王平平　劉玉香

一、當(dāng)前高校后勤成本管理的現(xiàn)狀

１、運(yùn)用交易成本分析后勤社會(huì)化的成因。交易成本理論是指在與他人打交道的過(guò)程中，設(shè)法防范以保護(hù)自己的利益不受損害而支付的費(fèi)用。當(dāng)由一個(gè)“權(quán)威”來(lái)組織資源的配置所花費(fèi)的成本支出較低時(shí)，就傾向于成立一個(gè)組織由“權(quán)威”來(lái)調(diào)配資源，或者在組織原來(lái)基礎(chǔ)上擴(kuò)展自身功能及范圍，進(jìn)行“內(nèi)部化”。反之，如果資源能夠由市場(chǎng)機(jī)制高效率地組織、分配，市場(chǎng)機(jī)制就顯得比“權(quán)威”更加能夠節(jié)約交易成本，這時(shí)組織就應(yīng)該直接從外部獲取社會(huì)服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，高校后勤服務(wù)市場(chǎng)基本上不存在，學(xué)校和各種服務(wù)機(jī)構(gòu)間的交易是十分困難的，學(xué)校從社會(huì)上獲取服務(wù)的交易成本相當(dāng)高。在這種情況下，學(xué)校就必須采取措施建立維持師生員工學(xué)習(xí)、工作需要的服務(wù)機(jī)構(gòu)，從理發(fā)店到醫(yī)院、食堂等服務(wù)項(xiàng)目一應(yīng)俱全，全部納入組織內(nèi)，以較低的協(xié)調(diào)成本來(lái)代替高昂的交易成本。隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的瓦解和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，高校辦社會(huì)從利弊上來(lái)說(shuō)又發(fā)生了變化。宏觀上，市場(chǎng)交易方式得到了確立，價(jià)格作為市場(chǎng)信號(hào)準(zhǔn)確的反映供給和需求：微觀上，學(xué)校通過(guò)市場(chǎng)交易獲得相應(yīng)的服務(wù)變得很容易，交易成本也將大大減低。誠(chéng)然，分工和協(xié)調(diào)可以提高效率，但是高校自己辦后勤顯然不具備這兩個(gè)條件。隨著市場(chǎng)的成熟和發(fā)展，這種低效率成本加上組織內(nèi)的協(xié)調(diào)成本已經(jīng)超過(guò)了不斷下降的交易成本。因此，高校后勤社會(huì)化改革是高校后勤內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的需求。

高校后勤工作的社會(huì)化，其宗旨就是要將后勤運(yùn)作的管理體制和模式，通過(guò)一系列改革從高校中規(guī)范分離，讓學(xué)校在后勤社會(huì)化改革中擺脫沉重的人員負(fù)擔(dān)和龐大的費(fèi)用開支，集中精力抓教學(xué)、搞科研，提高辦學(xué)質(zhì)量并得到可持續(xù)發(fā)展。

２、當(dāng)前高校后勤社會(huì)化過(guò)程中成本管理情況分析。從后勤成本管理的現(xiàn)狀來(lái)看，不同社會(huì)化程度的后勤實(shí)體，其成本管理的現(xiàn)狀各不相同。總體來(lái)說(shuō)，越是社會(huì)化程度高的高校，其成本的核算和管理水平越高。但是，從總體來(lái)看，高校后勤實(shí)體因基礎(chǔ)工作比較薄弱，員工成本意識(shí)淡泊，后勤成本管理的水平不高，成本核算的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作比較落后。很少有后勤單位制定各項(xiàng)材料的消耗定額，并將各項(xiàng)材料消耗指標(biāo)層層落實(shí)到各部門，使各部門的管理人員和職工都參與成本費(fèi)用的管理，甚至有的單位材料的各項(xiàng)原始記錄也不健全。更不要說(shuō)建立存貨管理制度，和與管理制度相適應(yīng)的成本監(jiān)督檢查系統(tǒng)，對(duì)各部門成本核算情況及時(shí)監(jiān)督檢查，定期考核，與職工收入掛鉤，使各項(xiàng)成本管理工作落到實(shí)處了。落后的成本管理工作直接影響高校后勤社會(huì)化改革的進(jìn)程。因此，要建立科學(xué)的成本費(fèi)用管理機(jī)制和成本監(jiān)督檢查系統(tǒng)，其中，在高校后勤成本管理中推行責(zé)任成本顯得尤為可行和迫切。

二、責(zé)任成本在高校后勤成本管理中的運(yùn)用模式

１、推行內(nèi)部預(yù)算，確定目標(biāo)成本。這是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)成本是個(gè)綜合控制指標(biāo)，它是受利潤(rùn)和市場(chǎng)接受價(jià)制約的。高校后勤的內(nèi)部預(yù)算是依據(jù)本校的工、料、機(jī)定額和相應(yīng)的費(fèi)用、費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)以及組織過(guò)程設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)文件編制的用以控制物料成本的經(jīng)濟(jì)技術(shù)文件，是真實(shí)預(yù)測(cè)和控制成本的有效途徑。內(nèi)部責(zé)任預(yù)算原則上一般應(yīng)控制在物料的中標(biāo)價(jià)之內(nèi)。其編制方法是：根據(jù)物料投標(biāo)的中標(biāo)價(jià)，扣除經(jīng)測(cè)算應(yīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和各項(xiàng)應(yīng)上繳的費(fèi)用后，采用“倒算法”，測(cè)算出目標(biāo)責(zé)任成本額度。在內(nèi)部預(yù)算的編制過(guò)程中，有關(guān)部門要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，并要有一定的參照系（如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)），力求使內(nèi)部預(yù)算切合實(shí)際，并符合“先進(jìn)合理、效益最大化”的要求。目標(biāo)責(zé)任成本一經(jīng)確定，一般不做人為變動(dòng)。

２、分解可控成本，形成責(zé)任共同體。經(jīng)過(guò)編制內(nèi)部責(zé)任預(yù)算，在目標(biāo)責(zé)任成本的控制下，按照可控性原則及“誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)承擔(dān)”的原則，將目標(biāo)成本按責(zé)任單位和施工工序逐級(jí)予以細(xì)化分解，層層簽訂責(zé)任協(xié)議并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，從而形成一套自上而下的層層分解和自下而上的層層保證的縱橫交錯(cuò)的成本分解控制體系。

３、嚴(yán)格考核獎(jiǎng)懲，實(shí)行成本否決。嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)才能保證成本控制的有效性。根據(jù)材料的各項(xiàng)原始記錄，按月、按季定期對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行定期考核，并與相關(guān)責(zé)任人員的收入掛鉤。具體而言，凡是超過(guò)下達(dá)的責(zé)任成本部分，一律由責(zé)任單位自行解決，實(shí)行全部成本否決。使各部門的管理人員和職工都參與成本費(fèi)用的管理，做到使每個(gè)人在成本費(fèi)用管理中既有壓力和責(zé)任，又有一定的權(quán)利和利益。

三、責(zé)任成本在后勤管理中的應(yīng)用

當(dāng)前高校食堂面臨的問題比較突出，主要集中在兩個(gè)方面：其一，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化所帶來(lái)的社會(huì)物資（油、汽、電、原材料）全面上漲，高校食堂物資采購(gòu)工作完全市場(chǎng)化同高校食堂伙食供應(yīng)價(jià)格政府不可變動(dòng)化，而導(dǎo)致食堂經(jīng)營(yíng)難以為繼，不少高校食堂都出現(xiàn)了虧損局面。其二，是高?；锸彻ぷ髡呷找婷媾R的物價(jià)上漲、食品安全、經(jīng)濟(jì)壓力和承擔(dān)維護(hù)高校穩(wěn)定的重大責(zé)任與政府管理部門、學(xué)校、師生市場(chǎng)化意識(shí)淡漠、對(duì)伙食改革認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)等方面之間的矛盾。

責(zé)任成本管理必須有正確的成本決策和成本規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算，落實(shí)成本總目標(biāo)，實(shí)施全面成本控制，為實(shí)現(xiàn)成本總目標(biāo)，按責(zé)任會(huì)計(jì)制度的要求，要按內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位的職能劃分若干個(gè)成本責(zé)任中心，明確其責(zé)任目標(biāo)和權(quán)責(zé)范圍，按照責(zé)任預(yù)算，加以實(shí)施。具體方法步驟如下：

１、建立責(zé)任中心。食堂內(nèi)部按業(yè)務(wù)或職能的不同，劃分若干個(gè)責(zé)任中心，如食堂設(shè)備管理部門、物料管理部門、人員管理等單位部門。劃分的原則：一有相對(duì)的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算和承擔(dān)成本責(zé)任；二是要與食堂原有的組織機(jī)構(gòu)相一致。對(duì)于較低層次的組織凡符合上述原則的也可以建立責(zé)任中心，責(zé)任中心對(duì)后勤公司負(fù)全部責(zé)任。

２、編制責(zé)任成本預(yù)算，落實(shí)責(zé)任指標(biāo)。責(zé)任成本預(yù)算是各個(gè)成本中心努力的目標(biāo)，同時(shí)也是對(duì)其進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。編制責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)以成本預(yù)算為依據(jù)，然后再采用一定的方法將其按各個(gè)成本中心進(jìn)行分解、落實(shí)。

３、責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制。由于責(zé)任成本預(yù)算從大類上劃分，可以分為部門采購(gòu)的責(zé)任成本預(yù)算和部門管理的責(zé)任成本預(yù)算，采購(gòu)部門對(duì)責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制主要是控制食堂采購(gòu)發(fā)生的費(fèi)用，管理部門對(duì)責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制，則是通過(guò)對(duì)食堂涉及的設(shè)備、人員等要素的后勤管理控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。

４、責(zé)任成本的考評(píng)。由于食堂的業(yè)績(jī)考核既有成本上的考核，又要保證質(zhì)量，維護(hù)學(xué)生的基本功益。因此對(duì)每個(gè)責(zé)任中心的考核也要充分考慮這一特殊性。責(zé)任考核的一般依據(jù)有：標(biāo)準(zhǔn)成本、變動(dòng)成本、加成成本。對(duì)食堂而言，顯然不能生硬的套用某個(gè)模型進(jìn)行考核。對(duì)此，對(duì)食堂責(zé)任中心的考核，應(yīng)該把安全放在第一位，也就是要強(qiáng)調(diào)把學(xué)生和教職工的就餐安全放在首位，在保證無(wú)安全事故的基礎(chǔ)上，對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行成本的考核?；驹瓌t是對(duì)照預(yù)算成本進(jìn)行分析。具體步驟：①確認(rèn)差異。②查明原因。③追蹤責(zé)任。最終明確其完成工作成績(jī)的優(yōu)劣，確定其獲得利益的多少?？傊?，對(duì)于能很好完成責(zé)任成本預(yù)算，其實(shí)際成本低于責(zé)任成本的，以其對(duì)企業(yè)降低成本于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作了貢獻(xiàn)，可按規(guī)定給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

責(zé)任成本對(duì)于高校后勤集團(tuán)的成本控制、績(jī)效評(píng)估和提高員工積極性作用顯著，建立起一套行之有效的嚴(yán)密的責(zé)任成本管理體系，將對(duì)高校后勤的成本管理起到積極的作用。

（作者單位：四川大學(xué)工商管理學(xué)院西南財(cái)經(jīng)大學(xué)）