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        我為什么拒絕供應商的商品?

        2004-12-31 00:00:00劉祥波
        銷售與市場·管理版 2004年21期

        從采購的角度看,很多供應商對零售商需求的誤解甚深——他們要么把零售商的采購要求看得比造航天飛機還復雜,要么就嚴重低估了零售商對商品的需求,認為“采購根本沒什么理由拒絕我的商品啊?!”

        周經理和丁經理同是A賣場的采購經理,他們和其他采購一樣,對那些供應商的表現(xiàn)總是感到有點不明所以。尤其是那些本地的經銷商,選對一兩個產品做大后,總是想著多代理些產品,并把它們都塞給超市。

        由于面對強勁的對手,A賣場要嚴格控制商品結構,周經理和丁經理拒絕的商品越來越多,他們覺得有必要一起分析一下手頭的案例,來探討怎樣向供應商說明拒絕的理由——從長遠看,只會沉默和擺架子的采購并不能提高效率。

        自根本上說,周和丁都希望那些上游的合作伙伴保證一定的增長率。假設一個極端的例子:如果經銷商們都倒閉了,從廠家直接采購,對于A這個主要在三線市場的零售商來說,不一定是件好事。到時候,老商品的上游關系怎么辦?尋找新商品的成本怎么辦?廠家強硬怎么辦?物流費用怎么辦?全通過談判的話,那要花費多少交易成本?

        零售的隱憂

        周:我剛剛拒絕了老高代理的一個新品。

        丁:怪不得,剛看到老高垂著頭從采購部出來,手提著一包資料、樣品。

        周:那是他自己親自考察來的B品牌衛(wèi)生巾,與廠家剛剛簽約……我也沒辦法!

        ?。何铱蠢细哂嬗錾狭俗觥芭闻巍笔称反淼睦侠睿瑑蓚€人一起走的,估計老高是去向老李請教了。老李是去年才代理“盼盼”食品的,各個終端運作的都比較順暢,業(yè)績蒸蒸日上,現(xiàn)廠家已獎勵小貨一輛、長安面包一輛了。我剛剛為老李拿來的一個新品下了訂單。

        周:兩人對比很強烈!但是,代理商請教代理商,能請教清楚嗎?他們很多都不清楚我們的需求。

        ?。宏P鍵是我們先要給他們講清楚!

        周:還有一個更關鍵的因素是——我們要嚴格遵守采購的原則和底線,如果我們破了底線,那再給供應商講什么理也沒用。

        ?。簩?

        周:從根本上說,我們并不是想拒絕新品。而現(xiàn)在在廠家眼里,我們是本地最有影響力的銷售渠道,因此成為新品進入本地市場的首選終端。這使得我們的談判主動權高了很多。

        ?。汗虃兡梦覀冏鳛榻K端首選,這幾乎已經成為習慣。但我還是很擔心這個“習慣”,因為它會掩蓋很多東西——從總體上看,我們的市場占有率是最高的,本地居民把日用采購支出中的很大比例都用在了我們賣場,但從具體的品類上講,我們是否能維持一種購買的忠誠呢?這需要我們不斷地自省。要知道,咱們市百貨商場就是這么完蛋的——我們切掉它一大塊的品類銷售額,家電專業(yè)店切掉一塊,服裝專賣店和家居用品專業(yè)店再切掉一塊……但當時,百貨商場的經理們還覺得自已各部門的客流量和客單價都不小呢!

        周:是啊,它當時應該完全有采購能力自己另外打造一個超市系統(tǒng)。哎,咱們別說那么舊的了,現(xiàn)在我們這個市場也是強敵涌現(xiàn),我們有的優(yōu)勢他們也有?,F(xiàn)在就看我們怎么能在各個品類上壓過他們了。價格、品質足一方面,新品則要靠一幫特別懂得我們定位的供應商來參與才行!

        ?。簩?,在新品上,絕刈不能被他們牽著走!如果他們產品的定位不符合本地市場,他們還可以依靠別處的銷售額獲利;而如果我們被他們的產品害得丟棄了本地市場,我們就什么都沒了!

        利用供應商的力量

        ?。耗憔唧w說說,老高的B品牌為什么不入流?

        周:我當時就問老高“你足怎么考察B品牌衛(wèi)生巾的?”

        ?。核卮稹拔易阃ㄟ^市場上同類產品的價格對比和廠家支持力度分析得來的……”,是吧?

        周:你猜得很準,這種繹銷商的選抒標準都差不多。我當時就打斷他的話說:“你提到價格分析,既然你分析了這一品牌在整個品類中的價格對比,那么你是否分析過這個品牌在我們當?shù)氐膬r格對比?再深入一點,你是否分析過A賣場所經營品項的價格?”

        ?。耗闾岬健捌奉悺?,他們很難明白。我知道許多經銷商幫這個帶貨,幫那個捎貨,做了很多品類,但從來沒有過分類管理的概念。我估訓老高也肯定沒對我們賣場進行過分析。

        刷:的確如此。

        丁:照啊!這是最大的問題!分類管理是和供應商達成緊密合作的關鍵——我們要告訴經銷商們,跟咱們A賣場打交道,你必須打破傳統(tǒng)批發(fā)采購的那種模式,它已不再適用丁商品同質化、大賣場占壟斷的今天?,F(xiàn)在不再是“你提供什么商品,賣場就俏售什么商占^”的時代了,如今的采購模式已經轉變?yōu)椤澳嫦虿少彙薄M者需求什么,大賣場就采購什么一…

        周:好!按這個思路看下去,其實可以點撥老高他們一下:說到底,他們代理商(中間商)足和我們A賣場采購部門捆綁在一起的,換句話說,他們是賣場采購的一個外延!

        供應商們可能的反應

        ?。旱抢细咚麄兛赡軙f:“我無法接受這個觀點!做這類商品,我的經驗更豐富!我通過調研、分析和多年經驗,我感覺B品牌是有發(fā)展?jié)摿Φ?,才會爭取簽下代理。為什么你們不認可?”

        周:我所知道的是,以前經銷商都是按照對市場同質化商品的調研或分析,然后決定是否代理或簽約共同開發(fā)某一市場,廠家有時會協(xié)助他們進行分銷、鋪貨、宣傳——他們所有運作的環(huán)境就是在一種完全的“推”式營銷模式下,憑借“感覺+經驗”,根本不注重終端消費者需求。因此代理商們是為了,一家去推,而非為我們的顧客去采購。你要讓那些供應商們去想想:現(xiàn)在我們A賣場在本地區(qū)域內的日用消費品、生鮮品市場幾乎占壟斷份額,除了地理位置、店面的信譽外,我們采購的商品為什么這么暢銷和受歡迎?為什么會這么火爆?

        ?。菏前?應當告訴代理商們,“當今火你代理的B商品在A賣場推銷而遭到拒絕時,你是否會想到你的產品適合于哪些消費者?是否分析過A賣場B類商品的主要消費群?購買的價格帶?商品的包裝、味道、顏色等特性?”

        周:對嘛!我拒絕老高時,他最后講“你們賣場不乏我這個價位的商品呀?”我就反問他,“你說我們賣場的衛(wèi)生巾類商品不缺乏低價位的品牌,好,可你所代理的B牌衛(wèi)生巾主流規(guī)格又是低價位的商品,你想我能讓它入場嗎?”

        ?。哼@可是個低級錯誤!

        周:經銷商發(fā)蒙的時候很多!其實老高對我采購的這個品類很了解,他可以很清楚地說出我這個小類的結構:A賣場現(xiàn)在銷售的衛(wèi)生巾,低價格就有福建、杭州產的4個品牌,由于陳列面緊張,不但各廠家推出特價品來占領促銷花車,而且最近又有第5家還專門生產了“A賣場專賣的”C品牌超低價品項來常年銷售??梢挥龅綇S家的慫恿,他立刻就熱血上頭,忘記終端的情況了。

        丁:從根本上說,他們還沒有服務終端的意識。以為什么東西都可以混一混就過去了。(相反的例子請參看鏈接)

        僅有零售商是不夠的

        周:圖中就是我們整個的采購流程?,F(xiàn)在我們賣場也開始運用信息系統(tǒng)了,電腦數(shù)據(jù)分析可以幫我們來研究消費者的需求、心理價格、口味、包裝數(shù)量、色澤等等。但顧客要求我們的東西要比這還復雜!

        ?。簩?顧客需要我們干的事就是——從供應商中選擇適合這些數(shù)據(jù)的商品,在保證合適的時間、合適的品種、合適的價格與合適的送貨質量的基礎上,把它們采購來呈現(xiàn)到顧客面前。問題是那些本地的代理商也要做到這一點!

        周:不斷的“教育”是必需的,我們不能總是被動承擔供應商的錯誤——那樣會把我們累瘋的!一旦遇到采購勢力更強的對手,我們肯定會吃虧——我們沒法讓供應商在同質化的商品線上對我們保持忠誠,只有讓他們了解我們的定位,并幫助我們樹立市場占有率后才行。

        ?。壕唧w說,就是幫他們了解“逆向采購流程”,就是以研究消費者需求為前提的采購思維。這種思維,僅僅是零售商明白,那是不夠的。

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