汪維鋼

究竟什么是成功的全球化？一個(gè)企業(yè)全球化是否成功，要看它在全球利潤分配中所占的份額。企業(yè)的目的是盈利，如果全球化對(duì)企業(yè)的利潤沒有正面影響，或者沒有增加企業(yè)在全球利潤分配中所占的份額，那么，它的全球化就很難稱為成功。這意味著該企業(yè)應(yīng)擁有領(lǐng)先的全球規(guī)模，強(qiáng)勢的全球品牌，并且有全球領(lǐng)先的技術(shù)。

在這樣的前提下，中國制造企業(yè)怎樣走出一條適合自己的國際化道路？可以從低成本和差異化兩個(gè)方向入手（見圖4）。

獲取全球規(guī)模實(shí)現(xiàn)低成本策略

首先要強(qiáng)調(diào)的是，低成本策略是指在與競爭對(duì)手同等條件下的低成本，而不是犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的低成本。“中國制造”如果質(zhì)量上不去，一味追求低成本，只能將企業(yè)鎖定在價(jià)值鏈的最低端，也無法樹立良好的品牌。

其次，低成本策略依賴全球規(guī)模來降低要素成本價(jià)格，即原材料和零部件的價(jià)格。這在很多情況下意味著在全球范圍內(nèi)整合所在行業(yè)。當(dāng)一個(gè)中國企業(yè)擁有全球規(guī)模優(yōu)勢后，它就可以更好地利用包括中國在內(nèi)的全球資源，降低成本。這也是為什么占據(jù)國際市場優(yōu)勢份額的公司通常擁有更低的成本。

再次，中國企業(yè)還應(yīng)通過對(duì)整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)改造創(chuàng)新不斷降低整體成本。這些措施包括集中采購、提高材料利用率和成品率，利用國際金融工具降低融資成本，通過信息技術(shù)降低制造費(fèi)用和物流成本等。事實(shí)上，通過流程優(yōu)化和IT技術(shù)，企業(yè)可以在價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)降低成本。

在具體操作時(shí)，有兩條道路比較適合中國制造企業(yè)。

1、 通過收購兼并獲得全球規(guī)模

收購兼并國內(nèi)和國外的同行是迅速獲取全球規(guī)模的主要途徑之一。一般是通過整合國內(nèi)市場，在采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國際市場。對(duì)“中國制造”來講，在考慮并購的時(shí)候要有全球總體成本（Total Global Cost）的觀念。

在很多時(shí)候，中國企業(yè)只是注重了某一方面，如收購了原材料產(chǎn)地的公司可以降低采購成本，但因此也可能增加運(yùn)輸?shù)绕渌矫娴某杀荆瑢?dǎo)致獲得的成本優(yōu)勢打折扣。

在這方面做得較成功的是中集集團(tuán)。中集選擇的收購都是在具有高額貿(mào)易逆差的地區(qū)，進(jìn)行大量戰(zhàn)略上的并購。因?yàn)榧b箱的制造成本、運(yùn)輸成本并不高，如果制造地貨源不足、空箱率高，那么運(yùn)輸成本就上去了。而貿(mào)易逆差大的地區(qū)，運(yùn)輸量也大，運(yùn)輸成本就肯定低。這樣，中集集團(tuán)在獲得低成本制造優(yōu)勢的同時(shí)，運(yùn)輸成本也有所下降，導(dǎo)致全球總體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)手。

2、通過OEM方式獲取全球規(guī)模

中國制造企業(yè)可以充分發(fā)揮低成本優(yōu)勢，整合全球訂單，并將類似的廠家擠出市場。盡管貼牌方式只能獲得相對(duì)較低的回報(bào)，但是如果能夠獨(dú)享這塊蛋糕，也相當(dāng)可觀。這方面的一個(gè)例子是格蘭仕。格蘭仕通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，通過貼牌生產(chǎn)走向海外市場，逐步成為“全球最大的微波爐制造中心”。格蘭仕堅(jiān)持大規(guī)模、低成本戰(zhàn)略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優(yōu)勢。

這條道路的優(yōu)點(diǎn)是成本低和難度相對(duì)較少，缺點(diǎn)是沒有自主品牌，只是相當(dāng)于國外企業(yè)的“制造車間”，隨時(shí)受到來自跨國企業(yè)“直接投資設(shè)廠”的威脅。但是如果注意吸收先進(jìn)的技術(shù)，也能逐步打造自身品牌。實(shí)際上，從1997開始，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕的自有品牌與OME之比從1:9到目前的4:6，呈逐年上升的趨勢。

實(shí)現(xiàn)差異化的四條途徑

鑒于中國制造在技術(shù)和品牌方面的相對(duì)弱勢，實(shí)施差異化策略很難像擁有強(qiáng)勢品牌和全球領(lǐng)先技術(shù)的跨國公司那樣進(jìn)行。經(jīng)過分析，我認(rèn)為有以下幾條切實(shí)可行的道路。

1、鎖定細(xì)分市場

處于相對(duì)劣勢的“中國制造”不可能采取全面開花式的國際化道路，關(guān)鍵是集中力量，鎖定自己的細(xì)分市場。一般來講，那些當(dāng)?shù)仄放茮]有很好滿足的需求是中國企業(yè)的主攻方向。

有一種傾向是“中國制造”的國際化應(yīng)該從發(fā)展中國家開始然后進(jìn)入發(fā)達(dá)國家。這其實(shí)是沒有做好市場細(xì)分研究的結(jié)果，想當(dāng)然地認(rèn)為發(fā)達(dá)國家沒有機(jī)會(huì)。其實(shí)，發(fā)達(dá)國家的一個(gè)細(xì)分市場往往含金量要比發(fā)展中國家高得多，而且成功登陸后能獲得全球信譽(yù)。比如，如果可口可樂是非洲某個(gè)小國的暢銷品牌，即使來到中國也不會(huì)取得巨大成功，而歐美暢銷品牌的意義就不一樣了。

江蘇好孩子集團(tuán)通過調(diào)研，鎖定了20美元以下的童車市場，因?yàn)檫@個(gè)市場基本沒有對(duì)手。經(jīng)過幾年的努力好孩子集團(tuán)就在美國奠定了龍頭老大的地位，然后進(jìn)軍歐洲市場，以更短的時(shí)間獲得成功。海爾在美國獲得成功的小體積冰箱，也針對(duì)了學(xué)生這一個(gè)美國品牌很少顧及的細(xì)分市場，很快取得市場份額第一。

2、聯(lián)合品牌

“中國制造”進(jìn)入他國市場的一大障礙是品牌。探討較多的是海爾模式，即以自己的品牌在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。這種模式雖然使海爾繞過反傾銷的壁壘進(jìn)入了發(fā)達(dá)國家市場，但從利潤的角度，至少到目前為止，海爾還是通過國內(nèi)的利潤在補(bǔ)償國外的虧損，這種成本高昂的國際化能否持續(xù)也是問題。

另一種是與當(dāng)?shù)毓竞献?，推出?lián)合品牌。通過與當(dāng)?shù)刂放啤罢驹谝黄稹钡姆绞?，迅速擴(kuò)大在消費(fèi)者中的知名度和美譽(yù)度。這實(shí)際上是一種信譽(yù)的傳遞。市場競爭的加劇往往會(huì)產(chǎn)生一些品牌知名度高，但銷售不理想的品牌?！爸袊圃臁比绻軌蜃プC(jī)會(huì)，與之展開聯(lián)合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。

在這方面，江蘇好孩子集團(tuán)的做法值得借鑒。當(dāng)年他們帶著研制出的改良型兒童手推車來到美國，找到美國一家有上百年歷史的老牌兒童用品銷售商COSCO公司，這家企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營問題，已經(jīng)退出了這一細(xì)分市場。但COSCO這個(gè)品牌在美國家喻戶曉，品牌信譽(yù)度高，并擁有龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。開始，COSCO公司要求好孩子集團(tuán)代工生產(chǎn)他們所看中的童車，用COSCO的品牌，并保證一定的銷量。但好孩子集團(tuán)認(rèn)為自己擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，擁有技術(shù)，堅(jiān)持用好孩子的品牌，由COSCO代銷。雙方一時(shí)爭執(zhí)不下，后來好孩子集團(tuán)考慮到歐美國家?guī)缀醪徽J(rèn)同第三世界的品牌，提議用“COSCO－Geoby”方式共同打品牌，最后達(dá)成共識(shí)。幾年下來，好孩子集團(tuán)童車在美國一舉成功，而且還將這一方式推廣到集團(tuán)的其他兒童產(chǎn)品，例如兒童自行車及童裝。

3、全球研發(fā)

缺乏核心技術(shù)是“中國制造”的軟肋。沒有核心技術(shù)，“中國制造”也許永遠(yuǎn)也改變不了“世界車間”的命運(yùn)。但是全球化的不斷深入很大程度上改變了技術(shù)的開發(fā)和傳播方式。一方面，國際化使技術(shù)創(chuàng)新更加透明，而且分工更細(xì)，并在全球范圍展開。技術(shù)創(chuàng)新往往來自于遍布世界的小規(guī)模公司，而大公司卻通過購買或收購等方式獲取。許多跨國公司都設(shè)立專門的部門來尋找和跟蹤這些小公司，隨時(shí)獲取新技術(shù)。另一方面，跨國公司可以在全球范圍內(nèi)獲取研發(fā)資源，越來越多的跨國公司將其研發(fā)中心落戶到歐美以外的地區(qū)，如中國、印度、東歐等充分說明了這一點(diǎn)。

這些特點(diǎn)給“中國制造”提升其技術(shù)水平帶來了機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。機(jī)會(huì)是“中國制造”可以像跨國公司那樣在全球范圍內(nèi)尋找研發(fā)資源和先進(jìn)技術(shù)，借助“外腦”實(shí)現(xiàn)技術(shù)獲?。惶魬?zhàn)是我們的信息和資金與跨國公司相比處于劣勢。目前，期望“中國制造”全面掌握所有核心技術(shù)是不可能的，但是如果中國企業(yè)能夠結(jié)合自身實(shí)際，有重點(diǎn)地利用全球化，加大投入，打造自身的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，還是大有可為的。比如，鎖定有創(chuàng)造性的小公司，與世界知名學(xué)府和實(shí)驗(yàn)室建立合作研發(fā)機(jī)構(gòu)，全球布局優(yōu)化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

這一方面，華為公司有一些成功的經(jīng)驗(yàn)。華為集團(tuán)在全球化過程中，特別注意建立全球的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。華為在美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為不僅建立起自己的全球研發(fā)體系，而且還逐步參與全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)，這為華為建立自己全球強(qiáng)勢高科技品牌的地位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、當(dāng)?shù)鼗锇?/p>

“中國制造”的國際化只靠自己努力是不夠的，還需要其他國家的合作伙伴。一般來講，制造業(yè)下游的零售商是戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象，對(duì)于他們來講，只要你的產(chǎn)品能給顧客帶來差異化價(jià)值，能幫他賺到錢，他就愿意銷售你的產(chǎn)品。另外，國際化的深入使得制造業(yè)進(jìn)入競合時(shí)代，在大部分制造業(yè)領(lǐng)域，都存在數(shù)家到數(shù)十家頗具規(guī)模的公司，行業(yè)領(lǐng)袖通常是其他企業(yè)“共同的敵人”。“中國制造”如果能利用成本和背靠中國本土大市場的優(yōu)勢，與其中的非領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同對(duì)付行業(yè)老大，也可實(shí)現(xiàn)雙贏。

例如，康佳在1996年進(jìn)入澳大利亞市場時(shí)，彩電還是索尼、松下等日本品牌的天下。康佳與合作伙伴——澳大利亞的培寶控股公司在四處碰壁后，不得不采用展銷的形式，進(jìn)行銷售?？导巡孰娰|(zhì)量好、價(jià)格便宜的特點(diǎn)使一些有眼光的小零售商成為其合作伙伴，銷量從1996年的8000臺(tái)增加到1999年的40000多臺(tái)。1999年，澳洲最大的家電連鎖零售商GOODGUYS允許康佳彩電進(jìn)入賣場，一舉奪取了GOODGUYS彩電銷售量的20%-30%。在GOODGUYS的帶動(dòng)下，澳大利亞幾百家家電連鎖專業(yè)店都開始銷售康佳彩電。

需要強(qiáng)調(diào)的是，“中國制造”要能提供差異化價(jià)值才有可能得到當(dāng)?shù)鼗锇榈膸椭?。如果康佳的價(jià)格和索尼、松下一樣貴，或質(zhì)量很差，歐洲的零售商是不會(huì)與之合作的。

（本文作者為科爾尼企業(yè)咨詢有限公司資深顧問）