論壇主辦方：

《成功營銷》雜志社

中國代理商聯(lián)合會

論壇協(xié)辦方：

浙江商源食品飲料有限公司

論壇承辦方：

北京東方星企業(yè)形象策劃有限公司

特別贊助單位：

寧夏紅枸杞產業(yè)集團有限公司

與會主要嘉賓（以出場先后為序）：

楊謙：《成功營銷》雜志社社長、教授

黃國雄：中國人民大學商學院教授、博士生導師

俞雷： 杭州合智創(chuàng)業(yè)合伙人

方昕：深思顧問機構（香港）首席顧問、執(zhí)行董事

張勁松：寧夏紅銷售公司總經理

朱躍明：浙江商源食品飲料有限公司總經理

樊曉軍：山西八同集團董事長

楊強：天駒企業(yè)集團總裁

肖竹青：匯源集團北京她加他飲料有限公司副總裁

杜建君：深圳市深遠顧問機構董事長、首席顧問

劉毅：中國商機行銷同盟首席顧問 論壇主持人：

劉蔚:《成功營銷》雜志社副主編

8年入關談判，4年入世談判，3年保護期，至2004年12月10日，中國完成了加入WTO的一切準備工作。2004年12月11日，中國零售業(yè)將對外資徹底開放，這是一個具有歷史意義的日子，從此，我們將進入后WTO時代。

在后WTO時代，中國的零售市場、流通領域到底會發(fā)生怎樣的變化？特別是對代理商階層，會帶來怎樣的問題？他們今后的發(fā)展模式和出路在哪里？

“西湖處處是美景，望湖舉座皆貴人”。

2004年11月5日，來自全國頗有影響力的幾位經銷商領軍人物、著名流通領域專家以及眾廠商，為了探討中國渠道業(yè)的變革，探索中國渠道商發(fā)展新路，齊聚杭州的望湖賓館，展開了一場“西湖論劍”。

八年入關談判，四年入世談判，三年保護期，至2004年12月10日，中國完成了加入WTO的一切準備工作。2004年12月11日，中國零售業(yè)將對外資徹底開放，這是一個具有歷史意義的日子，從此，我們將進入后WTO時代。

在后WTO時代，中國的零售市場、流通領域到底會發(fā)生怎樣的變化？特別是對代理商階層，會帶來怎樣的問題？他們今后的發(fā)展模式和出路在哪里？

中國人民大學商學院教授、博士生導師黃國雄教授認為，中國的渠道商們正在面臨著一個事關生死存亡的困惑，自己到底能有多大的生存空間？能生存多久？“誰來為他們說話，誰來為他們解除這個困惑，通過這次會議，希望能取得共識，想出辦法，來促進發(fā)展?！秉S教授說。一直關注中國渠道領域變革和渠道商發(fā)展的深圳深遠顧問機構董事長杜建君說，“經銷商們走在一起，共商發(fā)展大計，這是非常難能可貴的，這是中國營銷界一個主體行業(yè)的覺醒與崛起?！?/p>

經銷商的未來

黃國雄：后WTO時代中國分銷領域新形勢

12月11日開始，中國進入后WTO時代，中國零售市場到底有什么樣的變化？市場會是怎樣的走向？

第一， 外資進入步驟加快了，對中國的市場沖擊將會更大。

從以前主要立足于一線、二線城市，現(xiàn)在向三線、四線的城市延伸；從示范性的進入轉變成了戰(zhàn)略性的發(fā)展，加快了本地化的進程和對中國消費者的研究，如為了探索深圳市場，沃爾瑪花了200多萬人民幣進行了調研，又投資在清華大學成立了中國零售業(yè)商業(yè)學院，這反映了外資戰(zhàn)略性的變化；從單一的資本注入到進行多種形式的資本運營，包括收購、兼并、合資、參股等。

第二，零售市場的結構要發(fā)生變化。

今后中國零售業(yè)的結構趨勢應該是這樣的：以大型的流通產業(yè)為主導，以中小商業(yè)為基礎，以外資商業(yè)為補充的多種經濟形式并存的市場結構。

第三， 連鎖的發(fā)展速度要放慢，自由連鎖、聯(lián)合采購將會成為熱點。

這幾年的連鎖企業(yè)是按照40％到50％的速度增長，但從明年后，將不可能以這種速度來增長，今后將更多地強調自由連鎖、自由結合、自由聯(lián)合采購，這也將是一個市場機會。

第四， 物流配送的發(fā)展要走出大建物流園區(qū)的誤區(qū)。

今后的物流配送，應該是以零售業(yè)自采自配為主導，以供應商的配售為主體，以雙方配送為補充，也就是多渠道的配送趨勢。第三方物流在中國還不能得到充分的發(fā)展。

杜建君：中國市場渠道演變的趨勢

第一個趨勢是“超”

具有全球供應鏈體系支撐的超級連鎖將會獨步中國大型城市的市場，中國大陸一定會誕生一兩家百貨連鎖巨頭。

第二個趨勢是“大”

隨著城市商圈演變和高速公路網(wǎng)的形成，更易于集中購物，更易于停車的特大面積的城際商業(yè)購物中心會崛起。

第三個趨勢是“專”

以行業(yè)或產品功能的屬性不同形成的專業(yè)細分，將誕生更多的高成長業(yè)態(tài)，另外，經銷商要跟上廠家變革的步伐，核心工作是業(yè)務的專業(yè)化和信息化。這是國內的經銷商，到了一個階段上不了臺階或與廠商發(fā)生矛盾的重要因素。

第四個趨勢是“小”

是極端的小，是貼近生活的小型產品或日常服務，通過對社區(qū)和鄉(xiāng)村的滲透，形成低成本、高毛利的渠道體系。

第五個趨勢是“短”

渠道扁平化是全球城市化市場的共性，也是中國高購買力地區(qū)發(fā)展的必然。

第六個趨勢是“沉”

城市市場的渠道業(yè)態(tài)的多樣性和扁平化成為趨勢，但中國廣大的三、四級市場正處于啟蒙、接軌和升級的階段，渠道要向它們下沉。

第七是“融”和“合”

從產品同質化到渠道的同質化，渠道的競爭將進入洗牌階段。

第八是“虛”

在許許多多的新行業(yè)或轉型成功的傳統(tǒng)行業(yè)，渠道功能將被虛擬化或部分虛擬化。“虛”恰恰是我們營銷的創(chuàng)新空間，如果這個空間喪失了，我們的競爭力就會喪失。

最后是“仁”

渠道是支撐上下左右關系的樞紐，企業(yè)的系統(tǒng)將會在社會、團體和消費者之間暴露無疑，廠商關系、客情關系的“仁者之道”是企業(yè)成功的根本。

楊謙：“四個結合”是經銷商未來的發(fā)展模式

綜觀國外渠道模式的演變進程與目前中國企業(yè)新型的渠道布局，中國經銷商在經營模式與思路上一定要有所改變。

第一個是實體與虛擬手段的結合。

虛擬手段，如網(wǎng)絡的應用，未來將會越來越多，這是經銷商新的利潤增長點。

第二個是品牌與資本的結合。

在經銷領域中，過去對資本的理解就是規(guī)模，但未來品牌也將成為資本的一部分。如果一個經銷公司以品牌為先導，甚至有做大自己品牌的意識和策略，那么它將會在市場上占有優(yōu)勢。

第三是批發(fā)與零售的結合。

批發(fā)商開零售店不是一個好辦法，但是批發(fā)商如果能夠將終端消費人群進行細分，針對某一特殊人群的專有渠道進行開拓，用差異化的銷售方式來滿足他們的需要，批發(fā)商與經銷商直接做零售是完全有可能的。這是經銷商的另一個利潤點。

第四是店鋪與無店鋪的結合。

貝塔斯曼的無店鋪經營模式，在北京、上海、廣州等地，所銷售書籍份額占到了這些地區(qū)整個書籍銷售額的15%。然而，效仿其運作模式的公司還在不斷增長，從這一點可以看出，這樣的渠道模式將是未來渠道的主流模式。

黃國雄：“中小市場”是經銷商的主要立足點

外資進入之后，主要是建立自己的供銷體系，從生產、采購、運輸、配送直至銷售，這種封閉式的、工業(yè)管理式的分銷體系對中國絕大多數(shù)供貨商是有很大影響的。但由中國的經濟特點所決定，我們自身的功能還有很大的發(fā)揮余地。中國的整個零售業(yè)，還是以中小市場為主，這就需要我們大量的供應商進行網(wǎng)絡嫁接。

發(fā)展中小零售業(yè)，才可以建立牢固、廣泛、有效的中國商業(yè)基礎，這包括中小城市的商業(yè)、中小規(guī)模的連鎖、中小型的商業(yè)。這三個方面，是中國商業(yè)的基礎，是我們供應商發(fā)展的主要陣地，

經銷商與制造商之間的關系

俞雷：把客戶培育成

合作伙伴，是渠道經營的要義所在

對好的品牌而言，建立渠道相對容易一些，這就是“水到渠成”。而對于不太好的品牌而言，只能通過渠道建立品牌的知名度。隨著產品的同質化，渠道就是建立市場的重中之重。

成功的中國企業(yè)大多屬于渠道驅動型企業(yè)，而渠道的兩個核心成員——制造商和經銷商之間，是一種共生關系，成功的渠道建設令雙方始終由于利益關系而相互依賴和支持。國內多數(shù)制造廠家普遍埋怨經銷商素質低、無商不奸，但是他們不了解把客戶培育成合作伙伴，正是渠道經營的要義所在。作為大客戶的經銷商在分銷供應鏈中的地位和角色應該是：

第一， 要成為能夠有效地調節(jié)供求平衡的蓄水池。

第二， 能夠為下游客戶（二級批發(fā)商和大賣場等）提供銷售服務（售前，售中和售后）。

第三， 能夠組織實施渠道促銷，包括對二級批發(fā)網(wǎng)絡和零售終端的促銷推廣。

廠家通過有效的銷售服務去滿足經銷商高層次的需求并提升其素質，使得他們可以更準確快速地反饋消費者的需求變化，并且更有效便捷地向消費者傳遞廠家的產品和服務，還可以建立上下游都認可的商業(yè)信譽。而廠家正是通過這種度身定做的個性化服務來持久地影響和控制渠道，在區(qū)域市場內有效地抵御競爭對手而立于不敗之地。

張勁松：從銷售職能的

執(zhí)行者轉變?yōu)槿娴氖袌鼋M織者

枸杞果酒的市場從無到有，從小到大，吸引了大量的社會資源，共同參與了寧夏紅的發(fā)展。但是市場在不斷地變化，為了適應這種變革，我們的渠道合作模式也在不斷地變化。

第一，從行使強大的銷售職能，轉變?yōu)槿娴氖袌鼋M織者。

寧夏紅已從傳統(tǒng)的廠、商模式走出來，廠家的身份也從行使強大的銷售職能，轉變?yōu)樾惺谷娴氖袌鼋M織、支持和服務職能，把更多的銷售機會，交給合作伙伴來完成。

除了長期在央視的黃金段位以及專業(yè)媒體上加強宣傳、為經銷商做好市場鋪墊外，在大型賣場和超市，寧夏紅更是承擔了所有的市場服務工作，減少經銷商在運作過程中的壓力。如我們正準備在明年5月份之間，組織一個全國百城、萬店、萬人促銷的示范工程，發(fā)動1萬名促銷人員，協(xié)助經銷商拓展渠道。

第二， 按照戰(zhàn)略計劃開拓渠道，對經銷商進行定向指導。

我們從戰(zhàn)略的高度開拓市場，對每一個選擇進入的市場，首先要詳細地論證規(guī)劃，尋找合適的資源。

在寧夏紅的指導下，我們的經銷商成功進入了餐飲渠道、便利店渠道，更成功地細化出了禮品市場的渠道等。我們會將一些經銷商在這些新型渠道的先進經驗在寧夏紅的整個經銷體系內推廣，指導大家的操作。

第三， 建立平等的溝通平臺。

我們建立了一個寧夏紅商會，以省為單位，把所有的省級經銷商組織起來，和廠家要政策，讓經銷商共同參與到寧夏紅的市場策略的制定上來，使策略更符合市場。

這可以讓經銷商聯(lián)合起來與廠家建立起平等的溝通平臺，讓經銷商對市場的建設、維護有真正的監(jiān)督權。

如何成為超級大經銷商

朱躍明：用資本有效整合資源

人才、品牌、網(wǎng)絡，這些都是經銷商發(fā)展中必不可少的資源。而資源總是稀缺的，商源用怎樣的思路和手段來解決這個問題呢？

首先，整合廠家的資源。

在商源的體系中，有很多品牌銷售公司，融入了經銷商與廠家雙方的資源，共同推廣品牌，大大地縮短了新品牌開發(fā)市場的時間。如杭州中華啤酒銷售有限公司，就是由商源的中商投資公司和華潤啤酒投資有限公司合作成立的。

其次，整合經銷商的資源。

很多經銷商發(fā)展陷入了困境，或缺乏好的產品和品牌，或缺乏資金實力去控制終端，或缺乏發(fā)展的思路和經驗。

商源以“一帶一傳”的模式幫助中小經銷商在較短的時間內就具備了資深經銷商的運作能力。2003年，商源的投資公司在金華、寧波，就用這樣的模式經營了兩家合資公司。這樣做在使商源的伙伴得到更快發(fā)展的同時，商源的網(wǎng)絡實力也得到了加強。

最后，整合人的資源。

每個人都希望自己當老板，在商源體系中大家都是老板。商源把每個人都作為一個品牌來培養(yǎng)，進行投資，這樣被商源培養(yǎng)出的優(yōu)秀人才，才愿意將公司的事業(yè)視為自己的事業(yè)，使商源的發(fā)展得到更大更有力的保證。

商源已經不是一個傳統(tǒng)意義上的經銷商、批發(fā)商、代理商，而是一家品牌營銷公司。要想成為一個優(yōu)秀的品牌營銷公司，就要與生產廠家、與零售終端很好地合作。很多的例子表明，誰擁有更多的資源，誰才能讓自己更加的強大。

聯(lián)合才能更好地進行維權與發(fā)展

樊曉軍：維權是代理商聯(lián)合會成立的初衷

2000年，在山西成立了中國第一個經政府批準的代理商聯(lián)合會。成立聯(lián)合會的初衷，僅僅是為了維權，而且在山西多起與零售終端的維權勝利中，聯(lián)合會都起到了決定性的作用，成為了一個與零售終端能平等對話的組織。

聯(lián)合會的發(fā)展價值已逐步凸顯。

但現(xiàn)在，這個平臺背后的發(fā)展價值已逐步凸顯。

現(xiàn)代意義的流通業(yè)包括連鎖零售、物流、批發(fā)。本土企業(yè)現(xiàn)在的情況是，零售企業(yè)不具備批發(fā)和配送的能力，廣大供貨商、代理商不具備零售的能力，作為本土的零售商、本土的供貨商，如果想與外資抗衡，應該想辦法把這三方面結合起來，相互滲透，同時完善物流功能，形成一個真正意義上的現(xiàn)代流通企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體。而代理商聯(lián)合會將會為構造這樣的企業(yè)聯(lián)合體搭建非常好的資源整合平臺。

借助聯(lián)合會，山西的代理商成功介入超市經營，開始實現(xiàn)掌控終端的夙愿。聯(lián)合會在資金擔保方面也取得了長足的進步，可以為會員提供資金方面的支持。我們還設立了信托計劃，通過社會控股來建設項目。

在物流、制造領域，我們都已經成功涉足。最近沃爾瑪進入山西，就是委托山西代理商聯(lián)合會進行的招商工作。我們還通過聯(lián)合會組織進行對經銷商的培訓。

現(xiàn)在的代理商必須進行相互整合，而且要快速進行，因為市場在高速發(fā)展。2005年隨著零售業(yè)的全面開放，國內流通領域將會受到更大的沖擊。

肖竹青：適應變革，擺脫搬運工的角色

一般的經銷商只能賣優(yōu)秀的產品，而優(yōu)秀的經銷商是使產品好賣，這就是經銷商的價值。

好賣的產品利潤相對要低許多，這樣就使這些經銷商僅僅是一個搬運工，掙的只是搬運費。難道說，他們不知道高利潤在哪里嗎？我想他們是知道的，只不過沒有前瞻性的目光或膽識讓他們錯過了一些機會。

在中國市場上大家都賣四角錢方便面的時候，武漢的一家代理商就開始賣2元錢的康師傅方便面，這其中的困難和風險都是很大的，但最后他成功了，不僅自己賺了錢還為康師傅組織了一個很大的經銷商隊伍。在這個過程中，他不但完成了自己從量到質的改變，也順理成章地成為了康師傅的領軍人物。經銷商如果永遠只是跟在其他的代理商背后，永遠只做成熟的產品，就永遠只能做搬運工，要擺脫做搬運工的角色，最主要的核心思想就是要具備前瞻性戰(zhàn)略眼光。