立太子VS封諸侯中國民企如何選定接班人

中國的許多民營企業(yè)，現(xiàn)在必須面對如何選擇接班人的問題了。當有多個接班候選人時，應(yīng)該“立太子”還是“封諸侯”？接班之后如何進行權(quán)力安排？《中國新時代》雜志認為，這是最能考驗當下企業(yè)領(lǐng)袖智慧的地方。

正泰集團董事長南存輝正為解決企業(yè)接班人問題而憂慮。2004年春，在浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，他透露了集團關(guān)于接班人問題的新創(chuàng)造——設(shè)立“敗家子基金”。正泰鼓勵高管子女念完書后先到外面打拼，接受觀察和考驗?！叭羰浅善鞯?，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子?！?/p>

或許比南存輝更苦惱的，還有尹明善和王林祥。他們正面臨“后繼無人”的難題?！鞍賰|力帆，百年力帆”，重慶力帆董事長尹明善的兒子卻并沒有親自帶領(lǐng)力帆走向百年的興趣；而鄂爾多斯集團董事長王林祥年輕的女兒選擇了電子，“我不會安排她到我的公司里來，她來接我的班是完全不可能的?！蓖趿窒楸硎?。

這些僅僅是眾多民營企業(yè)的一個縮影。業(yè)內(nèi)專家分析，對于多元業(yè)務(wù)型民營企業(yè)，“找不到接班人”更屬于主流。

但另一個更加令人困惑的問題是，當有多個接班候選人時，如何“立太子”和“封諸侯”？如果不能在組織安排上為多個“能人”創(chuàng)造出更廣闊的平臺，其結(jié)果只能是，立了一個太子，走了其它帥才。

顯然，接班之后的權(quán)力安排，是最能考驗當下企業(yè)領(lǐng)袖智慧的地方。

2004年末，美的“太子”何劍鋒被傳聞?wù)谧ゾo招募北大、清華、人大等名府專家學(xué)者，組建自己的智囊團，為將來“繼位”蓄力。這位“西裝、領(lǐng)帶、金邊眼鏡，有著區(qū)別于大多企業(yè)家的濃濃黑發(fā)”的儒雅“大少”，在2004年圣誕節(jié)，并沒像此前盛傳的那樣，順利得到父親送給他的“圣誕大禮”——接掌美的帥印。但美的對接班人的選擇模式已經(jīng)基本成型。

美的所有產(chǎn)業(yè)被劃分為兩個二級集團公司——日用電器集團和制冷電器集團，分別由原美的股份有限公司總裁張河川和原美的制冷事業(yè)本部總裁方洪波擔綱。繼柳傳志之后，同樣面臨“手心是肉、手背也是肉”難題的何享健選擇了“類聯(lián)想模式”。

但美的的選擇或許并不可以為所有的企業(yè)效仿?！啊惵?lián)想模式’的效果尚待證明，”中國人民大學(xué)教授彭劍鋒在《中國新時代》采訪時評價說。為了兩個人而把企業(yè)分拆成兩大事業(yè)部，等于因人設(shè)崗，這在傳統(tǒng)意義上是人力資源管理的大忌。而當今在國外成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，“一統(tǒng)天下”是必然，一旦接班人選定，競爭者就會被別的公司迅速挖走。

況且，這種“分設(shè)諸侯”的形式依然沒有擺脫短期行為的色彩，而成熟的遴選模式需要機制以及長期計劃的支撐。

“機制可以保證在選拔過程中依據(jù)科學(xué)的程序和方法，選拔出來以后則能保證順利地開展工作，”彭劍鋒強調(diào)，“但我們現(xiàn)在缺少這種機制和制度保障?！痹趪猓影嗳擞媱澏际且粋€系統(tǒng)；而且，接班也并不是老板把自己的位子交給另外一個人，而是他從個人交給一個團隊。但“在中國，大家的關(guān)注點往往局限于從誰到誰”。

“李嘉誠的兒子七八歲時，他就讓兒子參加董事會，有意識地去培養(yǎng)，尋找接班人；GE的接班人培養(yǎng)、選擇，也是個長期的過程。我們現(xiàn)在企業(yè)選接班人為什么出問題，就是因為都是臨時抱佛腳?！迸韯︿h說。

盡管如此，美的的選擇依然具有榜樣力量。

在中國，因為高端職業(yè)經(jīng)理人的流動性比較小，因人設(shè)崗就成了權(quán)宜之計?！耙驗槎x一當然要給落選者帶來感情傷害，雖然理論上，企業(yè)還是應(yīng)該理智戰(zhàn)勝感情?！迸韯︿h表示，“但在現(xiàn)實中，這種情感選擇既是合適的，又是有效的?！?/p>

柳傳志也肯定了這種“因人設(shè)崗”的有效性。他曾表示，當年聯(lián)想集團和神州數(shù)碼的分拆，實際上就是為了給楊元慶和郭為各自一個充分顯示才干的平臺。

這樣的成功還驗證了彭劍鋒的另外一個觀點：“選擇接班人應(yīng)基于能力標準以及對交接班成本的考慮?！?/p>

所謂交接班成本，即因企業(yè)接班人在交接班過程中給企業(yè)帶來的震動、摩擦與沖突，由此所帶來的組織變更與轉(zhuǎn)型中的成本。

此前，曾有許多學(xué)者糾纏于“世襲制”和“禪讓制”孰優(yōu)孰劣的爭論?！叭绻麅鹤雍苣芨?，也有企業(yè)家精神，那為什么不世襲？”彭劍鋒說，“即使是禪讓，如果‘空降’接班人進來后無法融入企業(yè)文化，他所帶來的新管理模式不能適應(yīng)企業(yè)，也可能給這個企業(yè)帶來的交接成本非常大?！?/p>

與之相比，世襲的一大優(yōu)勢即在于，接替者了解企業(yè)，有傳承性，很大程度上降低了交接成本。面對能干的兒子和職業(yè)經(jīng)理人，前者當然是首選。但問題在于能力方面，因為家族選擇范圍小，能不能選到合適的人是一個挑戰(zhàn)。

“在這種意義上，傳給兒子更多的還是財產(chǎn)的繼承權(quán)，未必把經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)傳給他。”彭劍鋒說，“經(jīng)營與管理的接班只能選職業(yè)經(jīng)理人。但需要警惕的是，如果大家能力差不多，你要選一個出來，大家就開始斗了，從而使企業(yè)無法穩(wěn)定。企業(yè)內(nèi)部摩擦成本會很大?！?/p>

美的的選擇則在很大程度上跳出了單一的“世襲”、“禪讓”模式，“太子”因與創(chuàng)業(yè)者具有血緣關(guān)系，更容易獲得組織的認同，而分設(shè)諸侯的形式則減少了內(nèi)部摩擦，這樣的組合無疑將接班成本降到了最大限度。

“實際上，任用兩個人的方式也還是一個錘煉接班人的方式，在實踐過程中再看誰能做大、做強，以決定最終真正的接班人是誰。”彭劍鋒說，“即使是聯(lián)想這種模式，我認為，從聯(lián)想未來的發(fā)展來看，柳傳志選的還是一個人：楊元慶?！?/p>

接班人的傳承不僅是一個位子的傳承，也是文化及管理模式的傳承，繼任者要認同創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的核心價值體系，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家自己也要改變心態(tài)。

資源富集區(qū)的“動脈”之痛

城市拉閘限電、電廠鬧起“煤荒”、煤炭價格飛漲……這種由于運輸“動脈”不暢而帶來對區(qū)域經(jīng)濟的影響，在西部資源富集區(qū)表現(xiàn)得最為明顯。新華社記者采訪發(fā)現(xiàn)，按目前的市場行情計算，“煤販子”每從內(nèi)蒙古伊金霍洛旗往天津地區(qū)運一噸煤，賺取的利潤至少為150元，而當?shù)匾粐嵜禾康膬r格也就是這個利潤的三分之一，一噸煤利潤只有10元錢。與上海、浙江、江蘇、天津等消費市場煤炭競相提價的狀況相比，內(nèi)蒙古西部地區(qū)、陜西北部的煤炭市場即使在行情最火暴的時候，也未曾擺脫“供大于求”、競相壓價的無奈，而這一地區(qū)輸出的煤炭，至少占中國總輸出量的三分之一。

而早在上世紀90年代，中國煤炭行業(yè)一片低迷時，作為中國煤炭有名的特困局內(nèi)蒙古海勃灣、烏達等“西三局”就年復(fù)一年地由于煤炭“運不出去”而焦頭爛額。為了爭取煤炭運輸指標脫困，甚至驚動國務(wù)院主要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

經(jīng)過這些年的西部大開發(fā)，西部人拿出了更好用、更精細、更賺錢的產(chǎn)品：電器、牛奶、化工產(chǎn)品……在鐵路運輸行業(yè)內(nèi)它們區(qū)別于煤炭被統(tǒng)一稱為“白貨”，但黑貨、白貨相比之下，東部更需要的是煤炭。由此，黑貨、白貨爭搶有限運力的矛盾很快顯現(xiàn)。

西部地區(qū)支援國家建設(shè)，賣了幾十年的煤，沒有哪個省賣煤賣得富裕了，在煤炭運輸緊張的時期，為了支援東部地區(qū)的經(jīng)濟建設(shè)，有限的運力大量多運煤炭，而地方上自己能夠帶來一點經(jīng)濟效益的產(chǎn)品卻因為沒有運力，運不出去，給這些地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展帶來了很大的傷害。

中國內(nèi)陸吸引外資緣何進展緩慢？

外商投資者正在把資金逐步投向哈爾濱這個中國老工業(yè)區(qū)的腹地，希望獲得比投資北京、上海等較發(fā)達地區(qū)更多的機遇以及更高的回報率。但《華爾街日報》指出，哈藥集團最近達成的股權(quán)交易顯示了這些地區(qū)混亂的金融體系、松散的監(jiān)管力度會讓西方投資者感到怎樣的手足無措。

根據(jù)交易條款，美國投資公司──華平創(chuàng)業(yè)（WarburgPincusLLC）以及北京在香港創(chuàng)辦的金融機構(gòu)──中信資本（CiticCapital）將向哈藥集團注資人民幣20億元人民幣，獲得后者45%的股權(quán)。由于哈藥集團分銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國，負債較少，各部門之間獨立運作，華平創(chuàng)業(yè)和中信資本認為哈藥集團在削減成本方面大有潛力可挖，并且具有成為國家知名企業(yè)的潛質(zhì)。

但事實證明完成這樣一筆交易并非易事。兩家外商投資者的當?shù)睾献骰锇?、某投資基金一筆總額3億元的資金從中國銀行黑龍江分行哈爾濱河松街支行突然不翼而飛。這家基金實際上由黑龍江省電力局控股，基金董事長為此很快自殺身亡。此外，收購哈藥集團公眾流通股的努力還卷入了一場法律糾紛之中，連中國的證券監(jiān)管部門也參與了進來。

這些麻煩可以解釋為何到目前為止仍然只有少量外資愿意在中國內(nèi)陸城市進行投資，這些資金的規(guī)模遠遠不夠解決這些城市面臨的諸多問題。例如，境況不佳的國有企業(yè)仍然占據(jù)當?shù)亟?jīng)濟的主導(dǎo)地位，失業(yè)率居高不下，勞動力和政府職能的低效。少數(shù)勇氣可嘉的外國投資者還要常常面對文化沖突：機構(gòu)重疊、人浮于事、腐敗盛行，運輸、能源等配套系統(tǒng)匱乏等等。

國有企業(yè)重組本來就壓力重重，要在哈爾濱這樣一個相對偏僻的城市重組一家國有企業(yè)更是難上加難。香港至哈爾濱的直航班機經(jīng)常因為乘客稀少而被迫取消。當?shù)鼐用癫幌駠鴥?nèi)大城市居民那樣富裕，工人對西方企業(yè)的管理也了解不多，貪污腐敗現(xiàn)象更為嚴重。

即使沒有這些困難，單靠外資企業(yè)也很難全面改變中國東北部地區(qū)的經(jīng)濟面貌。上世紀50年代，東北是中國計劃經(jīng)濟的中心地帶，這里的重工業(yè)基地是整個中國社會主義體制的重要基石。但現(xiàn)在哈爾濱的人才外流現(xiàn)象十分嚴重，優(yōu)秀人才紛紛前往沿海城市尋找更好的發(fā)展機會，當?shù)氐乃綘I企業(yè)和服務(wù)業(yè)仍然欠發(fā)達。

《當代經(jīng)理人》跨國公司大反攻

與2003年本土品牌占據(jù)了相當大優(yōu)勢不同，“2004中國最具競爭力品牌調(diào)查”的結(jié)果顯示，外資品牌拿了半數(shù)以上的第一。愛普生、索尼、諾基亞、飄柔、玉蘭油、康師傅、肯德基、耐克、殼牌、統(tǒng)一等多個外資品牌排到了消費者競爭力的第一位，并牢牢把持著高端消費市場。《當代經(jīng)理人》文章認為，這無疑表明外資品牌已經(jīng)開始的“大舉反攻，收復(fù)失地”。

“單飛”行動

沒有任何征兆，合作了16年的中外運和跨國物流巨頭UPS，從2005年1月起突然分道揚鑣。UPS承諾將支付1億美元給中外運，用來完成在中國23個重要商業(yè)中心城市的業(yè)務(wù)交接。雙方的業(yè)務(wù)交接將首先在上海、廣州、深圳、天津和青島展開，到2005年12月，UPS將在其他18個城市獲得業(yè)務(wù)控制權(quán)。到那時，UPS將成立一家獨資公司，把中外運移交的國際快遞業(yè)務(wù)置入這家新公司。巧合的是，根據(jù)中國入世承諾，從2005年12月11日起，中國將允許國外快遞企業(yè)在中國設(shè)立獨資公司，獨立開展國際快遞業(yè)務(wù)。

相對于UPS的快速出擊，全球日化巨擘寶潔在中國的獨資圖謀則顯得更加從容和具有戰(zhàn)略意味。2004年5月，寶潔與和記黃埔這一對攜手開拓中國市場16年的合資伙伴各走各路，和黃（中國）提前出售其所持寶潔和記20%的股權(quán)。之后，廣州寶潔以精簡機構(gòu)為名，于10月成功合并天津?qū)殱?。至此，寶潔在中?0個法律實體，除沙宣（上海）是合資公司外，其余9家全部實現(xiàn)獨資。

19年前為中國帶來去頭皮屑洗發(fā)水的寶潔中國，獨資路徑清晰可見：2000年，寶潔先后拋棄了浪奇和熊貓這一南一北兩家中國合資伙伴，旗下的分公司恢復(fù)獨資身份。緊接著，寶潔中方股份僅余象征性的1%。和黃徹底分手之后，寶潔（中國）最終實現(xiàn)了其將分散的手指握成一個拳頭的夢想。

事實上，UPS和寶潔的獨資沖動只是外資獨資化浪潮的一個縮影。在此之前，雅芳、松下、西門子、諾基亞、IBM等眾多知名外企均紛紛加速了其轉(zhuǎn)讓合資公司的股份或者收購合資公司的中方股份的步伐。在中國戰(zhàn)略版圖上建立完全獨立的生產(chǎn)基地、研發(fā)中心以及更密集的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為越來越多跨國公司的心愿。

南開大學(xué)國際商學(xué)院院長李維安帶領(lǐng)他的團隊，對跨國公司在華三資企業(yè)的公司治理狀況進行了一次全方位的調(diào)查。結(jié)果顯示，跨國公司在華成立合資企業(yè)幾年后，外方增資擴股的行為極為普遍。拿天津開發(fā)區(qū)來說，合資與合作企業(yè)的外資比例分別達到65.8%和69.9%，而獨資企業(yè)總數(shù)已超過前兩類企業(yè)。

商務(wù)部研究院產(chǎn)業(yè)投資趨勢調(diào)研課題組公布的一份報告也顯示，國際跨國公司在中國的獨資化潮流不可阻擋，57%的跨國公司在生產(chǎn)方面投資傾向于獨資新建。這個趨勢在今年將愈演愈烈。2005年不知誰會是獨資的下一個主角。

高層本土化

對于任何一家跨國公司而言，本土化都是一個永恒的課題。

無論是IBM、GE，還是其它的跨國公司，都意識到當前“本土化”已成了他們在中國發(fā)展的新頑疾和最大的短板。

要深入了解中國當?shù)厥袌龅南M文化、消費需求和生活習(xí)慣，拉近與中國消費者之間的距離得目標，管理人員尤其是高級管理人員的本土化是跨國公司的一個非常重要的策略?！昂谘劬Α⒑陬^發(fā)”的本土人越來越多地登上跨國公司的高管職位，替代外籍人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結(jié)構(gòu)變化的一個普遍趨勢。

2004年4月，摩托羅拉宣布新的人事任命，曾在諾基亞和西門子擔任要職的任偉光加盟摩托羅拉，出任公司副總裁并兼任北亞區(qū)個人通訊事業(yè)部中國移動業(yè)務(wù)部總經(jīng)理一職，負責(zé)所有GSM相關(guān)業(yè)務(wù)。無獨有偶，同樣在4月，諾基亞也對中國區(qū)總裁進行了更換，原負責(zé)諾基亞網(wǎng)絡(luò)中國區(qū)事務(wù)的何慶源被任命為諾基亞中國投資有限公司總裁。

記得是1997年，英國經(jīng)濟學(xué)家情報社（EIU）曾對中國13家合資工廠做過調(diào)查，當時外籍華人經(jīng)理和中方經(jīng)理的比例為1：2.4。但現(xiàn)在情況已經(jīng)完全不同了。摩托羅拉中國公司的1萬多名員工中有78%是本地人；GE公司9000多名員工中，只有20多個西方人；在杜邦公司，3千多人中外籍雇員僅有55名；寶潔（中國）包括管理層，98%的員工是中國人；而英特爾除了總裁之外，幾乎是百分之百的本土化。

跨國公司加快在華管理人員尤其是高層“本土化”的一個重要目的，是在中國市場發(fā)動一次反攻。有人士作出這樣的分析。

在來到中國不久的GE中國第一位首席教育官白思杰看來，培養(yǎng)本土化的高層經(jīng)理人對目前的GE中國來講，是一種迫切的需要。首席教育官（CLO）在中國的設(shè)立是GE新的企業(yè)戰(zhàn)略的第一步，是在中國業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展的早期行為，也可以視為GE中國擴張的前奏。

“顯性”壟斷

人們還沒有從2003國產(chǎn)品牌手機的市場份額首次超過外資品牌，躍升至60%的歡欣雀躍和陶醉中回過神來的時候，國產(chǎn)品牌就遭遇了滑鐵盧。2004年國產(chǎn)手機市場占有率直線下降到48.1%。

不僅手機市場，化妝品、數(shù)碼相機、移動電話、飲料、洗發(fā)水等不少行業(yè)，2004年，“收復(fù)失地，壟斷性逐步加強”都成了跨國公司們的關(guān)鍵詞。在很多的行業(yè)，外企已經(jīng)完成了布局。

先看汽車產(chǎn)業(yè)，跨國公司在華的野心并沒有隨著車市的低迷而減弱。無論是從合資走向獨資，還是并購或控股國內(nèi)企業(yè)并吃掉國內(nèi)品牌，抑或是搶先制定行業(yè)標準，一件件看上去漫不經(jīng)心的隱蔽性行動，將跨國公司在中國諸多行業(yè)壟斷的火苗越燃越旺。

在汽車合資的框架之內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出和國際汽車市場類似的6+3格局。“6大”指大眾、通用、福特、雷諾-日產(chǎn)、豐田、戴克，“三小”是寶馬、標志-雪鐵龍、本田。

?？松梨?、殼牌、BP等進入“世界500強”的石油石化公司、世界著名的石化專業(yè)化公司也在華投下巨資，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋上、中、下游。銀行、保險、零售、物流等重要領(lǐng)域，跨國巨頭也都布下迷局。

外資主導(dǎo)下的在華產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)完成，下一步就是靜靜等待行業(yè)的全面開放。

國家工商總局歷時近一年，對在華跨國公司的限制競爭行為進行了首次調(diào)查。結(jié)果顯示，近10年來一些跨國公司憑借技術(shù)、品牌和規(guī)模等優(yōu)勢，逐漸顯現(xiàn)壟斷態(tài)勢，許多國內(nèi)企業(yè)遭到蠶食。

感光材料行業(yè)，柯達公司在華市場份額超過50%，富士公司超過25%；微軟的操作系統(tǒng)軟件占據(jù)了中國操作系統(tǒng)市場95%的份額；瑞典利樂公司則控制了中國95%無菌軟包裝市場；截至2003年底，全球50家最大的零售企業(yè)已有40多家在中國“搶灘”，其中大型超市，外資控制面更高達80%以上……這些數(shù)據(jù)或許最能說明問題。

從“隱性”到“顯性”，跨國公司的壟斷傾向越來越明顯。

當然也并不是所有的跨國公司來到中國都春風(fēng)得意，水土不服者也甚多。國際知名的管理咨詢機構(gòu)博思艾倫咨詢公司的一項調(diào)查結(jié)果指出：今后幾年將近1/4的在華跨國公司并不能成為真正的贏家，也就是說，他們將只是保持收支平衡或者甚至虧本。而由于利潤回報差強人意，大概1/3的外資企業(yè)將在幾年之后撤離中國市場。

但很明顯，這并不是主流的趨勢。

《科技智囊》：跨文化管理困境

事實上，跨文化管理并不僅僅局限在跨國經(jīng)營和跨國并購上，而是廣泛地存在于不同地域、不同行業(yè)、不同所有制之間的整合，技術(shù)、產(chǎn)品是相對比較容易從一個市場復(fù)制到另一個市場的，然而，文化之間的沖突并不可能一夜之間消失。處于不同文化背景的企業(yè)人員由于在價值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等方面的差異，在企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度，如經(jīng)營目標、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認識、變革要求等等，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營埋藏下危機。

跨文化管理，對于中國企業(yè)來講，沒有現(xiàn)成的模式可以套用，也沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒，但卻不得不面對。對于走向世界的中國企業(yè)來說，既要掌握公司的原則性文化，又要根據(jù)不同的情景做出適應(yīng)本土具體情況的調(diào)整，最難的就是在兩者之間有機地平衡。

《商務(wù)周刊》：跨國公司的“信任危機”

今年的早春，跨國公司在中國遇到了信任危機。先是一批知名跨國公司被指干擾中國的內(nèi)外資企業(yè)所得稅統(tǒng)一，企圖以影響立法的方式維護自己稅率減免的不正當競爭地位。再然后就是一系列跨國公司的產(chǎn)品安全遭到質(zhì)疑，從廣州本田雅閣橫腰折斷，到亨氏、麥當勞、肯德基、家樂福“觸雷”蘇丹紅一號，到兩家全球知名的食品公司卡夫和金寶湯的樂之三明治餅干和金寶金黃玉米湯被檢出含有轉(zhuǎn)基因成分而未在中文外包裝上注明，隨后，江西消費者狀告寶潔公司SK-Ⅱ含腐蝕性成分，強生公司的嬰兒油被指含有害成分，聯(lián)合利華“立頓”速溶茶里也被發(fā)現(xiàn)含有超量氟化物。

這種\"信任危機\"并非沒有先兆。一方面，近幾年歐美一批被認為代表著商業(yè)先進性的明星企業(yè)和偶像級的企業(yè)家傳出的丑聞，打破了一個個神話，讓亦步亦趨的中國商業(yè)界也明白了再耀眼的商業(yè)榜樣也絕非\"完美\"的事實。另一方面，從去年開始的對外商直接投資（FDI）的反思，同樣令中國人明確了一個其實再正常不過的道理，溫情脈脈的外衣之下，商業(yè)追求的是赤裸裸的利益，跨國公司尤其如此，為了利潤，它們同樣敢于鋌而走險。

《21世紀商業(yè)評論》：成長的品質(zhì)

在企業(yè)平均壽命只有大約8年的中國，萬科已經(jīng)成長到20歲，且英姿勃發(fā)，未見老態(tài)；在房地產(chǎn)業(yè)這個“被詛咒的行業(yè)”中，萬科出人意料地成為最受尊重的公司；在企業(yè)形象一片模糊的中國企業(yè)界，萬科個性鮮明地生長著，一如它敢說敢做的董事長王石。

20歲到底是萬科的少年，壯年，還是暮年，或者更直接地說，持續(xù)增長20年的萬科究竟還能夠繼續(xù)增長到什么時候，到底還能夠成長到多么大的規(guī)模？細究萬科的成長歷程，會發(fā)現(xiàn)萬科在過去的20年間，不斷在感知，不斷在學(xué)習(xí)，不斷在適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。萬科是一個特別注重信息收集與信息傳遞的公司。王石認為，萬科要成為一家能夠快速響應(yīng)市場的公司，必須建立一套能夠充分利用信息資源的機制和系統(tǒng)。客戶肯定是最令萬科敏感的那粒豌豆?！拔磥砣f科的競爭優(yōu)勢只有一個來源，那就是對客戶需求的把握。按價值細分客戶，貼近客戶最終能夠得到來自客戶的回報，客戶忠誠度的提高就是來自客戶最好的回報之一?！边@是萬科堅信的經(jīng)營理念。