檔公司旗下的保健品生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)，努力打造保健品領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其結(jié)果仍然是充滿風(fēng)險(xiǎn)的博弈。

四通和聯(lián)想在同類業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時(shí)起步，發(fā)展的起點(diǎn)一樣，市場(chǎng)環(huán)境相同，只是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的選擇不同，二十年后的結(jié)果則完全不同。

英特爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于任何公司都是驚險(xiǎn)的跳躍。國(guó)際跨國(guó)公司也經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，英特爾公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，選擇了正確的轉(zhuǎn)型方向，采取了適合自己公司能力的方式，成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1980年代初，英特爾在存儲(chǔ)器芯片領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)已喪失，日本公司以質(zhì)量更好、價(jià)格更低的存儲(chǔ)器芯片搶占了英特爾的市場(chǎng)，英特爾面臨著生死攸關(guān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇。

英特爾是繼續(xù)在存儲(chǔ)器芯片領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，還是向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型的方向是什么？1985年英特爾的創(chuàng)始人格魯夫和摩爾決定退出賴以創(chuàng)業(yè)起家、駕輕就熟的存儲(chǔ)器芯片，轉(zhuǎn)向微處理器的生產(chǎn)。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向選擇的風(fēng)險(xiǎn)在于微處理器的最大應(yīng)用者——計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)是否有足夠的發(fā)展空間。格魯夫做出這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策依賴于對(duì)過(guò)去的總結(jié)和學(xué)習(xí)能力，觀察過(guò)去10年已出現(xiàn)過(guò)的情況以及對(duì)未來(lái)10年市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)準(zhǔn)確的預(yù)見(jiàn)能力。格魯夫認(rèn)為，世界從來(lái)不會(huì)停止拓展功能強(qiáng)大的芯片應(yīng)用領(lǐng)域。英特爾公司正是從PC芯片入手，從功能上不斷將其升級(jí)換代，建立起芯片領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。英特爾緊隨計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)生產(chǎn)和生活方式帶來(lái)的變化，推出了支撐PC機(jī)功能不斷更新?lián)Q代的芯片。在PC市場(chǎng)日漸飽和之后，持續(xù)不斷地沿著芯片行業(yè)拓展新的市場(chǎng)空間，逐步走出對(duì)PC機(jī)的依賴，不失時(shí)機(jī)地將PC芯片延伸到市場(chǎng)更為廣闊的消費(fèi)類電子產(chǎn)品芯片，如手機(jī)芯片、數(shù)字電視芯片等。生產(chǎn)消費(fèi)和生活消費(fèi)類電子產(chǎn)品的領(lǐng)域極廣闊，如車用電子芯片、自動(dòng)化機(jī)械類電子芯片、軍用電子芯片、航空航天類電子芯片。一切自動(dòng)化領(lǐng)域都離不開(kāi)電子產(chǎn)品，電子產(chǎn)品的核心是芯片，目前還不會(huì)看到芯片行業(yè)自身發(fā)展未來(lái)的盡頭。因此說(shuō)英特爾公司選擇了門(mén)檻很高的一個(gè)高技術(shù)和高資本投入，前景非常好的行業(yè)。

英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功給人們的思考是多方面的：

一是要準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，這種準(zhǔn)確的預(yù)見(jiàn)力是靠對(duì)行業(yè)的深刻理解和熟悉，以及對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷得出的。

二是要明確企業(yè)自身在這個(gè)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)一定是建立在擁有和發(fā)展自己的核心技術(shù)上，而不是其他的能力，如銷售能力、組織能力等，這些能力只是成功的手段，而不是成功的基礎(chǔ)。目前中國(guó)只有為數(shù)很少的企業(yè)能在世界市場(chǎng)上產(chǎn)生一定影響力，如華為、海爾，靠的是技術(shù)的研發(fā)能力，這種能力是產(chǎn)品創(chuàng)新的根源。

三是在對(duì)行業(yè)沒(méi)有科學(xué)準(zhǔn)確研究深透之前，不能輕言放棄，轉(zhuǎn)向其它不熟悉的行業(yè)。在自己拓展了十幾年的行業(yè)里獲取不了的競(jìng)爭(zhēng)能力，在其它行業(yè)同樣難以獲取。戰(zhàn)略聚焦獲取成功的案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于戰(zhàn)略分散化。

四是轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)在于未來(lái)的不確定性。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素是公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略觀念、戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略意識(shí)和膽略。這是世界級(jí)企業(yè)家和小作坊式企業(yè)家的分水嶺和試金石。正如一句格言所說(shuō)，鷹有時(shí)會(huì)比雞飛得低，但雞永遠(yuǎn)不會(huì)比鷹飛得高。

五是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)過(guò)程，需要持久的堅(jiān)持。轉(zhuǎn)型的方向正確與否，在轉(zhuǎn)型之初是不太清晰的，這不僅要有一種冒險(xiǎn)精神，還要對(duì)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了解、對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)、對(duì)行業(yè)演變規(guī)律進(jìn)行研究、對(duì)公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)能力做出細(xì)致的研究和準(zhǔn)確的判斷。IBM從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始轉(zhuǎn)型，用了10多年的時(shí)間才從硬件供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┙鉀Q方案為主的軟件服務(wù)提供商。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最大的問(wèn)題是在轉(zhuǎn)型的方向上出現(xiàn)選擇失誤，造成巨額損失之后又在方向上出現(xiàn)茫然。由于對(duì)上述各方面問(wèn)題缺乏分析，對(duì)市場(chǎng)熱點(diǎn)只根據(jù)表象來(lái)判斷，缺乏深層次的思考，戰(zhàn)略方向隨著熱點(diǎn)走，熱點(diǎn)轉(zhuǎn)換速度過(guò)快，在轉(zhuǎn)型中方向選擇上犯了錯(cuò)誤。

五糧液集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向選擇的教訓(xùn)

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在方向上失誤的深層次原因還在于對(duì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)定位不準(zhǔn)，相當(dāng)多的企業(yè)都定位于做中國(guó)的世界500強(qiáng)、行業(yè)第一名等不切實(shí)際的超高目標(biāo)，這些超高目標(biāo)又成為配置資源、特別是投資的行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。

五糧液集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是因方向選擇不準(zhǔn)而使轉(zhuǎn)型目標(biāo)一再調(diào)整，致使公司發(fā)展緩慢、付出很高的代價(jià)，至今仍然在新業(yè)務(wù)培育進(jìn)程中徘徊。

五糧液1997年組建集團(tuán)至2000年，戰(zhàn)略方向由單一釀酒業(yè)轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化，向產(chǎn)業(yè)鏈下游的印務(wù)、模具制造、塑膠加工業(yè)延伸，這些業(yè)務(wù)都是五糧液釀酒業(yè)務(wù)鏈的某一環(huán)節(jié)，市場(chǎng)內(nèi)部化程度高，協(xié)同效應(yīng)很強(qiáng)，這次轉(zhuǎn)型基本上是成功的。

2000年以后，五糧液從與酒業(yè)相關(guān)多元化向不相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型，如成立制造中成藥的宜賓制藥公司，目標(biāo)是成為亞洲一流的制藥公司；組建研發(fā)和生產(chǎn)電子元器件和信息材料芯片的鵬程電子器材公司，目標(biāo)是做中國(guó)的英特爾；組建日化公司，生產(chǎn)洗發(fā)水等日用化學(xué)品，目標(biāo)是成為日化行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；組建汽車配件公司，從柴油發(fā)動(dòng)機(jī)制造起步，逐步延伸到整車制造；在釀酒制造業(yè)延伸至酒精、威士忌、葡萄酒，構(gòu)建完整的酒系列產(chǎn)品布局。2000年后采取的不相關(guān)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策源于五糧液集團(tuán)的中期戰(zhàn)略目標(biāo)：2010年左右進(jìn)入世界500強(qiáng)，打造飲料食品行業(yè)的航母。五糧液集團(tuán)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑是，經(jīng)過(guò)產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，進(jìn)入白酒、果酒、飲料、食品加工、物流、生物制藥、IT、金融等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模1000億元、品牌價(jià)值1000億元，銷售收入800億元，利潤(rùn)80億元的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是宏偉的，但是卻不符合五糧液集團(tuán)面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，也極大地超出了五糧液自身的實(shí)力。

從外部環(huán)境看，五糧液對(duì)擬進(jìn)入的眾多行業(yè)市場(chǎng)容量、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、整合可能性、進(jìn)入和退出的壁壘等一系列問(wèn)題并沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)真地研究，盲目地進(jìn)行投資。從五糧液自身能力分析，五糧液除系列酒之外，其他行業(yè)的進(jìn)入能力均不具備，這些能力缺失涉及到技術(shù)、品牌、營(yíng)銷渠道、業(yè)務(wù)整合能力、管理控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、文化整合能力、信息管理能力、人才隊(duì)伍。五糧液集團(tuán)地處川南地區(qū)，市場(chǎng)狹小，腹地缺失，難以形成輻射力，在內(nèi)部管理上沒(méi)有形成與國(guó)際企業(yè)接軌的公司治理結(jié)構(gòu)，這些都構(gòu)成了五糧液集團(tuán)選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難以成功的基本要素。

五糧液集團(tuán)在內(nèi)外部條件都不具備的條件下向不相關(guān)多元化方向轉(zhuǎn)型，其結(jié)果是“亞洲一流”的制藥公司已關(guān)閉，酒精生產(chǎn)線已停工，亞洲威士忌項(xiàng)目停產(chǎn)，芯片制造項(xiàng)目已停止，環(huán)球塑膠公司處于半停產(chǎn)狀態(tài)，柴油發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目還沒(méi)有建成就已下馬，這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在付出10多億元投資的代價(jià)后，依然在原地踏步，經(jīng)營(yíng)主業(yè)仍然是五糧液系列酒，進(jìn)入世界500強(qiáng)已是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向選擇的經(jīng)驗(yàn)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于轉(zhuǎn)型方向選擇的對(duì)錯(cuò)和轉(zhuǎn)型能力的高低，轉(zhuǎn)型持續(xù)過(guò)程中成本承受能力的大小，以及轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新方式的多少。這在IBM持續(xù)10年的由硬件供應(yīng)商向一攬子解決方案的軟件提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和中國(guó)2003-2004年家電企業(yè)向汽車業(yè)轉(zhuǎn)型中表現(xiàn)得尤為典型。

IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)生在1990年代初的連續(xù)三年虧損，原有經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)方向出現(xiàn)危機(jī)之時(shí)。IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇的方向是要從硬件供應(yīng)商向提供一攬子解決方案的軟件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，這一轉(zhuǎn)型過(guò)程大約持續(xù)了10多年的時(shí)間。在長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，IBM首先是進(jìn)行員工和管理層觀念上的轉(zhuǎn)變，在1990年代初期就強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，為客戶提供一攬子解決問(wèn)題的方案，樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，倡導(dǎo)服務(wù)創(chuàng)新的原則，形成服務(wù)也能創(chuàng)造價(jià)值的觀念；在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，建立專門(mén)以提供服務(wù)為主業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，建立專業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)；進(jìn)行了大幅度業(yè)務(wù)調(diào)整，為了專注軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)，將硬件制造業(yè)務(wù)不斷減少，在將硬盤(pán)業(yè)務(wù)出售給日立公司之后，又將成就了IBM世界級(jí)巨大聲譽(yù)的PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，目前服務(wù)業(yè)務(wù)在IBM經(jīng)營(yíng)和盈利結(jié)構(gòu)中占有超過(guò)60%的比重。

轉(zhuǎn)型成功不僅在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)設(shè)計(jì)的正確，還需要有強(qiáng)大的執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，執(zhí)行力中最核心的要素是創(chuàng)新能力。IBM在1990年代就向企業(yè)提供ERP軟件和為企業(yè)解決各式問(wèn)題方案的服務(wù)。IBM看到計(jì)算機(jī)應(yīng)用領(lǐng)域里的服務(wù)需求是巨大的，服務(wù)的潛在需求客觀上需要IBM這樣擁有強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力的公司來(lái)開(kāi)發(fā)和滿足。IBM認(rèn)識(shí)到了這種需求的價(jià)值，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，運(yùn)用IBM的品牌、影響力、雄厚而又強(qiáng)大的技術(shù)資源，為客戶提供解決方案和多方位的服務(wù)，成功地將潛在的價(jià)值開(kāi)發(fā)成為現(xiàn)實(shí)的價(jià)值。

中國(guó)家電企業(yè)向汽車業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的教訓(xùn)

2003-2004年中國(guó)家電企業(yè)掀起進(jìn)入汽車制造業(yè)的浪潮。這種進(jìn)入的外部因素是家電業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)微利、產(chǎn)品同質(zhì)化、競(jìng)爭(zhēng)方式同質(zhì)化、缺少核心技術(shù)、產(chǎn)品無(wú)法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。在這樣的發(fā)展環(huán)境下，家電企業(yè)紛紛探索擺脫困境的戰(zhàn)略方向，又不約而同地選擇了汽車業(yè)。這種選擇的誘因是2002年以來(lái)轎車產(chǎn)銷量的爆發(fā)性增長(zhǎng)，2002年突破200萬(wàn)輛，2003年達(dá)到300萬(wàn)輛，年增長(zhǎng)率50%左右，利潤(rùn)也高得驚人，汽車行業(yè)利潤(rùn)率高達(dá)15%-20%。

2003年10月寧波奧克斯空調(diào)公司與沈陽(yáng)雙馬汽車公司合作組建奧克斯沈陽(yáng)汽車公司；家電業(yè)美的集團(tuán)與湖南三湘客車廠和云南汽車廠合作生產(chǎn)整車；江蘇冰箱生產(chǎn)企業(yè)揚(yáng)子集團(tuán)轉(zhuǎn)型制造汽車；浙江萬(wàn)豐奧特在上海組建萬(wàn)豐客車公司；寧波華翔集團(tuán)收購(gòu)河北中興皮卡，進(jìn)入商用車制造；以生產(chǎn)空調(diào)為主業(yè)的江蘇春蘭集團(tuán)并購(gòu)了南京東風(fēng)汽車公司，生產(chǎn)重型卡車；新飛冰箱公司進(jìn)入專用車細(xì)分市場(chǎng)；浙江蕭山的中譽(yù)集團(tuán)收購(gòu)了湖北萬(wàn)通汽車公司，生產(chǎn)高檔商務(wù)車和SUV；深圳的手機(jī)電池制造企業(yè)比亞迪收購(gòu)了西安秦川汽車有限公司，規(guī)劃年產(chǎn)20萬(wàn)輛轎車和電動(dòng)汽車；寧波制造手機(jī)的波導(dǎo)與南京汽車廠合作進(jìn)入轎車、商務(wù)車制造；夏新電子與南汽合資成立南京君達(dá)汽車有限公司。

需要高技術(shù)含量、高額資本投入的汽車制造業(yè)真的能成為眾多家電制造業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向嗎？2004年中國(guó)汽車制造業(yè)迎來(lái)了過(guò)度投資的寒冬。汽車生產(chǎn)總量突破500萬(wàn)輛，但增長(zhǎng)率同比下降，利潤(rùn)率增長(zhǎng)降低，價(jià)格戰(zhàn)在高、中、低檔轎車中已全面展開(kāi)，大量的小型汽車制造廠已沒(méi)有利潤(rùn)可圖。這種嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)、持續(xù)的高額投資、過(guò)度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，逼著家電企業(yè)退出汽車行業(yè)，2005年3月奧克斯退出汽車制造業(yè)；2004年9月波導(dǎo)宣布退出轎車生產(chǎn)領(lǐng)域；2005年1月夏新電子撤出汽車制造業(yè)。不到三年時(shí)間，經(jīng)歷了家電企業(yè)的大量進(jìn)入和相繼退出汽車制造業(yè)的周期。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇留給我們多方面的、更深層次的思考。

首先是這些企業(yè)將介入家電的模式復(fù)制到汽車制造業(yè)，而兩個(gè)行業(yè)運(yùn)作規(guī)律并不相同，引致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的必然結(jié)果。中國(guó)家電業(yè)起步是在不具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)條件下，靠引進(jìn)國(guó)外的生產(chǎn)線，進(jìn)行引進(jìn)、復(fù)制、研發(fā)、提高，依靠國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的便宜和市場(chǎng)的廣闊而成長(zhǎng)起來(lái)的。中國(guó)的汽車工業(yè)同樣是引進(jìn)生產(chǎn)線和技術(shù)，但采取的是合資生產(chǎn)方式，將國(guó)外汽車制造技術(shù)和工藝與中國(guó)的低勞動(dòng)力成本及廣大的市場(chǎng)結(jié)合，走的是用市場(chǎng)換技術(shù)的路線。這說(shuō)明汽車制造與家電制造在技術(shù)的復(fù)雜程度方面不是在同一層次上，家電業(yè)的發(fā)展模式難以在汽車制造業(yè)復(fù)制。

其次，家電與汽車的經(jīng)營(yíng)模式不同。家電制造初始投入資金額較少，幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)元投資都可以引進(jìn)一條或數(shù)條生產(chǎn)線，引進(jìn)生產(chǎn)線和進(jìn)口零部件就可以生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的家電產(chǎn)品；而汽車制造業(yè)是屬資金密集型的，初始投入資金額巨大，除了引進(jìn)生產(chǎn)線外，還要引進(jìn)相應(yīng)的管理模式、技術(shù)人員、研發(fā)人員，才能生產(chǎn)出合格的、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，巨額和后續(xù)不斷的投資給進(jìn)入汽車制造的企業(yè)造成很大的壓力，以生產(chǎn)家電為主業(yè)的公司承受力畢竟是有限的。

第三，市場(chǎng)容量不同。家電是一般的消費(fèi)品，每個(gè)家庭甚至每個(gè)人都能消費(fèi)得起，市場(chǎng)容量巨大。目前汽車是公務(wù)消費(fèi)或家庭奢侈性消費(fèi)品，大多數(shù)人不具備消費(fèi)能力，中國(guó)汽車未來(lái)市場(chǎng)容量潛力巨大，現(xiàn)實(shí)容量卻相對(duì)狹小。

第四，汽車制造業(yè)不僅是資金密集型的企業(yè)，更是技術(shù)密集型行業(yè)。目前中國(guó)汽車業(yè)的核心技術(shù)都掌握在國(guó)際汽車跨國(guó)公司手里。中國(guó)汽車工業(yè)只能走以市場(chǎng)換技術(shù)之路，與國(guó)際汽車公司合資，拿來(lái)技術(shù)先運(yùn)用，再吸收消化、改造提升和創(chuàng)新，這是現(xiàn)實(shí)，而這一周期至少需要十幾年的時(shí)間。中國(guó)汽車工業(yè)并不是個(gè)急功近利的行業(yè)，是一個(gè)靠長(zhǎng)期投巨資培育的行業(yè)，以家電制造業(yè)短期盈利模式復(fù)制不出中國(guó)的汽車工業(yè)。

只看到汽車行業(yè)的高利潤(rùn)，卻沒(méi)有了解汽車行業(yè)的特點(diǎn)及進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的必要條件，就進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是盲目的。不具備經(jīng)營(yíng)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將經(jīng)營(yíng)家電行業(yè)的理念和運(yùn)營(yíng)模式移植到汽車制造業(yè)必將遭到失敗。

（作者為中國(guó)海外集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部主任）