企業(yè)渠道現(xiàn)狀：

目前，“統(tǒng)一”潤滑油在中國市場簽約的總經(jīng)銷商，遍布除港澳臺地區(qū)以外的所有338個地級市及部分近距離省份的縣級市場。由于產(chǎn)品細分戰(zhàn)略的實施，形成了汽車油、摩托車油、工業(yè)油和工程機械油4套互不重疊的網(wǎng)絡，經(jīng)銷商總數(shù)超過千家。

高：許多潤滑油企業(yè)的銷售人員經(jīng)常為“統(tǒng)一”潤滑油總經(jīng)銷商對品牌的忠誠度表示驚訝。他們不理解，為什么他們很難說服這些經(jīng)銷商更換品牌呢?

姚：簡單說，是因為我們與經(jīng)銷商之間形成了持久發(fā)展的共同利益保障關(guān)系!

事實上，有些總經(jīng)銷在面對利潤空間極度下滑時也會滿腹牢騷，但面對來自其他品牌顯而易見的誘惑時，他們卻又很難動搖!這種情形看似令人費解，但確實有其奧秘。

在過去近10年的時間里，加入“統(tǒng)一”隊伍的經(jīng)銷商很少有離開這一網(wǎng)絡的，正是這樣一個持久的網(wǎng)絡，推動“統(tǒng)一”實現(xiàn)了全行業(yè)最快速度的增長一我們用10年實現(xiàn)了年銷售達到20億元的夢想。

高門檻淘汰急功近利者

高：我們很想知道，究竟是什么使“統(tǒng)一”與經(jīng)銷商之間形成如此親密的關(guān)系?

姚：如果我告訴大家，即便是在十年前我們初創(chuàng)的時候，我們都堅持只有打預付款才能夠開始與“統(tǒng)一”合作，可能一些新品牌的銷售人員會不以為然。然而，“統(tǒng)一”的所有經(jīng)銷商確實都是這樣邁進“統(tǒng)一”潤滑油大門的!

高：很多廠家做了多年市場，卻依然要靠賬期來籠絡經(jīng)銷商。你們一起步就要求預付款，阻力不小吧?

姚：當時一些習慣了代銷的經(jīng)銷商對我們的規(guī)則嗤之以鼻，他們認為“統(tǒng)一”過于高傲了。

高：那你們怎么辦?

姚：確有很多商家因此而將“統(tǒng)一”拒之門外，我們毫不猶豫地放棄了這些經(jīng)銷商，絕不更改合作前提!這在當時曾經(jīng)被認為是沒有選擇到最優(yōu)秀的商家，因為銷售人員拜訪的不少商家都是當?shù)貥O有影響力的。但選擇合作伙伴，重要的是看他是否有長遠的眼光和做大事業(yè)的胸懷。

我們在過去的很多年里，要拿出大量時間去說服公司的銷售代表，告訴他們“統(tǒng)一”這樣選擇經(jīng)銷商對我們的長遠是如何如何有利!但在那些年里，銷售人員通常會認為，這只不過是出于企業(yè)眼前利益的考慮，僅是不愿擴大應收款而增加企業(yè)的風險。我承認，有一些可能后來會變得優(yōu)秀的銷售人員因為這一規(guī)則離開了“統(tǒng)一”，還有一些也許會變得出色的經(jīng)銷商也出于這一原因與我們失之交臂。但是，我們一直恪守著一個原則：在合作一年以內(nèi)且年銷售業(yè)績未達到100萬元以前，不提供任何資金和放寬結(jié)算的支持。

高：當時什么樣的經(jīng)銷商選擇了“統(tǒng)一”?

姚：這與經(jīng)銷商對未來的計劃有關(guān)系。很多打算干一番事業(yè)并選擇有發(fā)展?jié)摿献骰锇榈纳碳?，把目光停留在與眾不同的“統(tǒng)一”身上，開始關(guān)注“統(tǒng)一” 孤傲的原因。這時，“統(tǒng)一”的國際合作背景、多產(chǎn)品策略以及市場利益保障政策、銷售服務隊伍等優(yōu)勢被凸顯出來。他們決定投資這個一般商家不太容易進來的品牌!

這些經(jīng)銷商后來被證明是有眼光的。正是他們一步步執(zhí)行這一規(guī)則，使得加盟“統(tǒng)一”的經(jīng)銷商基本不會帶有短期的、嘗試性的、暴利的思想，而是希望扎扎實實建設品牌網(wǎng)絡來實現(xiàn)自身成長。而且，由于投入了資金，一些銷售多品牌潤滑油的經(jīng)銷商，格外重視對“統(tǒng)一”的推進，促進了“統(tǒng)一”市場占有率的快速提高。

高：產(chǎn)品初入市場階段，不用這種方法不是更容易啟動市場嗎?

姚：起點非常重要。許多剛剛開始建設網(wǎng)絡的廠家通常會有一個認識誤區(qū)，就是認為初始階段不能像成熟品牌那樣要求經(jīng)銷商，從而降低了起點，但可能因此就永遠不會成為“成熟品牌”了。經(jīng)銷商的眼光和目標對我們太重要了，我們與目光短淺的商家是很難共同前進的。提高門檻，擋住的只是一些當時可能比較誘人的經(jīng)銷商，但贏得的是真正優(yōu)秀的商業(yè)伙伴。

算經(jīng)銷商的利潤

高：“統(tǒng)一”經(jīng)銷商在合作過程中能夠如期獲利嗎?

姚：在“統(tǒng)一”的銷售部門，所有人都知道一個淺顯的道理：只有經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)和個人才會贏利。所以，從1995年起，我們銷售部的一項重要工作，就是幫助經(jīng)銷商算利潤——制定一些保障利潤的政策，提供一些保障發(fā)展利益的服務，所有銷售工作面向經(jīng)銷商長遠的利益。甚至每一年在評價經(jīng)銷商合作質(zhì)量的時候，我們采用的一個重要標準，就是參看經(jīng)銷商的贏利狀況。

高：聽說在“統(tǒng)一”成長過程中，經(jīng)常會有經(jīng)銷商面對利潤率下滑而心存不滿，特別是由于區(qū)域交叉影響而憤怒。您怎么看?

姚：這是任何一個持續(xù)發(fā)展的品牌都會面對的，是每一個高速成長時代必然出現(xiàn)的問題，也是所有經(jīng)銷商從做生意到做企業(yè)的過程中必然要面對的問題?！敖y(tǒng)一”在解決此類問題上有積極的態(tài)度和行之有效的措施：

第一，長期貫徹執(zhí)行區(qū)域保障政策，在與經(jīng)銷商簽約的每一個經(jīng)銷區(qū)域，簽約產(chǎn)品僅設獨家經(jīng)銷商；

第二，嚴禁任何越區(qū)銷售，通過《越區(qū)銷售處理實施細則》將區(qū)域保障政策具體貫徹，從處理銷售人員開始，狠剎竄貨風。比如，一個區(qū)域經(jīng)銷商的產(chǎn)品跨區(qū)銷售到其他區(qū)域，被認定后首當其沖受到經(jīng)濟處罰的是公司的銷售代表，繼而是被判定越區(qū)的經(jīng)銷商，罰金用于補償受害經(jīng)銷商的利益；

第三，合格的經(jīng)銷商年終會獲得一定的折讓獎勵，而不規(guī)范的經(jīng)銷商會受到縮減產(chǎn)品、縮減市場等多種處罰；

第四，產(chǎn)品快速更新，經(jīng)銷商無需更換品牌，就能獲取連續(xù)和穩(wěn)定的收益；

第五，定制類型產(chǎn)品不斷問世，為經(jīng)銷商提供發(fā)展機會；

第六，龐大的銷售隊伍，使每一家經(jīng)銷商享受固定客戶經(jīng)理的常年服務，擁有與企業(yè)溝通的穩(wěn)定渠道；

第七，每年常規(guī)的區(qū)域經(jīng)銷商會議，以及針對銷售人員多達10次以上的技術(shù)培訓機會，在發(fā)展思想和方法上共同提高；

第八，針對二級商提供強有力的直接服務，維護二級批發(fā)市場的價格與利益穩(wěn)定。當然，還有不斷強化的廣告宣傳、門店形象、促銷支持……

高：維護經(jīng)銷商的短期利益并不難，但是要想讓經(jīng)銷商形成長期合作觀念，就很困難了。

姚：正是因為這樣，所以我們一直努力尋找擴大經(jīng)銷商利益的途徑。特別是在規(guī)?？焖贁U大、利潤率逐漸下滑時期，“統(tǒng)一”更注重利用產(chǎn)品不斷根據(jù)市場需求快速創(chuàng)新的優(yōu)勢，引導經(jīng)銷商樹立“利潤守恒”觀念，反復幫助他們核算資本回報率和總利潤增長率，幫助他們正確理解微利時代的商業(yè)特征，正確理解商業(yè)規(guī)模與商業(yè)利益之間的科學關(guān)系，通過推進新產(chǎn)品、高級別產(chǎn)品市場建設獲得新利潤，渡過心理難關(guān)。

高：這是廠家從自己角度出發(fā)的自說自話，經(jīng)銷商能認同嗎?

姚：我們幾乎遇到了所有高速成長企業(yè)都遭遇過的利益沖突，有些是現(xiàn)實的，有些是心理的，“端起碗吃肉，放下碗罵娘”是成長時代的普遍商業(yè)心理特征。關(guān)鍵是碗里必須要有“肉”，只要有“肉”，就不怕“罵娘”，并且我們還鼓勵“罵娘”——這會使我們更加真實地傾聽到市場一線的聲音，有助于快速改進!只要我們本著共同利益前提，就一定能夠找到解決辦法，這也就是許多經(jīng)銷商經(jīng)常在抱怨之后仍然無悔執(zhí)著地發(fā)展“統(tǒng)一”的原因。

用管理提升拉動經(jīng)銷商與企業(yè)互動成長

高：在過去十年里，“統(tǒng)一”與許多總經(jīng)銷商的管理者成為好朋友，私下里無話不談。這種情誼僅僅是因為利益的緣故嗎?

姚：我經(jīng)常聽到這些老板們感慨，說選擇“統(tǒng)一”的一個重要原因，是因為“統(tǒng)一”的管理模式一直影響著他們的管理方式，“統(tǒng)一”的管理思想一直拉動著他們的發(fā)展思路。我覺得，這種管理上的相互影響促進，對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的逐漸成熟產(chǎn)生著巨大作用。不夸張地說，“統(tǒng)一”在銷售產(chǎn)品過程中，為經(jīng)銷商輸出的管理觀念和管理方法，實際上極大地提升著經(jīng)銷商的管理水平，帶動他們共同成長。

高：這種管理方法具體指什么?

姚：這種管理上的影響，最初是耳濡目染、逐漸浸潤式的。

比如，所有經(jīng)銷商在與“統(tǒng)一”潤滑油簽訂年度總經(jīng)銷合同的時候，開始無不認為“統(tǒng)一”的合同太復雜，要填寫的數(shù)字太多，要準備的材料太多。然而多年以后，經(jīng)銷商們逐漸感受到，“統(tǒng)一”的合同就是一份《目標管理計劃書》。按照這種共同制定的管理目標和分解目標，經(jīng)銷商們可以通過階段性目標達成率來考評工作質(zhì)量，實現(xiàn)過程的科學評價。

又如，我們通過建設銷售隊伍的方法推進服務，使經(jīng)銷商感受到了切實的好處，許多經(jīng)銷商由此“克隆”了我們對于銷售代表的管理制度、管理表單，照方抓藥式地建設了相應的服務隊伍，實施相關(guān)考核，使“統(tǒng)一”的服務延展到更深的市場層面……漸漸地，這種影響開始從自發(fā)階段向自覺階段轉(zhuǎn)化。

高：很多企業(yè)都不指望經(jīng)銷商在管理上能自覺轉(zhuǎn)化……

姚：所以，這種自覺顯得更有價值。從2000年起，“統(tǒng)一”開始進行電子信息化手段建設，首先得到了全國經(jīng)銷商的關(guān)注和支持，強烈要求與我們同進退。為此，有兩年左右時間，我們的銷售人員必須在拓展市場之余幫助經(jīng)銷商培訓電腦及網(wǎng)絡技術(shù)知識。目前，相當多的經(jīng)銷商已經(jīng)與我們實現(xiàn)了網(wǎng)上互動：發(fā)送電子訂單、了解產(chǎn)品信息、用電子郵件通聯(lián)。

近年，在企業(yè)招聘新員工的培訓周上，趕來參加培訓活動的經(jīng)銷商員工比我們招聘錄用的新員工還多。這說明，我們倡導的管理機制變革喚起了經(jīng)銷商的共鳴，大家對照我們企業(yè)的快速發(fā)展尋找著自己的差距。有一部分經(jīng)銷商甚至把“統(tǒng)一”的銷售代表任命為自己企業(yè)的管理干部……

對經(jīng)銷商的這種管理，已經(jīng)成為“統(tǒng)一”發(fā)展的另一個重要發(fā)展動力。

我們的經(jīng)銷商群體大部分是從簡單的個體經(jīng)濟發(fā)展起來的，在原始積累階段靠膽略、智慧等因素獲得了第一桶金。但是，隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的成熟變化，自身管理的弱點正在日益暴露出來，原有的優(yōu)勢正在被削弱。商家迫切需要有一些成功并切實的管理經(jīng)驗可以借鑒吸納，迫切希望有一個現(xiàn)成的模式可以參照?！敖y(tǒng)一”自身的管理總結(jié)對經(jīng)銷商有指導和帶動作用，企業(yè)的各項管理提升不僅能使自身受益，更能激發(fā)經(jīng)銷商的同步成長熱情。

連接制造商與經(jīng)銷商有很多紐帶和方法。我在許多教科書上讀過數(shù)百條吸引甚至捆綁經(jīng)銷商的成功經(jīng)驗，條條都閃耀著那些企業(yè)智慧的光芒。然而我總覺得，最切實可行的就是真正把他們當成自己的衣食父母，尊敬他們，愛護他們。我在企業(yè)里經(jīng)常講：我上有老下有小，全家的幸福都依存于經(jīng)銷商的努力上。我為他們做好服務，創(chuàng)造好的發(fā)展前景，我就什么都擁有了。

所以，我們對所有經(jīng)銷商永遠感恩!