黃曉紅

杰出管理大師錢德勒在其所著的《戰(zhàn)略與結構》一書中指出，企業(yè)的戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結構也必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，即提出“結構追隨戰(zhàn)略”著名觀點。我國國有商業(yè)銀行所面臨的經營環(huán)境與以前已大不相同，不僅要與國內多家股份制商業(yè)銀行、信用社等金融機構競爭，更嚴峻的是隨我國金融業(yè)的逐步對外開放，國外強有力競爭者也漸次進入。因此在新環(huán)境條件下，國有商業(yè)銀行采用新的發(fā)展戰(zhàn)略已勢在必行，同時也要對現行銀行的組織結構作出調整，以保證新戰(zhàn)略的實施。

一、國有商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略選擇

１、優(yōu)化國有商業(yè)銀行的治理結構。治理結構本身產生于為解決所有權和經營權分離而導致的代理問題。在中國特定的轉型時期，國有商業(yè)銀行治理結構存在著先天的缺陷，其根源于單一的國有產權結構下，委托——代理關系的多層次性和復雜性。優(yōu)化國有商業(yè)銀行治理結構，關鍵是要推動國有商業(yè)銀行公司化、股份化、進而公開上市的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，通過股份制改造和公開上市以完善商業(yè)銀行的治理結構。國有商業(yè)銀行治理結構的優(yōu)化主要包括：保持商業(yè)銀行經營的可競爭性以實施外部治理，合理配置和行使商業(yè)銀行的控制權，使剩余索取權與控制權相對稱；董事會、經營管理層權責分明，并且有良好的評價考評和激勵約束機制；清晰的信息披露和分析機制等。

２、推動國有商業(yè)銀行的多元化經營。商業(yè)銀行業(yè)務多元化戰(zhàn)略是競爭環(huán)境與管制環(huán)境變化發(fā)展的結果，也是現代金融體系發(fā)展的普遍趨勢。它包括相關的多元化與不相關的多元化，前者與其原來從事的業(yè)務相關，如傳統商業(yè)銀行進入投資銀行業(yè)；后者是與其原來從事業(yè)務不相關，如銀行提供數據庫服務。銀行業(yè)務多元化主要是相關多元化，從事與金融相關的業(yè)務如證券、保險等。我國在加入世貿組織后，金融市場也向國外金融機構開放，國內商業(yè)銀行傳統業(yè)務的市場份額一般將會下降，單位業(yè)務的收入水平也將降低，如果實行單一化經營，將不利于同國外銀行競爭，而且經營風險也會更大。因此，我國商業(yè)銀行應實施多元化經營戰(zhàn)略：一要不斷發(fā)展銀行業(yè)務新品種，如金融衍生產品、個人理財等；二要改變經營模式，實行混業(yè)經營，即除經營銀行業(yè)務外，同時經營保險業(yè)務和投資銀行的證券業(yè)務、項目融資、公司融資、融資租賃、企業(yè)并購、投資基金管理、資產管理、風險資本投資等業(yè)務。該戰(zhàn)略實施對商業(yè)銀行業(yè)務擴大經營規(guī)模、減少交易成本、分散風險和提高盈利能力都有積極的影響，從而改善國有商業(yè)銀行的競爭地位，增加競爭優(yōu)勢。

３、拓展經營空間，推行國際化戰(zhàn)略。隨著經濟國際化和金融全球化的加深，商業(yè)銀行競爭在區(qū)域分布上也呈現出相互交融：一方面國有商業(yè)銀行面臨來自國際銀行的強有力競爭，在市場份額、盈利空間和基礎資源上受到外部競爭的沖擊；另一方面我國國有商業(yè)銀行也能通過在國外開展業(yè)務，服務于外國公司及提供國際金融服務，增加銀行的盈利來源。實施國際化戰(zhàn)略，既順應了經濟金融一體化潮流，為跨國公司提供國際金融服務，又通過在主要國際金融中心設立機構，可以接觸和學習到許多新的銀行業(yè)務、新的融資技術和融資工具以及先進的管理理念和管理方法。同時還可通過跨國經營，擴大自身的影響，提高自身的聲譽。必要時通過海外上市，還為補充國有獨資商業(yè)銀行資本金找到了一條現實途徑。

４、大力發(fā)展中間業(yè)務。中間業(yè)務與資產、負債業(yè)務一起共同構成現代商業(yè)銀行的三大支柱業(yè)務。在西方，一些商業(yè)銀行的中間業(yè)務發(fā)展速度已遠遠超過資產負債業(yè)務，中間業(yè)務收入甚至可以占到總收入的６０％以上，成為銀行獲利的主要手段。而我國國有商業(yè)銀行的中間業(yè)務盈利所占比例低于８％，與國際銀行業(yè)相比有很大市場潛力。商業(yè)銀行的中間業(yè)務在收益方面與傳統的存貸款業(yè)務比較，具有成本低、收益高、風險小的特點，可以帶來直接和間接的經濟效益，是優(yōu)化收入結構、增加利潤來源的有效途徑。當前，我國國有商業(yè)銀行要以盈利性為原則，積極擴大中間業(yè)務的范圍與種類，主要應包括：系統開發(fā)代收代付業(yè)務，爭取代理政策性內外機構的金融服務；擴展咨詢、評估、審計業(yè)務，重點開展知識密集型中間業(yè)務；開辦代理理財、財物顧問、項目融資、資產重組和企業(yè)并購等業(yè)務；做好國際結算工作，大力發(fā)展信用業(yè)務，為客戶提供資金配套服務；在遠期結售匯、外匯買賣、利率匯率保值方面，不斷開發(fā)新業(yè)務品種，滿足市場需求。

５、以金融創(chuàng)新培育和提高核心競爭力。金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行塑造并提高核心競爭力的關鍵，也是我國國有商業(yè)銀行的一項重要戰(zhàn)略。由于經營對象的同質性使得商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新具有易模仿和推廣性，技術與產品的創(chuàng)新優(yōu)勢難以持久，因而核心技術、核心產品的開發(fā)與保護以及核心能力的培育和建立，對于商業(yè)銀行金融創(chuàng)新戰(zhàn)略具有極為重要的意義。國有商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新應注重這幾個方面：一是金融產品的創(chuàng)新。根據銀行發(fā)展的內在規(guī)律和適應外部經營環(huán)境的變化，不斷進行新產品的開發(fā)，走出傳統銀行領域，逐步走向證券、保險、基金和信托業(yè)。二是服務方式與手段的創(chuàng)新。結合新技術，運用各種電子系統和網絡為客戶提供多種服務。目前應積極開發(fā)和強化電子銀行、網上銀行、手機銀行的功能。三是在銀行內部加強業(yè)務流程和內部管理的創(chuàng)新。將前臺的客戶關系維護培養(yǎng)、產品與服務營銷、信息的收集與中臺的風險管理、業(yè)務拓展、產品和渠道的管理整合和后臺的授權審批、結算等業(yè)務流程有機組合。

二、國有商業(yè)銀行組織結構的調整

１、構建以持股公司為核心的金融集團制。我國國有商業(yè)銀行雖然競爭力不強，但規(guī)模龐大、實力雄厚，加之我國政府正力推銀行改革，因而在優(yōu)化銀行治理結構的基礎上組建金融集團，將是實現國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措。金融集團制能夠容納商業(yè)銀行、投資銀行、保險等多個從事不同金融業(yè)務的戰(zhàn)略業(yè)務單元獨立運行，并通過整合各戰(zhàn)略業(yè)務單元的能力，形成強大的集團金融競爭力，是促進國有商業(yè)銀行金融業(yè)務多元化發(fā)展和進入國際市場的合適的組織結構方式。總行和其分支機構作為獨立的法人，其法律地位完全平等，總行既直接經營業(yè)務，又對一級分行控股，兩者之間是母子公司關系?？傂信c各分支機構之間的關系也是母子公司關系，子銀行相對于分行有更大的獨立性，又具有經營責任約束機制，有利于分散經營風險。目前，我國正在積極推進現代商業(yè)銀行股份制改革，可以利用這個契機推進持股公司制改革建立起以國有商業(yè)銀行為主體的混業(yè)經營的金融集團制。

２、抽減中間層次，使組織結構扁平化。目前國有商業(yè)銀行仍然是“金字塔”型組織結構，從上到下一般設置五六個層級，而且每個層級內的從管理人員到一般職員又有若干層。由于層次劃分過于細化，中間管理層過于龐大；對市場變化反應慢，對外界需求反映不靈敏，在當前金融業(yè)競爭異常激烈的情況下，這種結構明顯缺乏活力和應變能力。因而，可以通過擴大每層的管理跨度，精減中間層次，建立“扁平化”的組織結構。國有商業(yè)銀行應在堅持和完善分行、支行外部組織結構模式基礎上，按經濟、合理、效率原則，進行扁平化重組。依經濟區(qū)域對現有的分支機構進行戰(zhàn)略性改組調整，打破行政區(qū)劃格局，向大中城市和效益好的經濟區(qū)域集中機構。

３、變直線職能式為矩陣式的組織結構。我國國有商業(yè)銀行現行的組織形式是一種典型的直線職能型組織結構，從總行、分行到支行，均按照信貸、財會、零售和資金計劃等專業(yè)進行分工，在各級銀行均建立相應的重復的各級職能部門。這種組織結構新形勢下對國有商業(yè)銀行已很不適應，表現在管理效率低，對市場反應遲鈍，人員冗置，出現了嚴重的信息不對稱、信息扭曲和內部交易費用急劇上升等弊端。特別是總行作為一級法人，由于層層官僚體制的存在，已無法對各下級行進行有效監(jiān)管，不僅使銀行資產面臨巨大的風險隱患，也導致了國有商業(yè)銀行的規(guī)模不經濟。而矩陣型組織結構是與網絡經濟、知識經濟的發(fā)展相適應的一種組織模式。國有商業(yè)銀行在分行內部垂直設立各專業(yè)領域的職能部門的同時，增設一個分行業(yè)務的橫向指揮鏈系統，建立以客戶經理為主體的分行業(yè)的市場營銷小組，除營銷小組的客戶經理和特殊人才外，營銷小組的其他成員從各職能部門抽調組成。矩陣式的組織結構是內部組織結構的一種創(chuàng)新形式，它不僅有利于克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現象，而且專業(yè)人員和專用設備能做到隨用隨調，機動靈活，使資源保持較高的利用率。

４、推進組織結構網絡化，構建虛擬銀行。在網絡經濟與信息經濟時代，國有商業(yè)銀行在有形的組織結構基礎上，應大力推進組織結構網絡化和虛擬銀行的建設，這對國有商業(yè)銀行實施其經營戰(zhàn)略將起到極其重要的作用。網絡化組織結構是一種適應知識社會、信息經濟并以網絡為聯系的、以創(chuàng)新為靈魂的組織形式，對國有商業(yè)銀行而言，有形實體組織結構與網絡化組織結構相結合，能夠更好的推動新戰(zhàn)略的實施。網絡化的組織結構不僅能夠為銀行提供遞送產品和服務的渠道，而且能夠優(yōu)化銀行后臺產品和服務；能夠為流程運作提供詳實信息，提高決策科學性；能夠用共享數據代替中間人來聯系兩個部門，減少業(yè)務交接數據，減低內部交易成本等。同時，在銀行組織結構網絡化的基礎上，構建虛擬銀行。

（作者單位：鄭州輕工業(yè)學院經管學院）