孫　銘

摘要：在領(lǐng)導班子面臨的各種矛盾中，正副職之間的矛盾是主要矛盾。產(chǎn)生矛盾的原因，既源于制度效用的有限性，也源于正副職自身在德才素質(zhì)方面的某些欠缺。解決這類矛盾，需要選好“一把手”，提高班子成員的自身素質(zhì)，也需要上級組織的及時掌控和幫助。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導班子；矛盾；民主集中制

中圖分類號：C933文獻標識碼：A文章編號：1004—1605(2005)07—0015—04

領(lǐng)導班子中總是存在著各種各樣的矛盾，包括正職與副職的矛盾、副職與副職的矛盾、領(lǐng)導成員個人與集體的矛盾等。在這諸多矛盾中，正職與副職的矛盾常常是主要矛盾。一個班子能否正常運作，取得良好的工作業(yè)績，與能否妥善處理這對主要矛盾密切相關(guān)。

一、正副職矛盾產(chǎn)生的原因分析

領(lǐng)導班子中正職與副職之間產(chǎn)生矛盾，甚至發(fā)生激烈的沖突，原因是多種多樣的，有的是因工作上的意見分歧引起的，有的是由個人間的恩怨或雙方素質(zhì)上的某種問題造成的，有的則是由體制上的缺陷導致的。從實際情況來看，引發(fā)矛盾的主要原因大致有以下幾個：

一是制度難以起到理想的效用。實事求是地說，現(xiàn)在各級黨委在制度上對什么是需經(jīng)黨委集體討論決定的事，一般都有明確的規(guī)定；要想使各方面的制度健全起來，也不是件太難的事。問題在于，制度的效用是有限的，它并不能解決一切問題。譬如，需要經(jīng)會議討論決定的問題到底應該如何產(chǎn)生?制度對此實際上是無能為力的，但這又是很關(guān)鍵的問題。如，對某人的提拔，現(xiàn)在只要主要領(lǐng)導人頭腦里有了這個想法，這事95％以上就成了；而其他班子成員，特別是位置排得較后的委員，他們的想法往往很難列入會議的議題。在這種問題上,制度管不到那么深，管不到人的頭腦里去。實際上，我們的許多會議是在上級或少數(shù)主要領(lǐng)導人有了想法后才召開的。當然，這些會議的召開，在表面上是符合制度規(guī)定的，是符合黨委的議事程序、議事規(guī)則的。如，按照制度的規(guī)定，黨委會應當討論、決定有關(guān)本單位工作的方針、政策和原則性、全局性問題，討論、決定重要干部的任免等。但制度對會議所要討論的問題，到底應該由誰的頭腦里產(chǎn)生出來，卻無法做出明確的規(guī)定。而在目前，又普遍存在主要領(lǐng)導人在會上提出的決策意向、用人意圖不大可能遭否決的情況。因此，會議實際上是按主要領(lǐng)導人的意圖來進行決策的，討論往往是過過堂，走走形式。這時的制度只不過是在為實現(xiàn)領(lǐng)導的意圖服務(wù)，不大可能起到理想意義上的那種集中集體智慧的作用。所以說，制度的效用是有限的。

制度效用的有限性，還表現(xiàn)在許多黨委缺乏跟蹤監(jiān)督的制度，對會上決議的執(zhí)行情況缺乏跟蹤檢查。結(jié)果往往會上決定的是一套，會后做的又是一套，實踐中并沒有按集體的決定辦。同時，還缺乏使制度生效的強制機制。一些黨委雖然定了不少制度，但只是貼在墻上，講在嘴上，就是不落實到行動上。對違反制度規(guī)定的人從不進行認真的追究，必然使制度日趨“軟化”。而這種制度在效用方面的缺陷，自然容易導致領(lǐng)導班子的正副職之間產(chǎn)生矛盾。

二是正職德才欠缺。一個單位的正職應是德的典范、才的能者。如果其德才與自身“一把手”的地位不相稱，正副職矛盾就難以避免。比如，正職有才無德，雖有一定的工作能力，但私心太重，貪功諉過，心胸狹窄，表里不一，人格卑下，自然很難贏得副職的尊重，結(jié)果必然導致正副職之間要么貌合神離，你敲你的鑼，我打我的鼓，當面打哈哈，背后軟抵抗；要么公開鬧翻，你走你的獨木橋，我走我的陽關(guān)道，使領(lǐng)導班子裂痕公開化。還有的正職專權(quán)跋扈，使班子呈現(xiàn)“超穩(wěn)定”結(jié)構(gòu)，即個人凌駕于集體之上，領(lǐng)導班子形同虛設(shè)，名義上是集體領(lǐng)導，實際上是一人掌控。這樣的正職雖擁有很大的權(quán)力，可以向其他領(lǐng)導成員和被領(lǐng)導者施加組織壓力，但得到的回報往往是輕蔑和鄙夷。這樣的正職即使有杰出的才能，也會像鳥兒折斷了翅膀一樣難以騰飛。

相反，如果正職有德無才，雖德性不錯，但能力太差，缺乏自信、魄力和才干，不善于果斷處事和使用獎懲權(quán)等，則容易使班子“集中”困難，難以實施堅強有力的領(lǐng)導。例如，正職缺乏魄力，遇事優(yōu)柔寡斷，遇上歪風邪氣往往采取聽之任之的態(tài)度，使組織內(nèi)的正氣抬不了頭，歪風大行其道；研究重大問題，常常民主有余，集中不夠，結(jié)果是議而不決，貽誤時機。長此以往，正職必然會逐漸失去對領(lǐng)導班子的控制而大權(quán)旁落，甚至淪為傀儡。這樣的正職也不利于化解班子內(nèi)的矛盾及形成班子的整體合力。

三是副職素質(zhì)欠缺。副職素質(zhì)欠缺，主要是有的副職不甘當配角。這些人總是自以為是，覺得自己的思路最高明，是“宏圖大略”，而別人的觀點是“一孔之見”，有的還常常說：“要是班子交到我手上，決不會是現(xiàn)在這個樣子?！北в羞@樣態(tài)度的副職，與正職之間的矛盾是不可避免的。還有些副職喜歡自立門戶，各自為政，群眾形容為“拳頭握不緊，每個指頭都挺硬”。這些人分管的工作別人不能過問，把分工當成了“獨管”，把個人當成了“組織”。有些副職甚至拉山頭、樹派別，常常搞得上下不得安寧。

副職對正職的期望值過高，也會引起正副職之間的矛盾。一般來說，在現(xiàn)行體制下，正職負責著全局工作，握有相當大的權(quán)力，實際掌控著整個班子的運行，班子的其他成員也因此在內(nèi)心對正職有較高的期望值。而一旦正職的實際表現(xiàn)與他們的期望值不相符，往往也容易產(chǎn)生矛盾。還有，相當多的副職會在一定程度上產(chǎn)生正職是影響自己發(fā)揮作用的一道“障礙”的心理，因而自覺或不自覺地對正職采取一種排斥的態(tài)度。之所以會產(chǎn)生這種心理，客觀原因是因為副職也都負責著某一方面的具體工作，大都希望能在自己分工的范圍內(nèi)擁有更多的自主權(quán)，從而在工作中充分展示自己的能力，體現(xiàn)自己的價值，在班：內(nèi)樹立較高的個人威望。而目前正職在班子內(nèi)過高的地位，往往會在一定程度上影響甚至抑制副職作用的發(fā)揮。這種種復雜的原因，使得正職與副職，特別是正職與“二把手”之間容易產(chǎn)生矛盾，甚至產(chǎn)生嚴重的沖突。

另外，從體制上看，副職太多也容易導致正副職之間產(chǎn)生矛盾。因為，副職太多必然導致正職管理跨度過大，增加了其協(xié)調(diào)的難度，人多事少，閑來易生是非，自然容易產(chǎn)生矛盾或激化矛盾。

二、處理好正副職關(guān)系的幾點對策

處理好正副職之間的關(guān)系，必須多管齊下，目前至少可從以下幾方面著手：

一是要選好“一把手”。選好“一把手”，對一個單位或一個地區(qū)的發(fā)展具有十分重要的意義，對處理好正副職之間關(guān)系的意義也非同小可。“一把手”至少應具備以下素質(zhì)：

首先，要善于審時度勢、與時俱進。“一把手”應具有深邃的思想洞察力，對環(huán)境和形勢保持高度的敏感性，能在紛繁復雜的局勢面前保持頭腦的冷靜，善于透過現(xiàn)象看清事物的本質(zhì)及發(fā)展趨勢；他的觀察與思考，應當符合社會發(fā)展的要求，

體現(xiàn)與時俱進、開拓創(chuàng)新的時代精神。

其次，要有果斷處事的能力。我們在工作的過程中總要面對各種矛盾，包括常規(guī)矛盾和非常規(guī)矛盾。常規(guī)矛盾比較容易處理，非．常規(guī)矛盾處理起來則比較麻煩。因為，它或者會因來得突然而使人措手不及，或者會因處理不當而引發(fā)嚴重后果。面對各種非常規(guī)矛盾，躲是躲不過去的，拖也解決不了問題，這就非常需要主持一方工作的“一把手”善于對付和處理這類矛盾，或者見微知著、明察秋毫，把矛盾消除在萌芽狀態(tài)中；或者當機立斷、快刀斬亂麻，干凈利落地解決問題。

第三，要有嫻熟的協(xié)調(diào)本領(lǐng)。一個單位、一個地區(qū)不可能孤立地發(fā)展，必然與周邊地區(qū)或單位發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，這就特別需要主持一方工作的“一把手”善于協(xié)調(diào)與周邊的關(guān)系，為本單位或本地區(qū)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件?！耙话咽帧钡膮f(xié)調(diào)本領(lǐng)還表現(xiàn)在能尊重班子中的每一個成員，善于化解他們之間的矛盾，調(diào)動每一個人的積極性和潛能，從而使班子更具凝聚力和戰(zhàn)斗力。

第四，要有高尚的人格感召力。“一把手”應能正確對待職務(wù)和物質(zhì)利益。他們必須為群眾所公認，要珍惜自己的歷史，珍惜自己的形象，珍惜自己的名聲，做到經(jīng)濟上清廉、生活上干凈、政治上開明，以自身高尚的品德贏得身邊人的尊敬，而決不應是那種什么好處都不放過，在榮譽、地位和利益上處處要趕在人民群眾和班子其他成員前面的“標兵”。“一把手”要始終保持謙虛謹慎的美德，即便在個人進步比較順利時，也不狂妄自大，而是善待同級、下級和群眾，愿意傾聽他們的各種意見，做到兼聽則明；要從愛護人的角度，善于做耐心細致、循循善誘、體貼入微的思想政治工作。“一把手”品德高尚，贏得班子成員的敬佩和尊重，無疑有助于處理好正副職之間的矛盾。

二是要提高“一把手”統(tǒng)領(lǐng)班子的本領(lǐng)。配好“一把手”，只是為班子的正常運作提供了基礎(chǔ)。而班子運作能否達到預期的效果，化解包括正副職矛盾在內(nèi)的各種矛盾，還特別需要“一把手”能不斷提高自身統(tǒng)領(lǐng)班子運作的本領(lǐng)。這種本領(lǐng)主要體現(xiàn)在以下幾方面：

首先，“一把手”能自覺并善于實行集體領(lǐng)導。這就要求“一把手”能嚴格遵守集體領(lǐng)導的政治紀律，堅持重大問題由領(lǐng)導班子集體討論并作出決定。在領(lǐng)導班子內(nèi)應形成這樣一種氛圍，即：討論問題時無“領(lǐng)導”(即“一把手”不是讓其他班子成員看著自己的臉色發(fā)言，而是人人都能直抒胸臆)，實施決策時講服從；在班子內(nèi)，誰有真理就跟誰走，誰對就服從誰。在作出決策時，黨委的每個領(lǐng)導成員都只有平等的一票權(quán)，并嚴格遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則。“一把手”不把“班長”當“首長”，不把一票權(quán)當否決權(quán)。

書記的集中不是黨委會的集中，這是一些黨委在實際工作中容易混淆的問題。當然，書記作為黨委會的主持者，他要確定議題、主持會議、引導討論，還要按照議事規(guī)則確定討論的問題應如何集中；書記對黨委會形成正確的集中無疑起著相當重要的作用。但要明確：書記只是這個集體中的平等一員；黨委會的集中不是書記的集中；書記與委員的關(guān)系不是你民主我集中的關(guān)系，而是少數(shù)服從多數(shù)的關(guān)系。實際上，書記并不是萬能的。有的書記在這個問題上善于集中，在那個問題上又不善于集中；有的擅長農(nóng)業(yè)，有的擅長工業(yè)……所以，黨委會的集中，不是最后都要統(tǒng)一到書記的意見上來，不是書記“一錘定音”，而應是多數(shù)人意志的體現(xiàn)。因此，集中的工作不一定都由書記來做，班子內(nèi)誰善于做這一類的集中，就可由誰來做。當然，最后要得到集體領(lǐng)導多數(shù)成員的同意、補充和完善。那種黨委會的決定最后統(tǒng)統(tǒng)由書記來“拍板”、“裁決”的做法，是不理想的集中。而理想的集中，應表現(xiàn)為決策能夠充分吸收多數(shù)人的意見。當然，書記也應當有綜合概括和充分反映多數(shù)人意見的能力，這是黨委會能作出正確決策的重要條件。“一把手”嚴格遵循少數(shù)服從多數(shù)的決策原則，尊重每個領(lǐng)導成員的權(quán)利和意見，并且在黨委會形成決議后帶頭貫徹執(zhí)行；對會上形成的決議，在執(zhí)行過程中即使發(fā)現(xiàn)有問題，“一把手”個人也不擅作變更，而是通過會議說服大多數(shù)人來改變，這樣做將有利于化解班子內(nèi)包括正副職之間矛盾在內(nèi)的各種矛盾。

其次，“一把手”能善于運用分工負責制。俗話說：“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟?！笔郎先f事萬物，都各有長處和短處。“一把手”在實行集體領(lǐng)導的過程中運用分工負責制，就是要根據(jù)每位領(lǐng)導成員的能力和秉賦，盡量使每個人的長處都能得到發(fā)揮。善于交際、協(xié)調(diào)的，可安排做對外聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)工作‘；原則性強，不怕得罪人的，可委派其負責紀檢監(jiān)察工作；做事條理性強，喜歡按部就班的，可安排做內(nèi)部管理工作；口頭表達能力強，善于鼓動演講的，可安排分管宣傳工作等。對副職的分工，必須授權(quán)清楚，使職、責、權(quán)統(tǒng)一，盡可能不交叉；非交叉不可的，也要明確主要責任者。“一把手”善于運用分工負責制，自然有助于化解各種矛盾，處理好正副職之間的關(guān)系。

再次，“一把手”要胸襟開闊、為人豁達大度，這其實也是駕馭全局必須具備的一種本領(lǐng)或氣質(zhì)。實踐證明，“一把手”心胸開闊、豁達大度，十分有利于化解班子內(nèi)的各種矛盾，特別是有利于化解正副職之間的矛盾。“一把手”在這方面的優(yōu)良素養(yǎng)具體體現(xiàn)為：能始終平等地對待每一位副職和領(lǐng)導成員，遇事愿與他們多商量；能真誠地關(guān)心他們，使他們有安全感，感到與自己合作共事很舒心。決不能干那種耍奸弄滑，把副職“玩”得團團轉(zhuǎn)，貪功諉過，嫁禍于人的事。“一把手”對副職還特別要有容忍之量，做到“三容”：容得下人，容得下事，容得下話。對于副職性格上的缺陷，不應過分指責和苛求，而是該糊涂時就糊涂，該清楚時必清楚，做到大事清楚，小事糊涂；對于工作中的分歧，不僅要寬容，還要主動溝通，求大同存小異；要真誠地希望各位副手或部下不斷進步，為他們的進步高興、祝福，而不是妒忌、失落。為發(fā)揮好班子中每位領(lǐng)導成員的積極性和主動性，“一把手”還要做到“三放”，即“放心、放手、放權(quán)”，而不是大權(quán)獨攬，小權(quán)也不放，弄得副職成為無事可做的人。

三是要提高副職的素質(zhì)。實現(xiàn)領(lǐng)導班子的團結(jié)，妥善處副職之間的關(guān)系，除了正職要發(fā)揮好關(guān)鍵性作用外，副職也要提高自身素質(zhì)，起到應有的作用。在這方面，副職應注意做到以下幾點：

第一，副職應當有準確的“角色”意識，明白自己這個崗位在整個班子中所處的地位和作用。在平時的工作中，副職應注意適當發(fā)揮自己的長處，彌補自己的短處；要甘于當配角，甘于寂寞，甘于奉獻，甘于當替補隊員，甘于當綠葉去扶持紅花，一切從工作的需要出發(fā)，多做實事，少計較名利。

第二，副職要善于作換位思考，多多理解、體諒正職的苦衷與難處。要認識到，正職所面對的，不僅有本單位內(nèi)部的矛盾，與外單位的矛盾，甚至還有與上級的矛盾。由于處在諸多矛盾的焦點，因而他們承受著更大的心理壓力。而且，正職也

是凡人，其自身的知識、精力、能力是有限的，不可能對任何問題都處理得完美無缺，人人滿意。副職應能在這種對正職真正理解、體諒的基礎(chǔ)上，注意處處自覺維護正職的威信。當然，副職也應當堅持原則，充分行使自己的民主權(quán)利，要抱著對人民、對事業(yè)負責的態(tài)度，該說的就要在會上說到位。還有一條也十分重要，那就是班子的所有成員，包括副職在內(nèi)，都必須嚴格遵守集體領(lǐng)導的政治紀律，即一旦集體作出了決議，每個人都要不折不扣地貫徹執(zhí)行，決不能會上同意，會后又不執(zhí)行；也不能會上不說，會后亂說。

副職尊重正職，還體現(xiàn)在尊重能力可能不及自己的正職，要以一顆平常心來對待正職和職務(wù)比自己高的領(lǐng)導同志。因為，一個人職務(wù)的高低，往往取決于多方面因素的影響，職務(wù)高的人并不一定是由于其能力比別人都強，職務(wù)低的人也并不一定是由于其能力比別人弱。因此，副職要正確對待職務(wù)的高低，調(diào)整好個人的心態(tài)。正確對待了，心態(tài)調(diào)整好了，各種苦惱和與正職間的矛盾就自然會大大減少。做副職的要深明此理：只有真正尊重、支持正職，獲得正職的信任，自己的才能才有可能獲得展示的機會；反之，如果副職不尊重正職，引起正職的猜疑和忌恨，就可能會受到更多的限制，到頭來不僅會影響班子的團結(jié)，個人也可能會一事無成。

最后，副職還要主動與班子中：其他成員搞好關(guān)系。要認識到，大家并不是天生的冤家，不是為了互相踹腳、爭名奪利才走到一起來的，而是為了工作。幾個人能在一個領(lǐng)導班子內(nèi)共事，是今生的一種緣份；在一個團結(jié)和睦的領(lǐng)導集體內(nèi)工作和生活，本身就是一種幸福。相反，如果使自己身陷那種為爭權(quán)奪利而機關(guān)算盡、爾虞我詐、互不溝通、互不買帳的環(huán)境中，那只會斗得很苦，只會傷心、傷情、傷神、傷身。在一個班子內(nèi)工作的同志，應能以誠相見，大事講原則、小事講風格，思想常溝通、意見常交流、誤解常化解，做到友善相處，心理相融，共事也共心。

四是上級要及時掌控下級班子的運作情況。領(lǐng)導班子正副職之間的關(guān)系處理得如何，與上級組織能否不斷關(guān)注和及時掌控班子的運作情況密切相關(guān)。當發(fā)現(xiàn)下級班子已不能解決自身的矛盾和糾紛時，上級就應及時采取相應的措施，利用上級機關(guān)的力量來幫助解決，以使班子保持健康的運作。對于存在問題較多的班子，要盡力弄清問題的癥結(jié)，對癥下藥，解決問題，不留后遺癥。處理發(fā)生矛盾糾紛的正副職干部，切不可眉毛胡子一把抓，各打五十大板，而應分清是非，分清主次，區(qū)別對待。在調(diào)整下級領(lǐng)導班子時，應注意使其保持相對的穩(wěn)定，盡量保持動態(tài)平衡。因為，頻繁地調(diào)動干部，容易導致干部產(chǎn)生臨時觀念而對工作敷衍塞責。當然，干部長時間不作調(diào)整，也不利于工作的開展和干部的成長，還容易使一些矛盾因長期得不到解決而激化。由此可見，上級領(lǐng)導對下級領(lǐng)導班子中正副職矛盾的解決，承擔著不可推卸的重要責任。

(作者單位：中共江蘇省委黨校)

責任編輯：王清明