據(jù)說，越來越多的老總開始教導銷售部門的管理者：K／A渠道和傳統(tǒng)渠道——兩邊都要抓，兩手都要硬!但我要發(fā)出疑問：以現(xiàn)下的市場環(huán)境，這兩手真能同時硬起來嗎?

K／A“不經(jīng)濟”?

很多企業(yè)打破頭要進K／A，是因為他們相信K／A的銷售能力對樹立品牌和增長銷量來說，是件“事半功倍”的事。確實，理論上說，K／A管理本身就是渠道扁平化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它可以減少銷售環(huán)節(jié)、簡化銷售過程、提高渠道效率、增大獲利空間的，應該很“經(jīng)濟”才對。

但是在中國，理論和現(xiàn)實間的差距卻是如此之大，K／A對利潤的貢獻與其巨額的通路費用、促銷費用相比實在是太不成比例!

強勢品牌尚可用其產(chǎn)品較高的利潤空間來維持現(xiàn)狀，而中小企業(yè)因品牌劣勢，往往采用低價競爭策略，高投入低產(chǎn)出的K／A渠道越來越讓其難以為繼。

在中國，K／A管理似乎正進入了一個理論與現(xiàn)實不符的“怪圈”，我們稱其為K／A渠道“不經(jīng)濟”的悖論。

手心手背都是肉

“不經(jīng)濟”的根源又出在哪里呢?

在未來相當長的時間內(nèi)，現(xiàn)代K／A會繼續(xù)高速發(fā)展下去，并且占據(jù)更大的零售份額。在大中城市里，超級市場、連鎖便利商店等K／A占據(jù)了壓倒性優(yōu)勢，傳統(tǒng)的食雜店和售貨亭等其他銷售形式喪失了價格、質(zhì)量和便利全方面的優(yōu)勢，已逐步萎縮，批發(fā)市場也在K／A開展的批發(fā)業(yè)務的有力競爭下失去了大部分團購客戶。

但由于K／A依賴于自身規(guī)模和城市的集聚效應，在橫向擴張上受地域經(jīng)濟的限制。在非重點城市(包括縣城)，由于K／A通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本的增加，門店擴張速度會明顯減慢。在此類城市，傳統(tǒng)商店是主流流通渠道，而批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場是另一種重要零售形式。

在廣大的農(nóng)村市場，由于農(nóng)村消費者消費水平有限，主要的零售商是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”，也就是食雜店。因此，傳統(tǒng)渠道依然還占有重要的位置。

這一切決定了在很長一段時間內(nèi)，本土制造商的渠道選擇上是多種渠道形式并存——也怪不得企業(yè)“K／A渠道、傳統(tǒng)渠道兩手都要抓、兩手都要硬”。但同時運作卻又導致渠道沖突。

渠道價格沖突

通過一個簡化的產(chǎn)品價格體系，可以清楚地看到渠道沖突發(fā)生的過程。

假設(shè)在傳統(tǒng)渠道中，由于借用了經(jīng)銷商的資源，制造商的銷售費用較低，在保證合理利潤的前提下，制造商將對總經(jīng)銷商的出廠價定為100元／單位，這100元中已經(jīng)包括了制造商大約10元的產(chǎn)品銷售費用。一般總經(jīng)銷加價5元，將出貨價定為105元，二級批發(fā)商則以115元的價格售給零售商。由于傳統(tǒng)渠道對應的零售商多是傳統(tǒng)零售商，沒有通路費用的支持，要完全依靠進銷差價實現(xiàn)盈利，其加價幅度較大，最終售賣給消費者的價格為135元(圖1)。

在本土制造商導入K／A管理后，大多由于沒有運作K／A渠道的經(jīng)驗，對做K／A需要的巨大銷售資源支持估計不足。同時，由于同時運作傳統(tǒng)渠道，所以在產(chǎn)品報價上犯了一個錯誤——不過這個錯誤也可以說是不得不犯的——即對K／A的報價和對總經(jīng)銷商的報價接近或完全一樣。

要知道，在那些廠家“幾年如一日”做同一樣產(chǎn)品的情況下，渠道信息完全是透明的，這就使得K／A可以從多方面了解到制造商對總經(jīng)銷商的出貨價格——“如果你對我K／A報價較高的話，我們雙方的合作基礎(chǔ)就不好說了吧”。

K／A渠道與傳統(tǒng)渠道存在巨大差異，本來應用于傳統(tǒng)渠道的出貨價格當然遠不能滿足運作K／A所需的后續(xù)投入，高昂的通路費用、促銷費用使得制造商運作K／A如食“雞肋”，銷量雖不錯，卻沒有利潤，甚至是虧損。K／A終端從制造商處獲得了100元的進貨價格，同時還有20元的通路費用，使得其可以不依靠進銷差價生存，所以加價幅度較小，最終以105元(K／A多數(shù)品類的毛利率為5％)，甚至低于100元的價格出售給消費者(圖2)。

這種價格體系是極不穩(wěn)定的，制造商未能從K／A渠道中獲利，K／A終端過低的零售價格又對傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商產(chǎn)生巨大的利益沖擊，打擊了經(jīng)銷商的積極性，同時造成市場價格混亂，竄貨現(xiàn)象嚴重，制造商原來的銷售體系在新舊渠道的沖突中有崩潰的危險。制造商希望看到的K／A渠道、傳統(tǒng)渠道兩手都要抓、兩手都要硬的局面并未出現(xiàn)。

合理的K／A價格體系應該是制造商對K／A的供貨價格高于傳統(tǒng)渠道中對總經(jīng)銷商的價格，在利潤中預先留出對K／A的銷售支持的部分。比如，制造商對K／A的報價調(diào)整為125元，仍然予以20元的通路費用支持，這樣在利潤空間上大于傳統(tǒng)渠道；K／A出售給消費者的價格為130元／單位，適當?shù)陀趥鹘y(tǒng)渠道中零售商的價格，滿足了其“平價”的訴求，又不至于對傳統(tǒng)渠道構(gòu)成強烈沖擊(圖3)。

這里K／A賺取5元的差價，但又得到20元的費用，在實際收益上和前面收益持平，甚至更高。這種分配情況是適應當前的一個新形勢：零售商面臨殘酷的同業(yè)競爭，不得不去向上游要求更多的資源，但如果在進價上要求太“狠”，在其他談判項日的要求上就不會得到供應商的支持。況且供應商已經(jīng)沒法支持了——我們制造商畢竟也有自己的成木收益賬。