黃冬陽

中小企業(yè)面臨的營(yíng)銷挑戰(zhàn)

■激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

當(dāng)今中國各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，哪個(gè)行業(yè)有前景，就有大量企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)要分一杯羹;哪個(gè)產(chǎn)品有利潤(rùn)，企業(yè)便紛紛模仿；哪種營(yíng)銷模式取得效果，企業(yè)便紛紛效仿，造成的結(jié)果是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷手段雖不乏創(chuàng)新性，但無法取得相對(duì)長(zhǎng)久的優(yōu)勢(shì)，到了最后只能通過降價(jià)來作為打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段。與此同時(shí)，跨國大型企業(yè)攜巨資紛紛進(jìn)入中國這個(gè)充滿誘惑的市場(chǎng)，它們無論在產(chǎn)品品牌、資金、人才、管理水平或者信息技術(shù)的應(yīng)用上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國的本土企業(yè)。

■渠道的強(qiáng)勢(shì)力量

中國市場(chǎng)的渠道是十分特殊的。國外的多數(shù)發(fā)達(dá)國家，如美國，其市場(chǎng)渠道是扁平型的，從生產(chǎn)廠商到零售商或小型經(jīng)銷商（兩者比例大約為95∶5），再到零售終端，廠家的產(chǎn)品流通到消費(fèi)者手里只需要通過兩個(gè)環(huán)節(jié)。而中國市場(chǎng)卻是一個(gè)縱向的、多層次的立體市場(chǎng)，體現(xiàn)為由多級(jí)中間商組成的傳統(tǒng)渠道占主導(dǎo)地位。

近幾年，國際零售巨頭如沃爾瑪、家樂福等紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，而本土的大型零售商也不斷崛起，如百聯(lián)集團(tuán)、大潤(rùn)發(fā)、易初蓮花，等等。大賣場(chǎng)、超市在大中型城市已經(jīng)占據(jù)零售業(yè)態(tài)的主導(dǎo)地位，大型零售商要求直接與廠商合作，并且向廠商收取各類費(fèi)用，增加了廠商資源的投入。大多數(shù)中小企業(yè)無法從大賣場(chǎng)那里賺到錢，但又迫于大型零售商在零售市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位而不得不與其合作。另一方面，由于中國幅員遼闊、城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)差異大、市場(chǎng)發(fā)展差異大，其80％以上的市場(chǎng)份額集中在三四級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，再加上中國零售終端的發(fā)展速度快，市場(chǎng)的容量在不斷增大，而這些市場(chǎng)是目前大型零售商未能涉及的一個(gè)地方，所以想要占領(lǐng)這么大而復(fù)雜的市場(chǎng)，企業(yè)必須依靠廣大中間商的力量。但渠道中多級(jí)流通環(huán)節(jié)的存在，導(dǎo)致企業(yè)為了讓其商品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中必須付出更多的成本，占用企業(yè)更多的資源。

以消費(fèi)品制造業(yè)為例，其在渠道中支出的費(fèi)用不斷侵蝕著其利潤(rùn)，請(qǐng)看以下一組由AC尼爾森統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)：

A.現(xiàn)代零售渠道

門店數(shù)量年均增長(zhǎng)37％，總體產(chǎn)出每年增長(zhǎng)22%，平均單店產(chǎn)出下降18%（各業(yè)態(tài)加權(quán)后數(shù)字）；

零售商總體毛利近10%，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用15%，收取各類費(fèi)用成為眾多零售企業(yè)的利潤(rùn)來源；

全行業(yè)評(píng)價(jià)估算，零售商貿(mào)易條件費(fèi)用占銷售額的3.8%，促銷活動(dòng)費(fèi)用占總銷售額的8.1%，這些費(fèi)用在逐年攀升；

在大城市中，現(xiàn)代零售渠道占FMCG總零售量的43%，而大部分FMCG企業(yè)在與全國大型KA客戶的合作中無利可圖。

B.傳統(tǒng)零售渠道

傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)經(jīng)銷商的總體毛利率水平在3%～10%之間，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用比率為2%～6%；經(jīng)銷商的年投資回報(bào)率普遍低于15%；

在大型中心城市，傳統(tǒng)批發(fā)行業(yè)逐步淡出，這為經(jīng)銷商的庫存和資金壓力的分解帶來新的困難，加重了資金負(fù)擔(dān)，降低了回報(bào)率。

C.企業(yè)自身

傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)的整體資產(chǎn)收益率穩(wěn)中有降，2004年的原材料漲價(jià)和道路交通運(yùn)輸限制極大地增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

■微利時(shí)代的營(yíng)銷挑戰(zhàn)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致企業(yè)的毛利率不斷下降，而要鞏固并發(fā)展現(xiàn)有渠道，無論是對(duì)經(jīng)銷商還是對(duì)零售商，企業(yè)均需為其投入更多的資源，與它們分享利益，否則就無法保證生意的發(fā)展。這就決定了中國企業(yè)目前所處的是一個(gè)微利時(shí)代，企業(yè)各類費(fèi)用的支出不斷加大，導(dǎo)致利潤(rùn)越來越少。

本文所討論的對(duì)象為中小企業(yè)。中小企業(yè)自身的資源很有限，它們無法像大型企業(yè)那樣為了實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)戰(zhàn)略而不計(jì)成本長(zhǎng)期地投入。中小企業(yè)所面臨的最迫切問題，就是在這樣一個(gè)微利時(shí)代，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，面對(duì)國內(nèi)外大型企業(yè)的夾擊，面對(duì)渠道成員的利益要求，如何求得生存，如何尋找一條正確的出路！

中小企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略

如上所述，中國本土中小企業(yè)面對(duì)挑戰(zhàn)，應(yīng)制定什么樣的營(yíng)銷策略以求生存與發(fā)展呢？

本文提出的觀點(diǎn)是：中小企業(yè)應(yīng)從粗放型營(yíng)銷向精細(xì)化營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。

■粗放式營(yíng)銷:“只管打仗，

不管輸贏”

采用粗放式營(yíng)銷的企業(yè)只是一味地投入資源，而不去或者無法衡量其產(chǎn)出，企業(yè)營(yíng)銷策略的制定更多的是依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或營(yíng)銷總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人的智慧，而非依據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的數(shù)據(jù)以及科學(xué)、系統(tǒng)的分析方法制定出來的。非科學(xué)的營(yíng)銷策略包含了許多風(fēng)險(xiǎn)因素，其策略的成功離不開偶然性，在企業(yè)的發(fā)展過程中，這種風(fēng)險(xiǎn)不斷地被累積，直到某一天企業(yè)無法承受或控制，失敗便不可避免。

■精細(xì)化營(yíng)銷：“精兵悍將，

以少勝多”

采用精細(xì)化營(yíng)銷的企業(yè)知道什么是核心的生意驅(qū)動(dòng)因素，并以此為基礎(chǔ)合理地分配資源，使得效率最大化;追求以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，并能對(duì)其產(chǎn)出進(jìn)行衡量與評(píng)估；利用市場(chǎng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，根據(jù)科學(xué)、系統(tǒng)的方法進(jìn)行營(yíng)銷策略的制定，包括：

選擇正確的產(chǎn)品組合，平衡企業(yè)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

正確地確定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，并擴(kuò)大其目標(biāo)市場(chǎng)的份額。

選擇正確的渠道，對(duì)渠道進(jìn)行深耕細(xì)作。

培養(yǎng)高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，有側(cè)重地投入到重點(diǎn)領(lǐng)域。

唯有精細(xì)化營(yíng)銷，才能使企業(yè)的獲利能力與利潤(rùn)空間得到增長(zhǎng)，參見圖一。

信息是精細(xì)化營(yíng)銷的基礎(chǔ)

充足有效的信息是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化營(yíng)銷的基礎(chǔ)。信息可以在以下幾個(gè)方面幫助我們解決營(yíng)銷問題：

制定明確的通路策略。借助信息企業(yè)可以選擇正確的渠道，制定清晰的投入產(chǎn)出策略，從而對(duì)渠道進(jìn)行精耕細(xì)作。

創(chuàng)建大客戶優(yōu)勢(shì)。借助信息企業(yè)可以把占生意量80%的大客戶管理好。

數(shù)據(jù)化決策。借助信息企業(yè)可以降低決策失誤的概率，減少資源盲目投入；還有助于企業(yè)確定核心的生意驅(qū)動(dòng)要素，合理地配置資源使得效率最大化。

銷售組織能力提升。通過信息系統(tǒng)可以提升銷售隊(duì)伍的銷售潛力，培訓(xùn)、管理銷售隊(duì)伍。

通過圖二，我們可以看出渠道營(yíng)銷的基本流程：

圖二：渠道營(yíng)銷的基本流程

■渠道策略的制訂

渠道策略的制訂，是一個(gè)非常流程化的數(shù)據(jù)分析過程，而不應(yīng)該是企業(yè)高層僅憑自身的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)進(jìn)行決策。渠道分為現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)渠道，在這兩種類型的渠道中，企業(yè)要通過數(shù)據(jù)找出，哪些是其主要產(chǎn)出客戶，企業(yè)對(duì)其投入產(chǎn)出效果如何，歷史的情況如何，從而決定今年的生意目標(biāo)與計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)該選擇哪些客戶，并相應(yīng)地制訂出各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)。

■重點(diǎn)客戶營(yíng)銷

在選擇了客戶之后，企業(yè)應(yīng)對(duì)大客戶進(jìn)行深度合作。大客戶為什么重要呢？根據(jù)80∶20原則，20%的大型客戶會(huì)帶給企業(yè)80%的利潤(rùn)與銷量，所以需要給予更多的關(guān)注！與大客戶的深度合作應(yīng)以聯(lián)合生意計(jì)劃（Joint Business Plan，簡(jiǎn)稱）方式進(jìn)行。JBP，是指生產(chǎn)商與經(jīng)銷商、零售商或其他服務(wù)提供商在生意策略達(dá)成一致的前提下，雙方建立緊密而穩(wěn)定的合作關(guān)系，共同制訂一段時(shí)間內(nèi)的各項(xiàng)銷售活動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃并實(shí)施，從而提高渠道投入產(chǎn)出比的一種經(jīng)銷商管理模式。JBP這種深度合作方式改變了傳統(tǒng)的一買一賣的方式，使廠家與客戶的管理層在戰(zhàn)略層面與計(jì)劃執(zhí)行層面都真正地達(dá)成一致。

那么如何制訂與KA客戶的JBP呢？（參見圖三）

由圖三的例子我們可以看出，制訂JBP的基礎(chǔ)是信息，只有在大量信息的支持下，企業(yè)才能制訂出讓客戶認(rèn)可的共同生意計(jì)劃。

■過程管理和效率提升

市場(chǎng)始終處于變化之中，因此，企業(yè)的計(jì)劃也要隨著市場(chǎng)的變化而不斷調(diào)整。而搜集足夠的信息能夠幫助企業(yè)管理層做好營(yíng)銷過程的管理工作，管理者可以按時(shí)間維度、產(chǎn)品維度、區(qū)域（客戶）維度以及渠道維度來跟蹤市場(chǎng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。

營(yíng)銷過程管理還強(qiáng)調(diào)對(duì)覆蓋指標(biāo)與店內(nèi)表現(xiàn)（ISP）指標(biāo)進(jìn)行管理。銷售的直接結(jié)果表現(xiàn)為具體的銷量，企業(yè)無法對(duì)結(jié)果施加影響，但可以對(duì)過程施加影響。更多的銷量意味著產(chǎn)品賣向更多的店，然后每家店賣得更多，其具體的衡量指標(biāo)便是覆蓋與店內(nèi)表現(xiàn)（ISP）。所以過程管理的提升，就是要通過信息的幫助來提高這兩個(gè)指標(biāo)。而效率的提升則是指利用信息對(duì)客戶的物流管理能力與財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行提升，從而提升客戶與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)效率。

■建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)

信息化能夠幫助提升組織的績(jī)效與能力。傳統(tǒng)的利用數(shù)據(jù)作為考核的方法不是最高效的，正確的做法是應(yīng)該利用數(shù)據(jù)來進(jìn)行能力的提升：

管理層策略的溝通是基于生意數(shù)據(jù)以及計(jì)劃數(shù)據(jù)的溝通。

利用JBP數(shù)據(jù)培養(yǎng)區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者。

利用品類生意數(shù)據(jù)以及購物者數(shù)據(jù)的創(chuàng)新來培養(yǎng)區(qū)域內(nèi)的生意決策者。

將數(shù)據(jù)應(yīng)用于過程管理與自我管理，從而促進(jìn)績(jī)效考核和技能進(jìn)步。

（未完待續(xù)）