在競爭激烈的行業(yè)里，企業(yè)要發(fā)展，要么做專、做特色，要么就做大。而某地區(qū)食品飲料代理商鄧崗說：“我根本就沒考慮過再做大。做得越大，走得越難。”這是一個始料不及的回答，于是對話從這里開始。

規(guī)模南轅，現(xiàn)金流北轍

問：您這么說似乎有點極端。為什么代理商越大越難呢?

鄧：第一，代理商素質(zhì)問題。代理商管理能力普遍弱，生意做大了容易失控。

第二，信用環(huán)境問題。

很多人問我：鄧崗你應(yīng)該很有餞吧?我答說，有錢，但都在超市放著呢!

現(xiàn)實就是如此。我不愿意做大，是因為我做得越大，押進去的現(xiàn)金就越多，尤其是現(xiàn)在的這些超市，根本沒辦法拿到回款。

用現(xiàn)在流行的詞說，作為供應(yīng)鏈上最新興的這些終端業(yè)態(tài)，也沒能逃脫國內(nèi)企業(yè)的信用怪圈兒，而且他們欠款愈演愈烈。不能按照合同辦事，就約束了代理商，也困住了生產(chǎn)企業(yè)，造成一邊倒的現(xiàn)狀。

超市欠款實在太嚴(yán)重日寸，代理商們就容易聯(lián)合到一起，這樣至少可以保證自己部分現(xiàn)金回流，而一旦拿到錢便四散而去——他們害怕得罪賣場。

有人說，代理商凝聚力比較差，其實電不全是這樣。如今城里的商品大部分只有通過連鎖零售終端才能到消費者手中，不像過去可以走批發(fā)市場。超市形成零售業(yè)壟斷，造成的產(chǎn)業(yè)與代理業(yè)被動，就不足為奇了。

第三，金融業(yè)不支持代理商這一流通環(huán)節(jié)，這對要成長的代理商來說是致命的。這一點也一直是我很困惑的，實際上，流通業(yè)經(jīng)營風(fēng)險是相對較低的，為什么反而得不到更多支持呢?

第四，超市的高額費用確實讓很多代理商難以承受。要求供應(yīng)商的獲利點數(shù)是一定的，超市的收費，按照現(xiàn)在的環(huán)節(jié)，一般在10個點左右，比如家樂福一年收費就要占其總營業(yè)額的10個點，因為其正常的獲利渠道根本難以彌補其正常的支出。做超市的代理商規(guī)模越大，獲利的可能性越小，因為缺乏利潤積累，寅吃卯糧，今年把后年的錢都花光了。

轉(zhuǎn)型是進步還址反動

問：由于做超市資金和利潤壓力太人，不少代理商正試圖多方轉(zhuǎn)型。對此您怎么看?

鄧：我本人基本持否定態(tài)度。

我知道很多代理商都在向各個方面轉(zhuǎn)型，最接近的生意是物流。很多生產(chǎn)商主張代理商做成專業(yè)的物流配送商，也有一些代理商已經(jīng)開始將目光盯著所謂的“物流基地”。

都說搞物流好，可流什么?咎哪兒流?廠家讓不讓你留?誰愿意流?實際上流不了!

代理商不敢把貨給你，怕你攜款潛逃了，一夜之間把貨都拉走了也有可能。第三方物流可以流，但有多少產(chǎn)品可以讓你流，有多少公司像寶潔和海爾，量大到可以讓貨物流起來?

代理商轉(zhuǎn)型物流商，為拉兩箱貨，開個大卡車過去，連本帶利還不夠油錢呢!最后像批發(fā)市場一樣，租個攤位，幾家貨湊在一起，一個個體戶開著小貨車，這也叫物流?打著物流的旗號，干著批發(fā)市場的買賣!

還有一個問題，做物流，中間增加了相當(dāng)?shù)呐渌统杀?，如果沒有能力約束超市，代理商規(guī)模再大，也經(jīng)不起與終端打交道過程中巨大網(wǎng)絡(luò)造成的跑冒滴漏。

問：一些有實力的代理商打算向上游延伸，進入生產(chǎn)領(lǐng)域。受夠了夾板氣，咱們也到上游坐山觀虎斗嘛!你認(rèn)為如何?

鄧：這能解決問題嗎?現(xiàn)在的超市多以“灰色收入”維持其零售點數(shù)。這種惡意破壞價格體系的行為，首先影響的是代理商，其次就是生產(chǎn)商，最后生產(chǎn)企業(yè)可能通過更換包裝、減少克數(shù)來增大其自身的附加值，以應(yīng)付超市的高價格。消費者承擔(dān)不應(yīng)該有的變相通貨膨脹，這是整條產(chǎn)業(yè)鏈的虛假。無論是商家還是廠家，都沒有做好。從這個角度來講，代理商即便進入生產(chǎn)領(lǐng)域，也面臨同樣的問題。

目前國內(nèi)有多少大食品工業(yè)，大輕工業(yè)?而任何產(chǎn)業(yè)要從小到大，在過渡時期都表現(xiàn)為周轉(zhuǎn)非?？焖?。要做到這一點，代理商是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但我們看到，大量的代理商資金正在迅速抽逃、轉(zhuǎn)移，這給本來就不成熟的流通業(yè)帶來多大的影響可想而知。

問：雖然有這么多障礙，但仍有許多代理企業(yè)在尋找新的出路，當(dāng)然包括您講到的這幾個方向。是什么原因呢?

鄧：這只能說明做代理商的利潤實在太低了。我給你舉個簡單的例子：生產(chǎn)廠家在制定渠道價格時，有時候會忽略一些細(xì)節(jié)，比如流通渠道和終端的稅收問題。流通市場不要稅，加兩三個點就能賣，而我這里17個點的增值稅是必須要交的。

農(nóng)民拉一車蘋果到廣東，把貨順路就捎回來了，可以沒有收據(jù)只有白條。但生產(chǎn)企業(yè)不行，他在訂貨會的時候往往已將廠價報出去，而且其中根本沒有將應(yīng)該由代理商承擔(dān)的運費和稅收計算在內(nèi)。代理商所以轉(zhuǎn)零售、轉(zhuǎn)生產(chǎn)，是因為那個領(lǐng)域暫時還有利潤可取。當(dāng)然這不意味著代理商就不存在了，公司仍然要繼續(xù)保留，將來可能成為一個銷售公司。但是這種小而全、大而全，管生產(chǎn)、管配送、還要管零售的中小企業(yè)似乎又回到了10年前。

管理制度左右為難

問：您的企業(yè)有明確的管理制度嗎?

鄧：有，我做了8年，訂了8年的制度。哈佛的管理制度，我看了很多，刻苦學(xué)習(xí)，但每每操作三個月就流產(chǎn)了，除了遲到早退罰款、財務(wù)人員做錯賬扣錢以外，其他意義不大。

問：為什么會這樣呢?

鄧：比如回款問題，超市給我錢，我就給廠家回款，不給我錢我就無法回款。那些業(yè)務(wù)員再有能力，也無法從超市拿到回款。

比如A超市下計劃訂500箱貨，但有一個前提，以前欠的600箱貨款，必須先與廠家結(jié)清。問題是，任何一個大超市都可能說，我這個月還銀行貸款，不能結(jié)賬。你立刻就得給廠家打電話：能不能支持我一下?我下月給你錢，超市沒給我錢。一次兩次可以，次數(shù)多了，廠家都懷疑你：是不是在騙我?這個制度怎么定?

太想有個成熟的管理制度了，因為那樣誰都不累。但現(xiàn)實如此，所以制度一直在變。

問：但沒一個合理的制度，會影響你的進一步發(fā)展。

鄧：現(xiàn)在已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。業(yè)務(wù)員工資是由回款提成與基本工資兩項構(gòu)成的，要求他一個月回款，有時可以延期至2個月，問題是一家超市2個月不回款可以，如果10家超市兩個月都不回款，他還拿不拿工資?

我曾經(jīng)定過制度：2個月不回款，欠款利息的一半由業(yè)務(wù)員付，因為我也有成本核算。結(jié)果出現(xiàn)了什么情況?業(yè)務(wù)員這邊拿了1000塊提成，那邊正好罰了1000塊。一個月白忙!

問：那不是會流失很多人才?

鄧：沒錯。后來我發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)隊伍都跑了。因為虧損，我的人員工資從2000元降到1000元，再后來到800元。很多業(yè)務(wù)員跟我說，做業(yè)務(wù)還不如開汽車，因為司機的工資是固定的。

問：您現(xiàn)在有什么打算?

要點不要面。比如本市有20個超市，我選擇做5個，其他15個不做了，如果廠里要求做，我同意找第2家代理商。我要保證自己的利潤，保證廠家的利潤。不過有必要提一句，大量的商品正像這樣從超市抽逃，這并不是件好事。