陳國英

價值鏈的內涵

價值鏈是由多個企業(yè)組成的企業(yè)聯盟。因此，鏈上的任何一個企業(yè)的決策都會影響其它企業(yè)決策。一個企業(yè)的采購計劃、生產計劃和庫存優(yōu)化控制等不但要考慮本身的業(yè)務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化和控制。因此，要實現價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業(yè)界限，實現協同工作。在著眼于單個企業(yè)利益的舊的管理模式下，在核心企業(yè)與供應商、分銷商之間起作用的是贏——輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益，而在新的價值鏈管理模式下，核心企業(yè)與供應商、分銷商之間是相互依存的一個整體，最終的目的是實現價值鏈的整體增值。

需要注意的是，價值鏈實質上是一個虛擬的聯盟。價值鏈是在生產環(huán)節(jié)、流通環(huán)節(jié)和消費環(huán)節(jié)之間建立起的一個業(yè)務相關的動態(tài)企業(yè)聯盟。這一動態(tài)聯盟的目的就是實現聯盟中各企業(yè)的資源共享，實現產品的及時生產、及時配送和及時交付，最快地完成資本循環(huán)，并獲得最多的價值鏈增值。

自邁克·波特提出價值鏈概念并把對其管理作為企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略以來，理論界和企業(yè)界基本上對其形成共識：認為價值鏈理論的核心是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

總的來說，價值鏈包含了三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯系。第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值。第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。由此可知，價值鏈的各項業(yè)務活動間的聯系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道的價值鏈之間。價值鏈的目的就是要將核心企業(yè)與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯盟，通過價值鏈的創(chuàng)建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現“多贏”。

企業(yè)的價值鏈分析

價值鏈思想認為，企業(yè)的價值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動的根本效益。為了加深對價值鏈的理解和認識，現作以下幾點說明：（１）價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本。（２）價值鏈是由各種價值活動構成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動構成。（３）企業(yè)的價值鏈體現在價值系統的更廣泛的一連串活動之中。（４）一條基本價值鏈可以進行再分解，如作為基本增值活動的市場銷售就可再分為營銷管理、廣告、銷售隊伍管理、銷售業(yè)務、技術文獻、促銷等活動。（５）價值鏈的各環(huán)節(jié)之間是相互關聯、相互影響的。（６）在同一產業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈，對于同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會有不同的價值鏈。

下面我們從不同角度對企業(yè)價值鏈進行分析：

１、企業(yè)內部價值鏈分析。這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內部存在許多價值鏈。既有各業(yè)務單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務單位內部的價值鏈。商品在企業(yè)內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業(yè)和內部后勤的聯系、質量控制與售后服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內部價值鏈分析，可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協調和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。因此，只有使整個價值鏈都產生增值，才能保證價值鏈的競爭力。

價值鏈將上、下游企業(yè)與核心企業(yè)整合成一個企業(yè)聯盟，組成了一個動態(tài)的、虛擬的網絡，真正能做到降低企業(yè)的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環(huán)節(jié)實現最合理的增值。要真正實現價值鏈的增值，還有賴于價值鏈各方的同力協作，使核心企業(yè)與其他各方的關系真正從交易型轉向伙伴型，使企業(yè)的經營目標從單贏走向雙贏，并最終實現多贏。

２、橫向價值鏈分析（競爭對手價值鏈分析）。這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。在行業(yè)中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。比如通過對企業(yè)自身各經營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質量，以優(yōu)質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。

３、縱向價值鏈分析。價值活動的各種聯系不僅存在于企業(yè)價值鏈的內部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間，這些聯系我們稱之為“縱向聯系”?？v向聯系與價值鏈內部的各種聯系相似，它反映了企業(yè)與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。即供應商或銷售渠道進行的各種活動影響企業(yè)活動的成本或效益，反之亦然。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產品或服務特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或實行外包，逐步調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競爭力。供應商價值鏈、銷售方價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的各種聯系為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈、銷售方價值鏈的結構，或者通過改善企業(yè)和供應商價值鏈、銷售方價值鏈之間的關系，企業(yè)與供應商、銷售方常常會多方受益。

由此可知，要成功的實施企業(yè)的價值鏈的真正增值，就必須改變傳統的管理方式、業(yè)務流程和組織結構，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內部的各種業(yè)務及流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到最終產品的銷售，都連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值鏈不僅包含了企業(yè)內部各部門，而且還包含了所有聯盟和上下游企業(yè)；不僅是一條連接供應商到用戶的物資鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更注意企業(yè)內部和企業(yè)之間的合作，使企業(yè)內部和外部分擔的采購、生產和銷售的職能和流程協調發(fā)展。

（作者單位：湖北經濟學院會計學院）