李秋影

“一代創(chuàng)業(yè)、二代守業(yè)、三代敗業(yè)”是中國家族企業(yè)壽命的真實寫照。橫觀世界500強，縱觀中華老字號，具有百年歷史的家族企業(yè)屈指可數(shù)。更有統(tǒng)計的調查數(shù)據(jù)表明，70%的企業(yè)傳不過第二代，85%的企業(yè)傳不過第三代，僅約有3%的企業(yè)能夠跨越第四代。目前，學術界就家族企業(yè)面臨的領導人新老交替危機，提出了各種理論觀點來支持企業(yè)順利交接和延續(xù)經(jīng)營。其中著名的有兩個觀點，一是以分散股權式的金手銬理論為代表的產(chǎn)權改制，二是以引進職業(yè)經(jīng)理人強化經(jīng)營意識為代表的管理權改制。但是不同的企業(yè)規(guī)模和不同的行業(yè)特征，使得中小型家族企業(yè)在借鑒國外和國內(nèi)大型家族企業(yè)經(jīng)驗時，盲目冒進而事與愿違地造成企業(yè)財產(chǎn)損失或企業(yè)管理失控。審時度勢、因地制宜地制訂出符合自己企業(yè)實際狀況的掌門人交接計劃，將是影響家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要因素。

創(chuàng)始人，你先下？

按照美國學者愛笛斯博士提出的家族企業(yè)生命周期理論，我認為家族企業(yè)在學步階段即企業(yè)迅速成長期，就應該作好接班人準備。按照他的理論推算，企業(yè)在這一階段里，創(chuàng)始人始終相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，盲目擴張和多元化經(jīng)營往往提前埋下禍根。他們更愿意按照人而不是職能來組織企業(yè)，創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。企業(yè)發(fā)展矛盾表現(xiàn)在三個方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機會所驅使；二是缺乏一個系統(tǒng)化、規(guī)范化的企業(yè)管理制度；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學化的授權體系。此時的企業(yè)管理，完全處于一種混亂狀態(tài)，創(chuàng)始人干預經(jīng)營而打破了組織層次界限的嚴肅性；無法忘卻的親情理念，形成嚴以律人、寬以待己的管理作風，使得整體管理效率低下，抑制了非家族員工的工作積極性。

企業(yè)發(fā)展到這個階段，戰(zhàn)略管理（決策層）和戰(zhàn)術執(zhí)行（經(jīng)營層）必須要適當?shù)胤蛛x，依據(jù)個人經(jīng)驗的決策和非職業(yè)化地管理都是企業(yè)發(fā)展致命的瓶頸。而簡單化的全面退出經(jīng)營層，引進職業(yè)經(jīng)理人，就會產(chǎn)生兩個弊端，一是由于信用偏差缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的背景了解從而不可能徹底放權，造成實際經(jīng)營過程中雙向受制的被動局面；二是從家族的群體決策管理直接過渡到單純被動管理將很難平衡家族內(nèi)部成員心理，甚至引發(fā)家族成員矛盾從而致使企業(yè)支離破碎，各奔東西。

國外有GE的杰克·韋爾奇耗費了9年的時間選擇一個優(yōu)秀的接班人，國內(nèi)有聯(lián)想柳傳志成立專門顧問委員會多年選擇、磨煉接班人，由此可見企業(yè)領導人新老交替不是單純的短期性個人行為。尤其是家族企業(yè)，在企業(yè)快速發(fā)展階段就應該著手準備較為長遠的交接計劃，選擇和培養(yǎng)理想的候選人選，直至確定正式接班人。

雖然我不贊成中國政治上的“扶上馬還要送一程”的領導人接班程序，但是我認為這種政治交接方式恰好適合中國家族企業(yè)的權力交接。具體引用到企業(yè)管理角度來說，可以對應為創(chuàng)始人退居到董事長位置，接班人直接浮出水面，成為掌管企業(yè)的總經(jīng)理，并由新任總經(jīng)理組建新的內(nèi)閣成員（職業(yè)經(jīng)理人）。這樣，大的企業(yè)戰(zhàn)略仍然由創(chuàng)始人掌舵，小的經(jīng)營事務由新掌門人接手，職能部門由職業(yè)經(jīng)理人管理，組建成一個平穩(wěn)過渡的企業(yè)組織架構。

接班人，我先上？

很多企業(yè)創(chuàng)始人在退出經(jīng)營層時，或是多年不甘寂寞的習慣，或是基于個人英雄崇拜意識而對管理創(chuàng)新的心理抗拒，或是迫于親情疏通人際關系等原因，往往又重新插手企業(yè)具體經(jīng)營事務，董事長位高一等、余威尚存，使得接班人不能充分發(fā)揮經(jīng)營自主權，下屬員工更是無所適從，形成多頭領導的無序管理狀態(tài)。

家族里的非接班人也由于心理失落，或干預正常經(jīng)營管理秩序，跨職能指揮；或搶占某個部門，謀求個人私利；或企業(yè)唯我獨尊，有令不行、越權匯報，造成企業(yè)組織機構層次混亂，部門間相互封閉，缺乏正常的溝通協(xié)調，信息上下傳遞過程中嚴重失真，企業(yè)計劃在執(zhí)行過程中隨即產(chǎn)生偏離。

企業(yè)在交接過渡期間，應該強調組織各層次貫徹執(zhí)行指令時的紀律性，上下級關系明確，軍令如山倒，職能部門要各司其職、各負其責。甚至在迫不得已時變扁平式結構為垂直式結構，對新接班人充分授權，短期內(nèi)樹立其威信。

接班人則要力排眾議，適時創(chuàng)造和營建一個寬松和良好的企業(yè)氛圍。任人唯賢，唯才是舉，拋開純粹的家族觀念，多方引進職業(yè)經(jīng)理人隊伍，精簡臃腫機構、強化部門協(xié)調。同時，在實際管理運作過程中，要事無巨細地向董事長匯報，請教問題并獲取指點，切忌獨斷專橫、一意孤行。這樣一方面彌補了自己經(jīng)驗的欠缺，另一方面又能使創(chuàng)始人能隨時監(jiān)控企業(yè)發(fā)展方向、省卻了直接過問與參與管理過程。

創(chuàng)始人在這個階段，80%的精力側重于塑造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和具有企業(yè)核心競爭力的企業(yè)文化理念。言傳身教指導接班人管理企業(yè)，授之以魚不如授之以漁，不求個人名垂千史，但求企業(yè)百年長新；20%的工作則是維護和穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)外家族成員的關系，平衡各直接利益成員間的利益分配，責無旁貸地維持企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一與家族內(nèi)部的安定。