楊馳原

“一個真正按企業(yè)模式運營的新聞傳媒集團”、“中國第一個媒介產(chǎn)業(yè)化集團”、“全國第一家地市級跨媒體傳媒集團”，“膽子是否大了些?步子是否快了些?”這些來自我國傳媒界權(quán)威部門和專家的評語和疑問，你無論如何也不會與改革步伐和經(jīng)濟發(fā)展速度相對落后的黑龍江聯(lián)系在一起，更不會與黑龍江的一個只有260萬人口的地級市聯(lián)系在一起，而這些評語和疑問，恰恰說的就是牡丹江市的牡丹江新聞傳媒集團。在改革前，牡丹江市的廣電和報紙兩大傳媒行業(yè)，都是計劃經(jīng)濟色彩相當濃的事業(yè)單位。廣電系統(tǒng)是政企不分、局臺合一、體制陳舊、效益低下，牡丹江日報社由于經(jīng)營管理不善，資不抵債、嚴重虧損。在這種情況下，是等國家的具體改革政策，還是按國家總的改革方針先行一步?牡丹江新聞傳媒集團在組建之初，就是在國家政策不明晰的情況下，開始了探索之旅。

原則——“三不主義”和四個“有利于”

牡丹江新聞傳媒集團的整個改革醞釀于1998年下半年，肇始于牡丹江廣電系統(tǒng)的改革。當時國家廣電業(yè)的改革，還遠沒有現(xiàn)在的政策環(huán)境，在試探改還是徹底改、是組建事業(yè)集團還是企業(yè)集團等重大問題上，頗費思量。改革方案醞釀了半年，前后差不多改了20多次，終于在“三不主義”和四個“有利于”的原則下確定下來。

“三不主義”：不爭論、不動搖、不張揚。

四個“有利于”：有利于堅持和強化黨的喉舌功能，提高廣播電視宣傳質(zhì)量；有利于合理開發(fā)、配置和利用現(xiàn)有廣播電視資源；有利于構(gòu)建和培育廣播電視產(chǎn)業(yè)，增強事業(yè)發(fā)展后勁；有利于形成與市場經(jīng)濟相適應的工作機制、用人機制和分配機制。

1999年10月，在時任廣電局局長張寶才的帶領(lǐng)下，牡丹江廣電業(yè)開始了改革。首先從體制、機制入手，成立了牡丹江廣電集團公司，進行企業(yè)化重組。2000年牡丹江報業(yè)集團成立，屬事業(yè)集團。2004年5月，牡丹江市委決定將資不抵債、難以維系的牡丹江報業(yè)集團與牡丹江廣電集團合并，成立牡丹江新聞傳媒集團。

體制——力求真正的企業(yè)化

改革前，牡丹江廣電實行的足局臺合一體制，廣電局下設(shè)電臺、電視臺、有線臺等10個臺站和7個職能部門。牡丹江廣電集團公司在成立之初，就是按企業(yè)法人登記注冊的。經(jīng)牡丹江市國資委授權(quán)，取得了國有資產(chǎn)管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)，成為在市委領(lǐng)導下，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的國有獨資企業(yè)，被業(yè)內(nèi)稱為“牡廣電模式”。2004年5月牡丹江廣電集團公司與牡丹江報業(yè)集團重組后成立的牡丹江新聞傳媒集團，完全按“牡廣電模式”組建。

集團性質(zhì)：企業(yè)，在工商局按企業(yè)法人登記注冊，使集團成為法人實體和市場競爭主體。

產(chǎn)權(quán)關(guān)系：集團承接了廣電系統(tǒng)行政以外的事業(yè)資產(chǎn)和報業(yè)集團的所有事業(yè)資產(chǎn)，牡丹江市政府代表國家，把這些事業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)資產(chǎn)注入集團，集團作為國有獨資企業(yè)經(jīng)營這些國有資產(chǎn)。

管理機制：實行現(xiàn)代企業(yè)管理制度。一是在管理結(jié)構(gòu)上，實行董事會制度，下設(shè)總經(jīng)理，負責按董事會決議經(jīng)營管理，集團下設(shè)11個分公司或分公司性質(zhì)的運營機構(gòu)；二是在用人機制上，實行全員聘用、人事代理制；三是在分配機制上，實行“零工資”制，按崗論績付酬。

人員身份：從董事長、總經(jīng)理到記者、編輯、司機，一律由公務員、事業(yè)編制轉(zhuǎn)為企業(yè)編制。

法人治理結(jié)構(gòu)：為保障宣傳導向、經(jīng)營方向和國有資產(chǎn)的保值、增值，集團建立了一套自己獨特的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部權(quán)利制衡機制，設(shè)立了黨委會、董事會和監(jiān)事會，“三會”各有其責、各負其責，彼此間不得有人員交叉兼職。其中黨委會是負責宣傳、輿論導向和干部管理的領(lǐng)導機構(gòu)，人員由市委選派；董事會是集團最高行政決策機構(gòu)，人員均是企業(yè)職工；監(jiān)事會是國資委負責國資運營和財務監(jiān)督的派出機構(gòu)，人員由國資委選派。

為推進傳媒業(yè)的改革，我國先后組建了85家傳媒集團，分為5類，其中報業(yè)集團39家，出版集團14家，發(fā)行集團8家，廣電集團18家，電影集團6家。從中可以看出，報業(yè)集團和廣電集團是兩個獨立的“陣營”。牡丹江新聞傳媒集團將報業(yè)集團和廣電集團合二為一，這在全國確屬首家。

在廣播、電視、報紙、出版、網(wǎng)絡(luò)、廣告等傳媒主體業(yè)務之外，集團還積極拓展其他業(yè)務。集團與浙江傳媒學院達成協(xié)議，創(chuàng)辦了浙江傳媒學院牡丹江成人教育分院；收編、重組了牡丹江國際經(jīng)濟技術(shù)公司，在原公司的基礎(chǔ)上，成立旅游與對外經(jīng)濟技術(shù)合作公司，開展旅游業(yè)務和外經(jīng)濟貿(mào)易、經(jīng)濟技術(shù)合作和勞務輸出業(yè)務?，F(xiàn)在牡丹江新聞傳媒集團已發(fā)展成為一家擁有廣播、電視、報紙、雜志、音像出版、網(wǎng)站等多種傳媒資源，涵蓋廣告、影視、網(wǎng)絡(luò)、印務、出版發(fā)行、傳媒教育、旅游、國際貿(mào)易等多種業(yè)務領(lǐng)域的綜合性傳媒集團。

資源——優(yōu)化整合

集團打亂原有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，堅持宣傳與產(chǎn)業(yè)分開、經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)分開、管理與經(jīng)營分開的原則，進行了新聞資源、產(chǎn)業(yè)資源和人力資源的優(yōu)化整合。

新聞資源整合：把廣播、電視、報紙的新聞采編業(yè)務整合在一起，組建新聞總社，搭建起新聞資訊、信息資源的共享平臺，實現(xiàn)新聞采集成本的最低化和利用的最大化。廣播、電視實行制播分離，把電視臺、廣播電臺、有線電視臺、經(jīng)濟廣播電臺4個臺，整合為廣播電視臺，下設(shè)編審中心和播出中心，只負責頻道資源的管理、節(jié)目編審和播出，新聞節(jié)目由新聞總社提供，其他節(jié)目由另行組建的廣播電視節(jié)目公司提供。

產(chǎn)業(yè)資源整合：按照產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度，把集團所有的產(chǎn)業(yè)資源重新組合。以資源互補、功能重組的方式，對生產(chǎn)、廣告、發(fā)行、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)等資源進行新的整合、配置。成立報業(yè)公司、廣告公司、出版發(fā)行公司、網(wǎng)絡(luò)公司、廣播電視節(jié)目公司，整個集團的相關(guān)業(yè)務均劃歸一個公司負責，如廣告公司，既負責集團內(nèi)廣播、電視、報紙的廣告業(yè)務，也負責網(wǎng)站的廣告業(yè)務。

人力資源整合：把集團所有人員，按個人能力和特點，根據(jù)崗位需要，進行重新組合，競聘上崗。

成果——國家、集體，個人三受益

改革5年來，該集團社會效益和經(jīng)濟效益均較改革前有了大幅度的增長，實現(xiàn)了國家、集體、個人三受益。

宣傳報道：由于集團內(nèi)部實行了宣傳資源的優(yōu)化整合和采編分離等措施，使宣傳報道工作有了全面的提高。廣播電視收聽、收視率平均提高了5％～7％，個別欄目的收視率達到40％；節(jié)目的制作能力和整體水平有了大幅度的提高，改革后連續(xù)5年獲“黑龍江省廣播電視獎”一等獎，一些節(jié)目、欄目先后獲得中國新聞獎、“五個一”工程獎和中國廣播獎。牡丹江日報及其所屬的牡丹江晨報進行了不

同程度的改版，報刊的發(fā)行量穩(wěn)步增長，影響力進一步得到加強。改制前，宣傳事故年年有，改制后至2004年末，宣傳事故為零，牡丹江市委、市政府對此給予高度肯定。

經(jīng)營收入：5年來，在國家沒有投入的情況下，自籌資金1．2億元用于事業(yè)發(fā)展；總資產(chǎn)在5年的時間里增長了1．8倍，增至2．5億元，資產(chǎn)收益率達50％；報業(yè)經(jīng)營總收入2004年達到2300萬元，在改革后不到一年的時間里，較改革前的2003年增長了1．1倍；廣電經(jīng)營總收入，改革前每年3000萬元左右，2004年增長到1．3億元，增長了3倍多。職工收入增加了1．7倍，由過去平均750元增至2000元左右；年納稅由改革前的不到200萬元，增加到670萬元。

精神面貌：職工在思想觀念、精神面貌、工作態(tài)度上有了明顯改觀，對改革的理解能力、接受能力增強了。2003年6月廣電局和集團兩分開時，絕大部分職工自愿放棄公務員和事業(yè)身份，選擇了集團，個別已經(jīng)留在局里的職工，又主動申請到集團工作。

疑問——步伐、導向、空間、人才

2004年10月，由12位傳媒學界的專家、學者組成的全國傳媒學界學術(shù)考察團，在中國視協(xié)秘書長王鋒博士的帶領(lǐng)下，對牡丹江新聞傳媒集團進行了考察調(diào)研。大家對牡丹江新聞傳媒集團的改革探索給予了極高評價，王鋒博士認為牡丹江新聞傳媒集團的改革實踐，“為地市這一級如何發(fā)展區(qū)域性的傳媒事業(yè)創(chuàng)造了一條路子，帶有首創(chuàng)性和模式效應，很有可能成為全國地市級改革的一個范式”。同時，業(yè)界也有一些不同看法和疑問，主要集中在以下幾個方面：

疑問之一：改革的步伐是否大了些?改革是應該大膽探索，但把黨報集團與廣電集團合并，成立企業(yè)集團，這在全國還是首家。

疑問之二：媒體的正確輿論導向如何保證?既然牡丹江新聞傳媒集團是企業(yè)集團，電臺、電視臺、報紙在企業(yè)集團中，其宣傳工作中正確輿論導向功能是否會被削弱?

疑問之三：如何突破區(qū)域性發(fā)展空間?目前我國傳媒行業(yè)的行政屬地化，形成媒體經(jīng)營具有很強的區(qū)域性特點，這種經(jīng)營上的“畫地為牢”，會極大束縛企業(yè)集團的發(fā)展。

疑問之四：人才的短缺問題如何解決?一個新型的現(xiàn)代傳媒企業(yè)，在發(fā)展過程中，需要大量高水平的新聞、經(jīng)營、管理人才。牡丹江地偏一隅，經(jīng)濟欠發(fā)達，人才資源短缺。人才問題，搞不好會成為集團發(fā)展的瓶頸。