鄒　斌

２０世紀８０年代美國ＭＯＴＯＲＯＬＡ公司創(chuàng)立了６ｓｉｇｍａ管理法，并獲得了極大成功，包括ＧＥ、柯達、杜邦、ＨＯＮＹＷＥＬＬ等財富５００強企業(yè)相繼實施６ｓｉｇｍａ戰(zhàn)略，６ｓｉｇｍａ為這些企業(yè)不但節(jié)省數(shù)十億美元，而且還迅速提高公司對市場的反應速度，鞏固了日益變化的客戶關(guān)系。正如ＧＥ前公司董事長ＣＥＯ杰克·韋爾奇所說：“６ｓｉｇｍａ已經(jīng)像野火一樣燃遍了整個公司，而且在改造我們所做的一切?！保叮螅椋纾恚嵴淖冎鴤鹘y(tǒng)的商業(yè)習慣。６ｓｉｇｍａ這幾年引入中國后，許多中國企業(yè)家對這種先進的管理模式不甚了解，出于職業(yè)的本能和好奇渴望了解６ｓｉｇｍａ，他們很想知道：什么是六西格瑪管理？六西格瑪真的能獲得超額收益嗎？如果要實施六西格瑪管理，步驟如何？策略如何？本文將逐一回答這些問題，讓更多企業(yè)家有所認識。

一、質(zhì)量管理發(fā)展史的回顧

２０世紀，人類在科學領域的各方面取得了無數(shù)重大成就，伴隨著人類前進的步伐，縱觀全球工業(yè)發(fā)達國家的情況，企業(yè)的質(zhì)量管理發(fā)展也經(jīng)歷了三個階段。

質(zhì)量檢驗階段：形成于２０世紀初到３０年代前。美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的“科學管理運動”，人們開始了對產(chǎn)品的嚴格檢驗，并將質(zhì)量管理的責任由操作者轉(zhuǎn)移到工長，進而由“工長的質(zhì)量管理”又發(fā)展到“檢驗員的質(zhì)量管理”。這一階段質(zhì)量管理的主要特征是“專職檢驗”、“事后檢驗把關(guān)”。

統(tǒng)計質(zhì)量控制階段：形成于２０世紀的３０年代到５０年代。１９３１年美國貝爾實驗室休·哈特的《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟控制》的正式出版，以及隨后道奇、羅米格統(tǒng)計抽樣檢驗理論的提出，開始了統(tǒng)計質(zhì)量控制階段。這一階段的主要特征是“把數(shù)理統(tǒng)計方法引入到質(zhì)量管理中”，“事后檢驗向事前預防、事中控制轉(zhuǎn)移”。

全面質(zhì)量管理階段：形成于２０世紀５０年代到９０年代。歷史進入５０年代以后，全面質(zhì)量管理的理念開始孕育。１９６１年美國通用電氣公司質(zhì)量管理部部長費根堡姆出版了《全面質(zhì)量管理》一書，這可看成是質(zhì)量管理具有里程碑意義的重大事件。全面質(zhì)量管理過去的英文縮寫是ＴＱＣ，其“Ｃ”是“ｃｏｎｔｒｏｌ”的縮寫。由此，全面質(zhì)量管理的概念風靡全球。這一階段的主要特征是“數(shù)理統(tǒng)計方法與行為科學相結(jié)合，注重人在管理中的作用，全面、全方位參與管理”。

２０世紀６０年代后，戴明、朱蘭、費根堡姆全面質(zhì)量管理理論在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的傳播，各國結(jié)合自己的實踐進行了創(chuàng)新。特別是日本，提出了全公司質(zhì)量管理（ＣＷＱＣ），首創(chuàng)ＱＣＣ團隊質(zhì)量改進方法，田口質(zhì)量工程學、５Ｓ現(xiàn)場管理、ＴＰＭ全面生產(chǎn)維護、ＱＦＤ質(zhì)量機能展開和ＪＩＴ豐田生產(chǎn)方式等，歸納了“老七種”、“新七種”統(tǒng)計工具并普遍用于企業(yè)的質(zhì)量改進和質(zhì)量控制。１９７９年，美國質(zhì)量管理專家克勞斯比出版了《質(zhì)量免費——確定質(zhì)量的藝術(shù)》，確立了“第一次就把事情做對”和“零缺陷”理論。１９８７年是質(zhì)量管理發(fā)展史上最重要的一年，ＩＳＯ組織發(fā)布了其第一套管理標準——ＩＳＯ９０００系列標準，適應全球化貿(mào)易的質(zhì)量體系認證由此拉開帷幕。１９９５年，日本科學技術(shù)聯(lián)盟發(fā)布了《ＴＱＭ宣言》，用ＴＱＭ取代ＴＱＣ，其中“Ｍ”是“ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ”的縮寫，更加突出了“管理”，充分表明它已經(jīng)不再局限于質(zhì)量職能領域，而演變?yōu)橐惶滓再|(zhì)量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。ＴＱＭ比ＴＱＣ更加進步。

二、六西格瑪質(zhì)量管理的起源和背景

２０世紀８０年代初，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，很短時間內(nèi)摩托羅拉的這個電視機廠在日本人手里像變魔術(shù)一樣，生產(chǎn)的電視機的缺陷率只是原來摩托羅拉管理下的二十分之一。在這個時期，世界上最早生產(chǎn)電視機的廠家摩托羅拉于１９７４年正式告別了電視機生產(chǎn)。在這之后通用電氣也放棄了電視機的生產(chǎn)，甚至整個美國都放棄了電視機的生產(chǎn)。難道電視機市場已經(jīng)飽和，已經(jīng)無利可圖了嗎？顯然不是。我們知道電視機的更新?lián)Q代很快，新技術(shù)的不斷置入使得顧客對其的需求也活力四射。就拿我國目前來看，電視的普及程度已經(jīng)很高，甚至城鎮(zhèn)家庭已有幾臺。然而，其它的發(fā)展中國家的普及程度遠不如我國，中國的電視機在國外還很走俏。中國的ＴＣＬ彩電大量銷往印度和越南就是很好的例子。日本的家電及小汽車在美國市場上也有其一席之地，卓越的質(zhì)量，低廉的價格對美國企業(yè)造成致命打擊。美國可以放棄電視的生產(chǎn)，但還敢放棄電冰箱、小汽車的生產(chǎn)嗎？

摩托羅拉公司曾一度在其服務的每個市場上都連遭敗績。顧客對摩托羅拉的不滿和失望四處蔓延。運營成本持續(xù)攀高，導致利潤令人沮喪。它丟掉的市場份額全都是被日本競爭對手搶走。摩托羅拉的經(jīng)營體系由于不是針對顧客滿意度而設計的，因此回應遲緩，而且回應方式通常也不旨在令顧客滿意。摩托羅拉產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性也未達到應有的水準。產(chǎn)品質(zhì)量低劣，顧客遇到了太多意外的產(chǎn)品失靈。內(nèi)部官僚系統(tǒng)孤芳自賞，很少考慮如何服務顧客。所幸的是，日本企業(yè)在市場上擊敗摩托羅拉的同時，也提供了如何更好經(jīng)營運作的標桿，摩托羅拉公司派高層經(jīng)理和主管去日本企業(yè)考察，他們發(fā)現(xiàn)，日本擁有全國性的員工參與和團隊協(xié)作規(guī)劃，專注于改進運作以更好地服務顧客。日本的企業(yè)做到了不僅運用員工所提供的勞力，而且發(fā)揮他們的才智和知識。從其顧客那里，摩托羅拉認識到自己必須變革所有運作系統(tǒng)，包括制造、服務、行政和銷售，使之專注于全面顧客滿意。從日本企業(yè)那里，他們則學習到：讓公司所有員工集思廣益是提高效率和士氣的有效方法。日本企業(yè)還讓他們認識到，簡化設計會產(chǎn)生更高水準的質(zhì)量和可靠性。

在１９８７年，當時摩托羅拉的通信部門經(jīng)理喬治·費希爾（后來成為柯達的ＣＥＯ）創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進方法就是６ｓｉｇｍａ方法。同時，美國政府為了提高國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于１９８７年設立了馬爾科姆·鮑得里奇國家質(zhì)量獎。在摩托羅拉公司主席鮑伯·高爾文的支持下，６ｓｉｇｍａ方法在公司范圍內(nèi)得到推廣。實施６ｓｉｇｍａ方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國家質(zhì)量獎。

三、６ｓｉｇｍａ管理的成功經(jīng)驗

摩托羅拉從實施方法的１９８７年到１９９７年，銷售額增長５倍，利潤平均每年增長２０％；帶來的節(jié)約額累計達１４０億美元；股票價格平均每年上漲２１.３％。公司主席鮑伯·高爾文說過：６ｓｉｇｍａ管理實際上是一種關(guān)于文化的東西，是一種行為規(guī)范。

美國的的通用電器（ＧＥ）１９９５年導入６ｓｉｇｍａ管理，從打破平靜的第一年起，效益增長速度不斷加快，１９９８年底的收益是７.５億美元，１９９９年底的收益是２０美元，預計到２０１０年公司的收益將達到１５０億美元。ＣＥＯ杰克·韋爾奇說過：６ｓｉｇｍａ是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法，它勝過到哈佛工商學院就讀，也勝過到克頓維爾進修，它教會你一種完全與眾不同的思維方式。

美國的霍尼韋爾公司１９９８年導入６ｓｉｇｍａ管理，當年公司的生產(chǎn)力提高了６％，毛利率也創(chuàng)記錄地達到了１３％，公司的市場價值每年增長２７％，到１９９９年公司在這一年就節(jié)省了６億美元。公司一位負責人說：６ｓｉｇｍａ管理不僅僅是一些數(shù)字，它是我們采用各種可能的手段，銳意創(chuàng)新，追求完美品質(zhì)的決心宣言。

現(xiàn)在幾乎所有的財富５００強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ＡＢＢ，柯達，西門子，諾基亞，中國的海爾、聯(lián)想等。值得注意的是，一直在質(zhì)量領域領先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期開始了向６σ進軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將６σ戰(zhàn)略應用于組織的全部企業(yè)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。６σ質(zhì)量控制策略不僅應用于生產(chǎn)制造業(yè)和所有服務行業(yè)，它更是一種關(guān)于質(zhì)量的管理哲學。

四、６ｓｉｇｍａ實施步驟和策略

企業(yè)實施６ｓｉｇｍａ管理需要按ＤＭＡＩＣ即定義、量測、分析、改進、控制（簡稱ＤＭＡＩＣ）步驟進行：

六西格瑪管理幾乎整合了所有的現(xiàn)代管理工具和方法：（１）管理工具有電子商務和服務，ＥＲＰ，精益生產(chǎn)，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ＣＲＭ），戰(zhàn)略性業(yè)務同盟，作業(yè)管理，組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，ＪＩＴ準時制等。（２）統(tǒng)計工具有質(zhì)量功能展開（ＱＦＤ），顯著性檢驗，實驗設計（ＤＯＥ），田口方法，統(tǒng)計過程控制圖（ＳＰＣ），方差分析（ＶＯＡ）與回歸分析，失效模式與影響分析（ＦＭＥＡ），多變量分析，ＴＱＣ新、老七種工具等。

６σ是經(jīng)過實踐證明的行之有效的質(zhì)量保證體系，它是眾多方法中的一種，并不是所有的企業(yè)必須要實施６σ戰(zhàn)略，因為實施６σ戰(zhàn)略是一項高額投入，長期超額回報的較復雜的系統(tǒng)工程，如果企業(yè)內(nèi)部組織中已經(jīng)存在一個非常良好的管理機制，整個企業(yè)在不斷改進，并且取得很好成效，在這種情況下要實施６σ戰(zhàn)略，必須首先考慮６σ是否能夠和有必要取代原有體系，如果沒有十足把握，使用原有體系就可以了。

根據(jù)國外大公司推行６σ質(zhì)量計劃的經(jīng)驗，成功地實施６σ質(zhì)量計劃須綜合采用以下策略：

（１）公司高層管理者強有力的推動；（２）建立基于客戶驅(qū)動的質(zhì)量指標和考核方式；（３）全員參與，建立跨職能小組，發(fā)揚團隊合作精神；（４）堅持連續(xù)改進；（５）采用并行工程，產(chǎn)品設計和工藝設計盡量并行和集成；（６）建立與供應商的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，鼓勵和幫助供應商實施６σ質(zhì)量計劃；（７）建立面向應用和解決質(zhì)量問題的６σ質(zhì)量改進培訓計劃。

五、６ｓｉｇｍａ在我國推廣前景的展望

目前，大多數(shù)中國企業(yè)家對這一外來管理理念仍處于觀望之中，幾乎還沒有全面導入６σ的企業(yè)出現(xiàn)。６σ要求數(shù)量化的方式去描述問題，解決問題，而中國企業(yè)界文科式的思辨思維對量化管理具有天然的屏障。６σ質(zhì)量策略是建立在統(tǒng)計方法與技術(shù)上的一種管理哲學，推廣和實施６σ需要實踐者具備一定的統(tǒng)計基礎和統(tǒng)計學思想，而這些也正是中國企業(yè)家最為缺乏的東西，能吃透６σ實質(zhì)者甚少，因此，企業(yè)管理者本能地排斥已成為不爭的事實。隨著我國開放力度不斷加大，眾多中國企業(yè)把目標瞄準了世界５００強，認識到巨大差距，如何在新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、壯大是對每個企業(yè)家的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)唯一的對策是迎頭趕上，盡快展開６ｓｉｇｍａ的學習和實施，現(xiàn)在許多中國優(yōu)秀的企業(yè)如春蘭、ＴＣＬ、聯(lián)想、澳柯瑪?shù)日龑嵤┗蚣磳嵤叮螅椋纾恚犴椖?，我們可以完全預料，當中國企業(yè)提升基本管理水平之后，在尋求持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)管理逐步走向精細化，選擇６σ管理將成為必然趨勢。

（作者單位：廣東冠豪高新技術(shù)股份有限公司）