林立莉

縱觀世界５００強公司中，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達８０％，從國際上看財務(wù)管理的集中控制已成為一種流行的趨勢。而分權(quán)過多，雖然在一定程度上可以調(diào)動各成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，縮短財務(wù)決策周期，提高決策效率，但在財務(wù)狀況比較緊張時，也常常出現(xiàn)一邊資金大量閑置，另外一邊大量借貸，而財務(wù)信息的不集中又往往導(dǎo)致一些決策與企業(yè)的實際情況相差甚遠，甚至有些單位借此私設(shè)賬目。因此要提升經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)營效益，防范經(jīng)營風(fēng)險，財務(wù)集中管理是行之有效的方法。

一、明確財務(wù)治理架構(gòu)，確立不同組織層次管理目標(biāo)

企業(yè)集團要建立高效運行的財務(wù)運行機制，不但要使每個成員單位，更重要得是整個集團形成一個權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清晰的運行系統(tǒng)。根據(jù)集團公司作為母公司是所有投資企業(yè)的出資人，各下屬企業(yè)是被投資角色定位，確立了集團公司是投資中心、融資中心、資金財務(wù)管理中心，發(fā)揮著國有資產(chǎn)管理的職能，以資產(chǎn)增值為目標(biāo)；各下屬企業(yè)作為經(jīng)營實體是利潤中心、成本中心，發(fā)揮著創(chuàng)造經(jīng)濟效益的職能，以追求利潤最大化。將成本費用控制到最小為目標(biāo)。從而界定了集團公司與下屬企業(yè)的事權(quán)和財權(quán)，理順母子公司內(nèi)部財務(wù)管理關(guān)系，建立起集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制。

二、統(tǒng)一委派下屬公司財務(wù)主管，細化財務(wù)主管考核內(nèi)容

為加強對所屬企業(yè)的財務(wù)管理，下屬公司的財務(wù)主管由集團公司委派，集團公司財務(wù)部門負責(zé)對財務(wù)主管的日常管理和考核。通過對所屬企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人實行委派制，改革財務(wù)負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)體制，對企業(yè)財務(wù)負責(zé)人實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，即下一級企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人由上一級企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人提名，業(yè)務(wù)上也歸上一級企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)。同時為激發(fā)財務(wù)主管的積極性，把會計核算情況（會計基礎(chǔ)工作完善與否、財務(wù)會計報告質(zhì)量高低）、財務(wù)監(jiān)督情況（執(zhí)行國家及集團公司財經(jīng)制度嚴(yán)格與否）、財務(wù)管理情況（計劃管理、資金管理、實物資產(chǎn)管理、稅收籌劃、成本管理）、綜合素質(zhì)（理論水平、業(yè)務(wù)能力、職業(yè)道德）、下屬公司財務(wù)指標(biāo)完成情況（利潤總額、應(yīng)收賬款等）等作為財務(wù)主管的考核內(nèi)容，促使財務(wù)主管充分履行財務(wù)監(jiān)督，有效的加強集團公司財務(wù)部門對企業(yè)財務(wù)負責(zé)人的管理，使集團公司對下屬公司重要財務(wù)活動和經(jīng)營活動擁有控制權(quán)，確保集團公司各項財務(wù)管理制度和措施的貫徹和落實。

三、統(tǒng)一制訂相關(guān)財務(wù)政策，建立健全財務(wù)規(guī)章制度

為實現(xiàn)企業(yè)集團利潤的最大化，企業(yè)集團必須加強對下屬公司收入、成本、費用、資金等指標(biāo)的控制，只有制訂統(tǒng)一的財務(wù)政策，建立集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，才能規(guī)范和保證集團的財務(wù)管理活動能夠有序、高效地開展，保證企業(yè)集團經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。通過規(guī)范會計核算，完善財務(wù)管理制度，優(yōu)化資金配置等制度的建立，使財務(wù)會計工作做到有章可循，增強規(guī)范性和可操作性。

四、統(tǒng)一調(diào)控集團內(nèi)部資金，強化資金管理

資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著重要作用。借鑒許多企業(yè)的成功經(jīng)驗，就是對資金實行集中統(tǒng)一管理，如通過收撥兩條線的管理，對企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤采取比例上繳，企業(yè)需要資金經(jīng)集團公司論證、審核后，由企業(yè)決定向集團公司內(nèi)部借款或增加資本投入，這樣不僅增強集團公司的控制力和凝聚力，便于集團公司有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略和進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，而且可以極大的提高資金的使用效率，避免資金管理不善、分配不合理而造成的資金沉淀、閑置浪費和損失風(fēng)險；再如對企業(yè)內(nèi)部資金實行從嚴(yán)控制，各項資金的收支必須納入年度財務(wù)預(yù)算，取得的各項收入全部納入賬內(nèi)核算，不準(zhǔn)體外循環(huán)，不準(zhǔn)私設(shè)小金庫；任何人不得擅自調(diào)動和使用資金；集團公司實行統(tǒng)一調(diào)度、先內(nèi)后外、有償使用、借投分離、分別管理的內(nèi)部資金管理體制。

通過對資金實行統(tǒng)一管理，可以保證集團公司集中有限的財力，從而有可能、有能力按集團公司制定的發(fā)展目標(biāo)，重點支持主業(yè)發(fā)展和優(yōu)先發(fā)展的項目；可以使集團公司對資金投向進行合理調(diào)節(jié)和宏觀調(diào)控，引導(dǎo)企業(yè)的投資行為，從而有利于集團公司的目標(biāo)管理，增強集團公司的控制力和凝聚力；便于集團公司更好的開展資金的整體運作，減少資金的閑置和浪費，使集團公司取得更大的經(jīng)濟效益；有利于集團公司加強對企業(yè)資金的監(jiān)管，最大限度的保證資金的安全，減少集團公司的財務(wù)風(fēng)險。

五、整和集團內(nèi)部財務(wù)資源，共享財務(wù)資源服務(wù)的集中

進行集團化運作后，應(yīng)指定專門部門和人員負責(zé)整個集團的對外財務(wù)事項辦理；財務(wù)結(jié)算中心負責(zé)銀行方面資金運作的談判和協(xié)調(diào)；企化部門負責(zé)整個集團的對外投資行為等等，以此形成和增強集團整體優(yōu)勢。通過集中無疑使財務(wù)資源的總體調(diào)度能力大大增強，使所有企業(yè)能共享財務(wù)資源，進一步提高財務(wù)決策科學(xué)性和財務(wù)技術(shù)處理的合理性；通過共享財務(wù)資源，對總體風(fēng)險和局部風(fēng)險的判斷更加科學(xué)、及時，使風(fēng)險防范和控制能力大大加強。

六、完善財務(wù)監(jiān)管機制，防范財務(wù)風(fēng)險

為了保證企業(yè)集團正常運行和分散財務(wù)風(fēng)險，必須建立強有力的財務(wù)監(jiān)管機制。①推行財務(wù)會計主管委派制，財務(wù)人員的職責(zé)進一步明確；②統(tǒng)一選擇會計師事務(wù)所對下屬公司進行會計報表審計，提供高質(zhì)量的會計信息；③執(zhí)行《會計法》，規(guī)范會計關(guān)系和會計行為，保證會計資料真實、完整，明確會計人員和單位負責(zé)人的責(zé)任和權(quán)利；④建立健全內(nèi)控制度，規(guī)范企業(yè)法人的治理機構(gòu)，規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，明確各部門、個人的責(zé)、權(quán)、利，規(guī)范組織內(nèi)個人的行為，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；⑤建立財務(wù)風(fēng)險制度，建立起財務(wù)預(yù)警快速反應(yīng)系統(tǒng)（包括經(jīng)營利潤預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)、存貨預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)、貨幣資金預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)、應(yīng)收賬款預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)等）。對凡涉及需要提供財務(wù)支持的公司決策，財務(wù)部門必須在規(guī)定的時間提供全面、準(zhǔn)確、與決策相關(guān)的可靠性依據(jù)，保證決策系統(tǒng)對決策的需要，對可能出現(xiàn)的重大危機事件建立起事前信息收集和分析系統(tǒng)，顯示危機事件出現(xiàn)的概率，對極有可能出現(xiàn)的危機事件予以警示，并采取相當(dāng)?shù)姆浅Ｊ侄?，不使其變?yōu)榇_定事件，一旦確定性危機事件在所難免的發(fā)生了，能夠快速應(yīng)對，及時化解，使企業(yè)立于不敗之地，降低財務(wù)活動中的風(fēng)險。

綜上所述，堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，不斷建立和完善母子公司架構(gòu)下的財務(wù)管理體系，通過資金結(jié)算、會計核算、人員委派三個一體化改革，全面提升財務(wù)管理水平，實現(xiàn)資本、資金高效運作。（作者單位：西北有色地質(zhì)勘查局）