劉國(guó)琪

荊州市奧達(dá)紡織有限公司是一家改制設(shè)立的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)擁有資產(chǎn)4.4億元，凈資產(chǎn)1.4億元，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各種支別、各種規(guī)格的棉紗棉布和收購(gòu)加工棉花為主。產(chǎn)品年生產(chǎn)能力為棉紗1.6萬(wàn)噸，棉布7000萬(wàn)米。近幾年來(lái)，公司堅(jiān)持創(chuàng)新，激發(fā)活力，苦練內(nèi)功，狠抓管理，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。2001年盈利水平在全市同行中排第一位；2002年躍居全省同行業(yè)第一名；2003年在中國(guó)棉紡織行業(yè)協(xié)會(huì)組織的年度經(jīng)濟(jì)效益排行中，出口創(chuàng)匯、實(shí)現(xiàn)利稅獲棉紡織行業(yè)前50強(qiáng)“排頭兵企業(yè)”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)；2004年被湖北省政府確定為重點(diǎn)骨干工業(yè)企業(yè)，列入“三個(gè)三”工程中重點(diǎn)支持做強(qiáng)做大的100家大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)行列和100家培育成為湖北經(jīng)濟(jì)發(fā)展排頭兵的重點(diǎn)民營(yíng)企業(yè)行列。曾幾何時(shí)，這樣一個(gè)大型棉紡織企業(yè)已經(jīng)資不抵債、瀕臨破產(chǎn)。短短三年，他們何以能在特困境地中奮起呢？

荊州市荊沙棉紡織有限公司（奧達(dá)公司的前身）建立于20世紀(jì)70年代初。從1995年6月到1999年3月，累計(jì)虧損1.2億元。處于一無(wú)資金、二無(wú)原料、三無(wú)產(chǎn)品、職工待業(yè)、工資難以為繼的特困境地。新班子臨危受命上任后，率領(lǐng)全體員工克服困難，千方百計(jì)恢復(fù)生產(chǎn)，終于取得了在全市紡織系統(tǒng)率先扭虧為盈的成績(jī)。新班子清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)如果不在改革上實(shí)現(xiàn)突破，最終的結(jié)局，只能是被沉重的債務(wù)包袱“拖”死，在激烈的商戰(zhàn)中“戰(zhàn)”死，或在一廂情愿地期盼國(guó)家給予投入或特殊政策的扶持保護(hù)中“等”死。公司要想從根本上擺脫困境，出路只能是改革!

新班子把改革的首選點(diǎn)放在破除企業(yè)舊體制,打造嶄新的民營(yíng)體制上，從而激發(fā)活力，實(shí)行“二次企業(yè)改制”,使企業(yè)從根本上進(jìn)入良性循環(huán)的軌道。奧達(dá)公司全心全意依靠職工搞改制,把改制方案的審批權(quán)、出資入股的參與權(quán)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)成員的推薦權(quán)等一切重大權(quán)力都不折不扣地交給了職工，對(duì)改制模式進(jìn)行了大膽創(chuàng)新。一是采取全員持股，管理層相對(duì)控股。員工股東持股占58%，管理層股東持股占42%。全員持股的模式,使公司資產(chǎn)的所有權(quán)最終全部落實(shí)到每一名股東身上，企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分清晰。二是把員工以安置費(fèi)轉(zhuǎn)配的股份設(shè)為優(yōu)先股，把股東以現(xiàn)金方式出資購(gòu)買(mǎi)的股份設(shè)為普通股。普通股和優(yōu)先股并存的股本結(jié)構(gòu)的建立，既有效維護(hù)了員工的股權(quán)，緩解了安置人員的資金壓力，又調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和員工以現(xiàn)金出資參股的熱情。三是雙向選擇，妥善安置員工。按照承諾，在改制后聘用95%以上的員工上崗，對(duì)本人要求離廠(chǎng)的，全部分期分批按政策安置，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍。四是剝離企業(yè)辦社會(huì)職能。將生活區(qū)水電管理、電信服務(wù)、員工上下班客車(chē)運(yùn)輸?shù)纫平坏搅耸邢嚓P(guān)部門(mén)。同時(shí)對(duì)富余人員進(jìn)行了分流，使企業(yè)能夠輕裝上陣。一個(gè)號(hào)稱(chēng)“萬(wàn)人大廠(chǎng)”的企業(yè)走出了特色鮮明的改制之路，并被后來(lái)的實(shí)踐證明為全市民營(yíng)化改制最成功的單位。

奧達(dá)公司以“第一把手”抓產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新，唱響了品牌打造的“三步曲”。首先是質(zhì)量攻關(guān)。公司提出了“質(zhì)量第一、用戶(hù)至上、誠(chéng)信服務(wù)、持續(xù)改進(jìn)”的質(zhì)量方針，建立了質(zhì)量攻關(guān)制、質(zhì)量否決制、質(zhì)量索賠制和質(zhì)量承諾制。嚴(yán)格控制質(zhì)量環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品不合格不出廠(chǎng)。這樣做的結(jié)果，使曾經(jīng)一蹶不振的產(chǎn)品質(zhì)量由全省下游水平上升到全省領(lǐng)先水平。其二是開(kāi)發(fā)品種。公司成功地開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了60-100支純棉高檔紗和高檔服裝面料產(chǎn)品共100多個(gè)，結(jié)束了多年以來(lái)徘徊于七八個(gè)大路貨品種應(yīng)付市場(chǎng)的被動(dòng)局面。第三步是提升品牌。公司強(qiáng)化品牌形象，精心打造品牌產(chǎn)品。2002年，一次性通過(guò)了ISO9001：2000國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證?！皧W達(dá)牌”燈芯絨產(chǎn)品質(zhì)量在全國(guó)處于領(lǐng)先水平，并于2003年被命名為“湖北名牌產(chǎn)品”。

保持成本領(lǐng)先是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)盈利的法寶。奧達(dá)公司緊緊抓住占生產(chǎn)總成本70%的原料成本不放，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化。近幾年來(lái)，用心駕馭商機(jī)，在棉花價(jià)格波動(dòng)瞬息萬(wàn)變的風(fēng)浪中盯價(jià)格差，打時(shí)間差，成功地控制了價(jià)格波動(dòng)可能對(duì)企業(yè)造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最大額度地賺取差價(jià)利潤(rùn)。近三年，此項(xiàng)利潤(rùn)達(dá)1800多萬(wàn)元。與此同時(shí)，奧達(dá)公司強(qiáng)化內(nèi)部挖潛，在增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支上作文章，有力地保證了產(chǎn)品成本的最大優(yōu)化。

奧達(dá)公司堅(jiān)持把營(yíng)銷(xiāo)工作擺在“第一車(chē)間”的龍頭位置，實(shí)行管理經(jīng)營(yíng)。建立了費(fèi)用包干制、抵押銷(xiāo)售制、集中定價(jià)制等營(yíng)銷(xiāo)管理制度。抵押銷(xiāo)售制作為奧達(dá)公司首創(chuàng)，后來(lái)被不少企業(yè)效仿。目前已培育起了江蘇、浙江、廣東、山東等核心市場(chǎng)，使企業(yè)在華東和華南等紡織市場(chǎng)發(fā)達(dá)的地區(qū)都擁有了通暢的營(yíng)銷(xiāo)渠道?，F(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格一般高出同行2-3個(gè)百分點(diǎn)，銷(xiāo)售毛利率達(dá)到了18%，銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)到了8%以上。

奧達(dá)公司企業(yè)文化的核心要素有三個(gè)方面：一是以“三愛(ài)”精神為核心的人本觀。奧達(dá)公司總結(jié)和提出了“愛(ài)人惜才、愛(ài)科興企、愛(ài)崗敬業(yè)”的企業(yè)精神。經(jīng)營(yíng)管理者積極倡導(dǎo)和躬身實(shí)踐“三愛(ài)”精神，大力推行了管理層和工程師擇優(yōu)選聘上崗制、技師選聘制及首席員工制，充分體現(xiàn)了對(duì)知識(shí)、對(duì)人才的重視和尊重，員工從中看到了自己的發(fā)展前途。堅(jiān)持了“五必談、六必訪(fǎng)”制度，捐資設(shè)立了企業(yè)扶貧幫困基金，充分體現(xiàn)了對(duì)員工的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，讓員工看到了“民企”的人情味。建立了總經(jīng)理與員工平等對(duì)話(huà)和廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)等制度，開(kāi)辟了員工與管理層雙向溝通的渠道，讓員工直接參與到企業(yè)管理中來(lái)，尊重了員工的創(chuàng)造精神和責(zé)任意識(shí)?！叭龕?ài)”精神的大力弘揚(yáng)，從本質(zhì)上和以家族式企業(yè)為代表的私營(yíng)企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)，形成了企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)。二是以“新細(xì)嚴(yán)”為準(zhǔn)則的價(jià)值觀。奧達(dá)公司提出的“新”就是要解放思想、觀念升級(jí)；“細(xì)”就是要精益求精、細(xì)致入微；“嚴(yán)”就是要自加壓力、永不滿(mǎn)足。他們以此指導(dǎo)工作，規(guī)范行為。完善了法人治理結(jié)構(gòu)，形成了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的管理機(jī)制。建立了工作監(jiān)控制度，授予監(jiān)事會(huì)以獨(dú)立審計(jì)權(quán)、監(jiān)督介入權(quán)、問(wèn)題曝光權(quán)、違紀(jì)處理權(quán)，使權(quán)力的行使都受到了有效的制約。高度重視法治化建設(shè)，加強(qiáng)制度創(chuàng)新管理，編印了《公司工作規(guī)范與管理制度》，力求以規(guī)范科學(xué)的制度管理代替“人治”。以上措施把企業(yè)文化推向制度化、法制化的層面。三是以“行則進(jìn)、穩(wěn)則退、惰則亡”為警訓(xùn)的發(fā)展觀。奧達(dá)公司各級(jí)管理人員和廣大員工時(shí)刻牢記在企業(yè)發(fā)展的歷程中，行則進(jìn)、穩(wěn)則退、惰則亡。在發(fā)展思路上，2004年又適時(shí)提出了“站穩(wěn)全省紡織行業(yè)領(lǐng)先位置，躋身于全國(guó)紡織先進(jìn)企業(yè)行列”的奮斗目標(biāo)。在技術(shù)改造上，力排眾議，堅(jiān)定不移地用自籌資金搞改造和

爭(zhēng)取國(guó)債上項(xiàng)目“兩條腿”走路，加快企業(yè)技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)改造的步伐，投資1億多元，上了十多個(gè)新項(xiàng)目，打下了技術(shù)創(chuàng)新和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。

奧達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)班子以建設(shè)和發(fā)展奧達(dá)為己任，在開(kāi)拓創(chuàng)新、跨越發(fā)展、增強(qiáng)凝聚力上達(dá)成共識(shí)，班子成員之間分工明確，互相補(bǔ)位，形成了很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)的聚合力、科學(xué)的決策力、超強(qiáng)的控制力和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理何明才作為團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)人，他有穩(wěn)健而又與眾不同的戰(zhàn)略眼光，有對(duì)于需求與變化迅速作出反應(yīng)的魄力，有不斷接受新的觀念并有效地運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中的能力，使他得以把握住稍縱即逝的商機(jī)，得以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得主動(dòng)，占得先機(jī)。他形成了一整套獨(dú)特的管理思想。在公司變革上，堅(jiān)信觀念決定命運(yùn)，思路決定出路。在管理創(chuàng)新上，總結(jié)提出了“新細(xì)嚴(yán)”的治廠(chǎng)準(zhǔn)則。在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上，提倡用“加溫法”。在質(zhì)量和品牌管理上，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)永恒的生命、品牌是企業(yè)長(zhǎng)久的金山。何明才同志以自己卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和親和的人格魅力，贏得了員工的尊重和社會(huì)的肯定。

為了保持持續(xù)快速穩(wěn)健發(fā)展，奧達(dá)公司確立了“豐富完善，創(chuàng)新領(lǐng)先”的經(jīng)營(yíng)理念和“做強(qiáng)做大，卓越發(fā)展”奮斗目標(biāo)，并將發(fā)展規(guī)劃確定為“三步走”。第一步是在改制基礎(chǔ)上，完善民營(yíng)化運(yùn)作體制；第二步是合理股權(quán)配置，完善治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施股份有限公司的改造；第三步是努力爭(zhēng)取上市，做強(qiáng)做大企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面提升。

第一、產(chǎn)權(quán)開(kāi)放是奧達(dá)公司做強(qiáng)做大的前提。有人講，國(guó)有企業(yè)實(shí)施了民營(yíng)化改制，財(cái)產(chǎn)的終極所有權(quán)已歸屬到了全體股東，產(chǎn)權(quán)層面的改革可告一段落了。事實(shí)證明，改制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較清晰，產(chǎn)權(quán)主體比較明確，與以血緣、親緣、地緣為紐帶的家族制企業(yè)有較大的區(qū)別，同出資人缺位的國(guó)有體制下的企業(yè)有本質(zhì)的不同，但其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)普遍明顯地帶有均等性、分散性和地緣性的特點(diǎn)，表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)關(guān)系的相對(duì)封閉，同樣存在諸如產(chǎn)權(quán)關(guān)系與地緣關(guān)系混淆、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一、制約與監(jiān)控乏力等問(wèn)題需要解決。因此，奧達(dá)公司作為一家改制企業(yè)，必須認(rèn)真研究開(kāi)放產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對(duì)其產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)一步進(jìn)行規(guī)范，盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體的多元化和社會(huì)化。

第二，資本市場(chǎng)是奧達(dá)公司做強(qiáng)做大的關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)努力，奧達(dá)公司具有了一定的持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)和市場(chǎng)品牌的效應(yīng)，形成了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。奧達(dá)公司和所有改制企業(yè)一樣，要做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展，實(shí)行整體的擴(kuò)張，真正把企業(yè)建成湖北經(jīng)濟(jì)發(fā)展的排頭兵，更重要的是要有資本市場(chǎng)的配合與支持。僅靠自我投入、自我積累的聚集機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，必將成為制約企業(yè)優(yōu)化資源配置、發(fā)展壯大的障礙。因此，必須基于并購(gòu)擴(kuò)張和上市，制定資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，大膽地在擴(kuò)大融資渠道、豐富融資手段上進(jìn)行必要的嘗試。

第三、制度建設(shè)是奧達(dá)公司做強(qiáng)做大的保證。人們普通認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層次由表及里歸結(jié)為服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量和成本的競(jìng)爭(zhēng)、人的競(jìng)爭(zhēng)；而現(xiàn)代企業(yè)管理研究成果表明：企業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是企業(yè)制度的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橹贫雀?jìng)爭(zhēng)有兩大功能，一是配置資源功能，即把恰當(dāng)?shù)馁Y源配置到恰當(dāng)?shù)奈恢?。二是激?lì)功能，即使企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)揮更大的作用。作為改制不久的企業(yè)，原國(guó)有體制與之不相適應(yīng)的一些影響還會(huì)較長(zhǎng)時(shí)間存在，如員工中突出存在的平均主義思想以及對(duì)公司依賴(lài)度過(guò)高的問(wèn)題；管理層中突出存在的官本位和面情觀念問(wèn)題等。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)還會(huì)遇到如何引進(jìn)和開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人才與職業(yè)經(jīng)理人，以補(bǔ)充人力資源不足，如何破舊立新，以及變“人治”為“法治”等一系列問(wèn)題。為此，奧達(dá)公司建立和完善一整套現(xiàn)代管理制度，以形成強(qiáng)有力的保證體系，就顯得尤為迫切和重要。

第四，企業(yè)文化是奧達(dá)公司做強(qiáng)做大的支撐。一個(gè)好的企業(yè)文化，它在企業(yè)內(nèi)部，可增強(qiáng)企業(yè)的聚合力、道德力與文化力，以彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足。在企業(yè)外部，可增強(qiáng)企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，并上升為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。奧達(dá)公司還要對(duì)企業(yè)的奮斗目標(biāo)、管理理念、組織框架、營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)、技術(shù)裝備與人才等。