上世紀初，偉大的奧地利經(jīng)濟學家熊彼特提出了“創(chuàng)新”理論，也因此被人們盛贊為迅速席卷二十世紀九十年代的“新經(jīng)濟”的先知。在他的理論中，創(chuàng)新被描繪成一個“創(chuàng)造性的破壞”過程：富有創(chuàng)新意識的新公司把那些行動遲緩、墨守成規(guī)的公司，趕出它們曾經(jīng)長期占據(jù)的市場主導(dǎo)地位。

但實際上，創(chuàng)新是需要付出成本和代價的，需要企業(yè)持續(xù)不斷地投入人財物力成本，實現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝、企業(yè)組織方式、管理模式等的改進和革新，使企業(yè)能夠建立起一種新的生產(chǎn)函數(shù)，從而改變市場競爭的規(guī)則，來約束、限制和打擊競爭對手。

正因為需要成本的付出，所以一直以來，創(chuàng)新經(jīng)常被當做企業(yè)面臨困境時不得已的求變之舉。即便是大企業(yè)，也不乏其例。IBM從上世紀五六十年代起就是IT界的藍色巨人，在規(guī)模不斷擴大的同時，保守、自負、封閉也同樣伴隨而生，所以在上世紀九十年代面對對手咄咄逼人的攻勢，龐然大物IBM只能疲于應(yīng)付，瀕臨絕境。

在如日中天時漠視創(chuàng)新，在深陷困境時寄望于創(chuàng)新，這是眾多企業(yè)的通病。創(chuàng)新的本意是要塑造持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是一種長期行為。而經(jīng)營的順境使企業(yè)對外部競爭缺乏敏感度，企業(yè)的經(jīng)營受限于過去的成功經(jīng)驗，在這種沒有危機意識的狀態(tài)下，創(chuàng)新的機制是無法有效建立起來的。當成功成為昨日黃花時，期望臨時抱佛腳般想象創(chuàng)新能挽狂瀾于即倒無疑于癡人說夢。

漠視創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的死敵，無論是賣方市場的需求導(dǎo)向時代，還是買方市場的競爭導(dǎo)向時代，無論是大企業(yè)還是小公司，創(chuàng)新都應(yīng)該成為一種元素和基因深植在企業(yè)每個員工身上。

當創(chuàng)新被企業(yè)充分認知并付諸實施時，即使是小公司，也會進發(fā)出強大的生命力。創(chuàng)立之初的索尼公司，在松下、東芝、夏普等大公司的擠壓下，以技術(shù)創(chuàng)新為主要競爭手段，以行業(yè)探索者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色制定著行業(yè)規(guī)則，逐步成為世界頂級品牌。相反，當創(chuàng)新不被企業(yè)所充分認知或削弱了創(chuàng)新在企業(yè)經(jīng)營中的地位時，即使是大公司，也將面臨被趕超的窘境。同樣是索尼公司，由于從九十年代中后期其創(chuàng)新能力的下降，遭遇三星強有力的挑戰(zhàn)。

所以，創(chuàng)新應(yīng)該成為企業(yè)日常的一種經(jīng)營態(tài)度，應(yīng)該納入企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、管理的各個環(huán)節(jié)。當創(chuàng)新被企業(yè)日?；浅淌交?，被實踐而非口號化，被始終如一地執(zhí)行而非亡羊補牢之舉，那么創(chuàng)新之劍就能夠劃破企業(yè)發(fā)展途中的阻擋之幕，因為創(chuàng)新所賦予企業(yè)的正是適時而變的能力和特性。

新型經(jīng)銷商群體之所以稱之為新，正是因為“創(chuàng)新”是其主要特征，無論是新銳的經(jīng)銷商還是轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，他們無不是打破了以前經(jīng)銷商運作的傳統(tǒng)手法，以新的視野、新的方法、新的理念在從事經(jīng)銷商事業(yè)，他們是創(chuàng)新的身體力行者。

但新經(jīng)銷商應(yīng)該也必須成為持續(xù)創(chuàng)新的經(jīng)銷商，把創(chuàng)新作為其經(jīng)營的一種常態(tài)，這樣才能真正成為渠道價值鏈中不可或缺的一部分。

經(jīng)銷商如此，其他企業(yè)亦如此。因為，競爭無限，創(chuàng)新無止境。