徐文生　李小玲

工作分析，又稱崗位分析。它是指對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件、勞動環(huán)境以及任職者承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究過程。工作分析是人力資源管理中的基礎(chǔ)性工作，是招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人員分流等人力資源管理的后續(xù)工作順利完成的先決條件。

一、傳統(tǒng)工作分析的不足之處

傳統(tǒng)的工作分析并未充分發(fā)揮出工作分析的內(nèi)在潛力，從而影響了工作分析對人力資源后續(xù)工作的支持效力及其它功能的發(fā)揮。其中主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

１、工作分析缺乏針對性，實(shí)用性不強(qiáng)。在實(shí)際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況，公司上下忙活了好長時(shí)間進(jìn)行工作分析，費(fèi)了很大的精力，才制定出了崗位的工作說明書和崗位規(guī)范，但在進(jìn)行績效、薪酬等工作時(shí)才發(fā)現(xiàn)，在工作分析的成果中，可用的東西少得可憐，沒有發(fā)揮出支持性的作用，這時(shí)往往需要對工作重新分析。比如，對雇員規(guī)格的分析就常常流于形式，往往只是機(jī)械地按照模塊的內(nèi)容格式去一項(xiàng)項(xiàng)填寫崗位任職者的要求，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)不同崗位的雇員規(guī)格幾乎有著千篇一律的“面孔”，即使有字面的差別，這種差別也難以被我們的感性所把握，更不用說實(shí)際操作了（如招聘）。再就是對工作職責(zé)的描述依然不夠明確，各崗位之間的職責(zé)依然有交叉重疊處，對于一些工作任務(wù)，無法明確該由哪個(gè)崗位來負(fù)責(zé)或者這些崗位如何共同負(fù)責(zé)，工作說明書成為廢紙一張，員工的工作依然我行我素，根本無法按工作說明書來進(jìn)行績效、薪酬等工作。

２、職位分析不能適應(yīng)組織變革的需要。隨著市場競爭的加劇，市場的不確定性因素日益影響企業(yè)的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來越強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力與靈活性，漸進(jìn)性的組織優(yōu)化與調(diào)整逐步成為企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式的副產(chǎn)品。在這樣的情況下，勢必要求工作分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的工作分析。而大多企業(yè)在進(jìn)行工作分析時(shí)卻無視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強(qiáng)調(diào)職位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視職位說明書的分層分類與動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。

３、從實(shí)用的角度來講，工作分析除了對人力資源管理的固有功能之外，還可以被發(fā)掘出更多的功能，被用于達(dá)到更多的目的。在工作分析過程中，企業(yè)上下對各崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、隸屬關(guān)系、晉升途徑都有了明確的了解，對企業(yè)的績效、薪酬、升降制度會有更深刻的理解。這是一次信息公開化、透明化的過程，也是一次把問題擺到桌面上、平衡各方面利益、消除不公平現(xiàn)象的過程。以前積累的各種誤會、不滿和觀念看法的差異既可能在這個(gè)過程中緩和或消解，但也可能被激化。可以把工作分析當(dāng)成一次深入溝通交流的好機(jī)會，有經(jīng)驗(yàn)的管理者往往會借此進(jìn)行一場大的企業(yè)變革。另一方面，工作分析有助于塑造一種新的企業(yè)文化。我們知道，“文化體現(xiàn)于細(xì)節(jié)之中”，而在工作分析的工作任務(wù)設(shè)計(jì)中完全可以做到對細(xì)節(jié)予以規(guī)定，諸如表情、禮儀、待人接物的規(guī)定、工作作風(fēng)的規(guī)定等細(xì)節(jié)性內(nèi)容，這些都影響到企業(yè)內(nèi)部文化的生成和外界對企業(yè)的觀感。但傳統(tǒng)的工作分析局限于條條框框的限制，往往忽略了這些功能的開發(fā)。

二、對傳統(tǒng)工作分析弊端的剖析

我們認(rèn)為，傳統(tǒng)工作分析的弊端在于其目的性太強(qiáng)、太狹隘，從而限制了視野，限制了系統(tǒng)性的思考，缺少一種對全局的理解和把握；一方面又過于追求可操作性。這導(dǎo)致在對工作分析的整體設(shè)計(jì)思路上采取了一種標(biāo)準(zhǔn)模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內(nèi)容格式要求，都有極強(qiáng)的目的性，均針對著后續(xù)的人力資源管理工作如招聘、績效、薪酬等的要求。例如，在對崗位規(guī)格的分析中，這種分析一般被分解成諸如崗位名稱分析、崗位任務(wù)分析、崗位職責(zé)分析、崗位關(guān)系分析、勞動強(qiáng)度分析、勞動條件和環(huán)境分析、勞動資料和勞動對象分析等幾個(gè)模塊（不同的分法或有出入，但大同小異），每一模塊中又有比較固定的內(nèi)容格式要求。我們將這種分析思路稱為基于內(nèi)容要求的模塊式工作分析。

這種模塊式的分析思路無形中割裂了崗位間的有機(jī)聯(lián)系，使我們失去了對于工作的完成過程中各崗位之間的責(zé)任、協(xié)助、支持等相互關(guān)系和相互影響的全局性、系統(tǒng)性認(rèn)識，“見樹木而不見森林”，往往導(dǎo)致實(shí)際工作中的“按圖索驥”，即刻板地按照模塊的內(nèi)容格式要求進(jìn)行分析，為分析而分析。這種分析思路使人們難以看到崗位間的相互影響、相互關(guān)系以及涉及多崗位的任務(wù)是如何被完成的全面信息，其中崗位關(guān)系這一模塊也只是對監(jiān)督關(guān)系、協(xié)作關(guān)系、請示的范圍和程度、指示的范圍和程度的簡單描述，難以挖掘出更多的信息。比如，當(dāng)一項(xiàng)需要眾多崗位協(xié)作完成的任務(wù)由一個(gè)崗位轉(zhuǎn)向下一崗位時(shí)，其上端應(yīng)告知、囑咐哪些注意事項(xiàng)？其下端又應(yīng)該關(guān)注、詢問哪些事項(xiàng)？若對這類信息有了更詳細(xì)的規(guī)定，那么就可以使任務(wù)完成得更協(xié)調(diào)，而且也會減少許多權(quán)責(zé)不清的扯皮。

可見，這些可能忽略的信息對于人力資源管理后續(xù)工作的成功開展恰恰是必不可少的，并且對管理的其他方面也大有裨益?？傊?，這種模塊式的分析思路在一定程度上反而違背了其設(shè)計(jì)初衷，喪失了它的目的性和針對性。

三、基于影響力的過程式工作分析思路

有鑒于此，我們應(yīng)在理念上強(qiáng)調(diào)整體性和系統(tǒng)性的思考，強(qiáng)調(diào)對工作完成過程的分析，以這個(gè)過程中各種因素和各個(gè)方面的相互影響為分析對象，提出了基于影響力的過程式工作分析思路。

職責(zé)是工作分析思路中的核心概念。在傳統(tǒng)的工作分析中，不同學(xué)者對職責(zé)的理解是不一樣的，它與職務(wù)、工作任務(wù)、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、責(zé)任等概念之間的關(guān)系在不同學(xué)者那里有不同的解釋。在我們看來，同一個(gè)東西既可以被稱為職責(zé)，也可以被叫做職務(wù)或工作目標(biāo)，只不過思維角度有所差異而已；另一方面，如果把職責(zé)具體一點(diǎn)，它又可以被稱為工作任務(wù)或工作內(nèi)容?？傊瑢⒙殑?wù)、工作任務(wù)、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)統(tǒng)稱為職責(zé)，但在描述時(shí)根據(jù)需要采取不同的抽象——具體程度。而責(zé)任則是另一個(gè)概念，它是針對“人”的（職責(zé)則可以理解為更多地針對“事”而言），是由于個(gè)人或組織對于職責(zé)完成所具有的影響力而相應(yīng)產(chǎn)生的。

在基于影響力的過程式工作分析思路中，是依據(jù)其重要性和后續(xù)工作的需要來確定對職責(zé)描述和設(shè)計(jì)的具體程度。比如那些包含多種任務(wù)的復(fù)雜職責(zé)，那些對企業(yè)戰(zhàn)略、文化有重大影響的職責(zé)，那些與別的崗位共同承擔(dān)或別的崗位對其職責(zé)完成有重大影響從而易導(dǎo)致責(zé)任不清的職責(zé)，這些職責(zé)都需要分解成較具體的任務(wù)，有時(shí)甚至需要描述和設(shè)計(jì)其細(xì)節(jié)性的操作過程。

在完成對崗位職責(zé)的描述后，就需要對職責(zé)或職責(zé)的具體化——工作任務(wù)的完成過程進(jìn)行分析，主要是通過６類考察內(nèi)容進(jìn)行５個(gè)方面的影響力分析。６類考察內(nèi)容是指：①崗位的相關(guān)方。包括其隸屬和監(jiān)督方、下屬和被監(jiān)督方、合作方、對其提供資源的支持方，或企業(yè)中的上端、其服務(wù)的客戶方，或其下端、可接收到其任務(wù)完成過程中信息的重要相關(guān)方（例如觀察到某酒店服務(wù)態(tài)度的潛在客戶）；②完成任務(wù)所需要的資源（包括時(shí)間）和勞動對象；③工作條件、環(huán)境和工作強(qiáng)度；④與任務(wù)相關(guān)的已存在的規(guī)章制度；⑤該任務(wù)對人的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力、人格、道德素質(zhì)、身體素質(zhì)等方面的要求；⑥標(biāo)志任務(wù)完成的狀態(tài)。５個(gè)方面的影響力是指：①任務(wù)對資源使用的影響，包括對時(shí)間的占用，對成本預(yù)算的影響，對機(jī)器、設(shè)備、工具的維護(hù)和保養(yǎng)；②任務(wù)對在職者的影響，包括對其健康的影響，對其素質(zhì)能力等各方面的要求；③任務(wù)對相關(guān)方的影響，包括對相關(guān)方時(shí)間的占用，對相關(guān)方自身任務(wù)的影響，對相關(guān)方的心理和情緒態(tài)度的影響，對公司整體戰(zhàn)略、規(guī)章制度和文化的影響；④在職者對任務(wù)完成的主觀影響；⑤相關(guān)方對任務(wù)完成的影響。通過這種分析，首先，我們可以把握到每一種影響的程度，是決定性的影響、主要影響、次要影響、微弱影響還是無影響；其次，我們可以對每一相關(guān)方的責(zé)任有一個(gè)明確的認(rèn)識；再次，我們可以對每一任務(wù)的重要性和利弊做出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)；最后，由于我們是針對任務(wù)完成的具體過程進(jìn)行分析，從而可以對雇員規(guī)格做出更有針對性的設(shè)計(jì)。

基于影響力的過程式工作分析是一個(gè)動態(tài)的過程。在工作設(shè)計(jì)中，需要通過對任務(wù)完成過程中各種影響力的分析，反過來調(diào)整某一崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)（職責(zé)）和責(zé)任，這是一個(gè)動態(tài)的反饋循環(huán)過程。

通過動態(tài)的循環(huán)反饋過程，達(dá)到對工作設(shè)計(jì)的最優(yōu)化，做到權(quán)責(zé)明確，崗能匹配，為人力資源管理的后續(xù)工作打下可靠的基礎(chǔ)：同時(shí)它也為其他管理工作提供了豐富的信息，從而使工作分析可能成為一種企業(yè)日常性使用的管理和決策輔助工具，而不僅僅局限于人力資源管理中的有限使用。再者，這種工作分析方法對變動的環(huán)境尤其具有適應(yīng)力，特別適用于處于激烈變革和競爭中的現(xiàn)代企業(yè)。

（作者單位：華東師范大學(xué)法政學(xué)院）